『강점혁명』

마커스 버킹엄/도널드 클리프턴 지음, 박정숙 옮김, 청림출판

27주차 (10/2~10/8)

티올(윤정욱)

1. 작가 분석

가.   도널드 클리프턴

저자 도널드 클리프턴 DONALD O. CLIFTON은 1998년, 강점 심리학의 아버지 도널드 클리프턴 박사가 스트렝스 파인더 진단과 34개 재능 테마를 창시했다. 2004년에는 진단의 공식 명칭이 창시자를 기려 ‘클리프턴 스트렝스 파인더CLIFTON STRENGTHSFINDER’로 변경되었다. 약 30년에 걸친 클리프턴 박사의 연구에 뿌리를 둔 이 진단을 통해 수백만 명이 자신의 타고난 재능을 발견하고 개발할 수 있게 되었다.

세계적인 여론조사기관 갤럽을 이끌고 있는 짐 클리프턴(Jim Clifton) 회장은 한 때 주의력 결핍 장애(attention deficit disorder)로 학창 시절 학습에 어려움을 겪었다고 한다. 수업에 집중하지 못했고 난이도 낮은 시험조차 낙방 하고는 했다. 이 증상은 그가 대학을 입학 한 뒤에도 이어졌다. 그는 "수업 시간 중 교수나 다른 학생들이 말하는 것을 전혀 알아듣지 못했다"고 고백했다. 

저명한 교육심리학자인 그의 아버지 도널드 클리프턴(Donald Clifton)은 자신의 아들이 본인처럼 교육자의 길을 걸을 수 없다고 결론 내렸다. 아버지는 그에게 "너의 약점은 절대로 고쳐지지 않을 것이다. 반면 너의 강점은 무한히 개발될 수 있다"고 말했다. 그러면서 아버지는 교육자 대신 그의 적성에 맞는 영업(sales)직을 추천했다.

도널드 클리프턴은 사람들은 각각 다른 재능을 가졌으며 이 특화된 재능을 개발함으로써 보다 행복한 삶을 살 수 있다는 '긍정심리학'의 선구자다. 그가 고안한 '강점 발견 프로그램'(finder)은 지적사고(Intellection), 배움(Learner), 행동(Activator) 등 재능을 총 34개 테마로 분류해 각 개인의 재능을 찾도록 돕는 테스트로 지금도 국내외 기업에서 인재 채용 시 사용하고 있다. 

아버지의 조언에 따라 영업에 뛰어든 클리프턴 회장은 레코드 앨범 판매, 농장 광고 등 여러 번의 성공을 경험했다. 마침내 자신감을 얻은 그는 친구와 본격적으로 기업들에게 시장 조사 결과를 판매하는 사업을 시작했다. 회장은 "이 일은 내게 딱 맞는 일이었는데 바로 당시 내가 '판매'와 '아이디어 창출'을 흥미 있어 했기 때문이다"이라며 "현재 갤럽 일도 그 때와 크게 다르지 않다. 여전히 판매와 아이디어가 주된 업무다"라고 설명했다. 클리프턴 회장은 그가 '약점을 고치려 들지 말고 대신 강점 개발에 집중하라'는 아버지의 조언에 평생의 빚을 졌다고 강조했다. 

클리프턴 회장은 "주위의 성공한 사람들은 대부분 자신의 약점이 아닌 강점 분야에서 경력을 쌓아 성공할 수 있었다"고 주장했다. 회장은 갤럽 창업주인 조지 갤럽(George Gallup) 박사를 예로 들었다. 그는 "갤럽 박사는 그 자신이 성공한 사업가가 되지 못할 것이란 걸 알았다. 그는 언젠가 내게 '팝콘 가게 하나 운영해본 적이 없었다'고 말했다. 그러나 갤럽 박사는 가르치는데 천부적인 재능이 있었으며 여기에 집중하고 에너지를 쏟을 줄 알았다. 그를 아는 세계적인 리더들은 박사를 인생 최고의 스승이라고 말한다"고 설명했다. 

이어 "콜린 파월(Colin Powell) 전 국무부 장관도 자신의 강점을 잘 알았던 사람"이라고 소개했다. 그는 "콜린 파월 장관이 갤럽을 방문했을 때 자신은 늘 최고의 군인이 되기를 염원해왔다고 말한 바 있다"며 "그리고 그는 실제로 4성 장군 뿐 아니라, 미 국무부 장관 직을 역임했으며 역사상 가장 영향력 있는 군인이 되었다"고 강조했다.

클리프턴 회장은 "콜린 파월은 군인이고 조지 갤럽은 교육자였으며 나는 세일즈맨이다"이라며 "만약 갤럽이 군인이 되고자 했다면, 파월이 세일즈맨이 되고자 했다면, 그리고 내가 교육자가 되고자 했다면 우리들 중 누구도 성공할 수 없었을 것이다"라고 주장했다. 

그는 "왜냐하면 우리는 각자가 가장 잘 하는 것을 하지 않았을 테니까 말이다. 성공하고 싶다면 내 아버지의 말씀처럼 자신의 약점을 고치려 하지 말고 자신에게 주어진 강점을 활용하고 개발하는 데 집중하라"고 조언했다.

[머니투데이 2015.8.3 기사 참조]

나.   마커스 버킹엄

비즈니스 세계에 일대 혁신을 불러일으킨 강점 혁명의 아이디어를 만들어낸 마커스 버킹엄(MarcusBuckingham)은 세계적인 조사분석 기관 갤럽에서 20여 년간 근무하면서 강점 발견 프로그램 스트렝스파인더를 고안해냈다. 200만 명의 비즈니스맨을 대상으로 한 인터뷰와 철저한 분석 연구로 완성된 스트렝스파인더는 비즈니스계의 논의를 더 잘할 수 있는 것에 집중하는 방식으로 변화시키는 단초가 되었다. 그의 아이디어는 「월스트리트저널」, 「뉴욕타임스」, 「포천」 등의 주목을 받았으며 『위대한 나의 발견 강점 혁명』은 출간 이후 500주 연속 「뉴욕타임스」 베스트셀러로 인기를 누리며 비즈니스 현장에서 활용되고 있다.

한편 그의 강점 연구는 대표 강점 발견에서 그치지 않고 개인이 가진 강점이 가장 탁월하게 발현될 수 있는 역할 찾기로 확장되었다. 이후 10여 년간 최고의 성과를 내는 하이퍼포머들을 대상으로 한 연구를 통해 개개인이 가진 몇 가지 강점이 결합되어 잠재적인 재능을 최대로 발현되게 만드는 역할, 즉 강점 역할이 존재한다는 것을 밝혀냈다. 마커스 버킹엄은 이 강점 역할을 어떻게 활용할 것인가에 초점을 맞추고 개인에서 조직까지 이를 효과적으로 활용할 수 있도록 스탠드아웃 강점 테스트를 개발했다. 이 테스트는 개인의 강점 역할 두 가지와 이를 결합하여 성과를 높이기 위한 방식을 알려주는 것으로 개인적 영역에서 조직적 영역에 이르기까지 구체적인 실천 지침을 제안해 「하버드 비즈니스 리뷰」 등 주요 언론에서 조명 받았다.

현재 TMBC의 대표로서 스탠드아웃 테스트를 기반으로 강점을 높은 업무성과로 연결시키는 방법을 컨설팅하고 있으며 다수의 매체에 기고 활동 및 비즈니스맨들을 대상으로 한 강의 활동을 펼치고 있다. 지은 책으로 글로벌 밀리언셀러 『위대한 나의 발견 강점 혁명』을 비롯해 『여성을 위한 강점 혁명』, 『강점이 미래다』 등이 있다.

[네이버 지식백과] 마커스 버킹엄 [Marcus Buckingham] (해외저자사전, 2014. 5., 교보문고) 참조

다.   저자 대담 (한국 경제 위기 관련)

세계적인 조사회사 갤럽의 짐 클리프턴(65) 회장을 지난 2일 만났다. 인터뷰를 앞두고 한참 신문을 정독하던 벽안의 그가 입을 열었다. 국내에서 발행된 영자신문 1면에 실린 ‘한국 경제 위기’란 기사를 공감한다는 듯 가리켰다. 한국 상황을 익히 알고 있는 듯 ‘박근혜 대통령이 하야할 것으로 보이나. 박 대통령 지지율이 한 자릿수로 떨어진 것이 사실인가. 최순실 사태 이전 지지율은 어느 정도였나’와 같은 질문을 기자에게 던지기도 했다. 그는 “한국은 스스로 위기 극복이 가능하다”고 말했다. 한국 경제를 뒤덮고 있는 불확실성, 한국인들이 느끼는 불안과 좌절감을 털어내기 위해서는 변화가 필요하다고도 했다. 그의 말은 간결했지만 내용은 직설적이었다.

클리프턴 회장은 비선 실세의 국정 농단 사태인 ‘최순실 게이트’로 흔들리고 있는 한국의 상황에 대해 해결 방법이 있다고 했다. “국민 요구에 부응하는 대통령을 뽑으면 된다”는 것이다. 미국을 예로 들었다. 1972년 미국 워싱턴 워터게이트 빌딩에 있던 당시 민주당 본부에 침입사건이 발생한다. 배관공으로 변장한 사람들이 도청장치를 설치했던 것인데 이들은 가택 침입 혐의로 기소됐다. 유죄 판결을 받은 사람 중 한 명이 백악관이 모든 지휘를 했다며 법원에 편지를 보낸다. 이렇게 불거진 ‘워터게이트 사건’은 2년 뒤 리처드 닉슨 당시 대통령의 자진 사퇴를 이끌어 냈다.

클리프턴 회장은 “현직 대통령이 구속될 수 있는 상황에 직면하자 당시 미국인들은 국가와 국민의 자존심이 바닥에 떨어졌다며 낙담했다”고 했다. 그는 “미국의 위신이 땅에 떨어졌다고 생각했던 미국인들은 가장 정직한 대통령을 뽑길 원했고, 그로 인해 지미 카터가 당선됐다”고 말했다. 그는 “카터 대통령은 강한 리더는 아니었지만 미국 대통령 가운데 가장 정직했고 국민은 이후 로널드 레이건이라는 강한 리더를 선출하면서 미국을 강대국 자리에 올렸다”고 강조했다. 클리프턴 회장은 “한국인들 역시 이번 경험을 통해 앞으로 전례가 없을 정도로 정직한 대통령을 뽑게 될 것이며, 한국 국민 스스로 이 사태를 진정시키게 될 것”이라고 말했다.

클리프턴 회장은 한국의 미래를 어둡게 하는 또 다른 원인으로 기업을 꼽았다. 그는 “한국 기업들이 변하지 않으면 한국 경제는 부도 위기를 맞게 될 것”이라는 경고성 발언도 주저 없이 했다. 그는 “한국 기업의 관리 시스템은 다른 어떤 나라 기업들보다 후진적이며 실패하고 있다”고 지적했다. 이른바 ‘땅콩 회항’으로 불리는 2014년 말에 발생한 대한항공 회항사건과 최근 발생한 삼성전자의 갤럭시노트7 발화사고를 예로 들었다. 한국 기업 문화가 상명하복의 지휘 통제(command and control)를 기반으로 하는 탓에 직장인들의 일에 대한 몰입도가 낮다는 점도 짚었다. 갤럽 조사에 따르면 한국 직장인들의 몰입도는 11~13% 정도에 그친다는 것이다. 그는 “문제는 일에 몰입하지 못하는 나머지 90%의 직장인”이라며 “이는 사무실에서든 공장에서든 대부분의 사람이 일에 몰입하지 못하고 제자리걸음(zero development)을 하고 있다는 뜻”이라고 말했다.

그는 “위기를 맞은 기업들은 혁신이라는 이름을 앞세워 슬로건을 내걸고 캠페인까지 하지만 아무런 소용이 없다”면서 “리더가 바뀌지 않기 때문”이라고 확언했다. 부연 설명이 이어졌다. “기업 문화의 70% 이상은 중간 리더들로부터 만들어진다. 직장인 개개인 입장에서 보면 일터의 모든 경험은 상사와의 관계에서 비롯된다. ‘나’와 함께 일하는 상사의 영향을 많이 받는데 이 중간 리더들이 바뀌지 않으면 아무리 회사가 혁신을 하더라도 변화가 일어날 수 없다.” 그는 “기업인들은 이런 사실을 잊고 자신이 스스로 회사를 이끈다고 생각한다”면서 “그러나 실제로 최고경영자(CEO) 자신이 이끄는 것은 조직과 직원이 아니라 기업 인수합병(M&A), 재무제표, 가격 정책 같은 ‘일’일 뿐”이라고 덧붙였다.

그는 혁신이 제대로 이뤄지기 위해서는 약점보다 강점을 살피는 문화가 돼야 한다고 말했다. 직원들의 약점을 파악해 보완하도록 하기보다 ‘잘하는 것을 더욱 잘하도록 만들라’는 것이다. 그는 갤럽이 35년 조지 갤럽 박사에 의해 설립돼 조사회사로 성장했지만 최근 들어 빅데이터를 기반으로 행동경제학을 오랫동안 연구해 온 기업이라며 설명을 이어 갔다. 갤럽 조사에 따르면 80년 이후 출생한 소위 ‘밀레니얼 세대’가 기업에 입사하면서 변화가 시작됐다. 과거 직장인들에게 중요한 요소는 급여와 만족감, 상사, 인사고과, 일이었던 반면 밀레니얼 세대는 목적과 의미, 발전, 지속적인 대화, 자신의 삶을 중시하는 것으로 드러났다. 그는 “오늘날의 직장인들은 그저 월급만을 받아 가길 원치 않는다”며 “충족감을 얻기 위해 몰입할 수 있기를 바라며 약점이 아닌 선천적인 강점에 집중하는 조직문화 속에서 일하고 싶어 한다”고 덧붙였다.

클리프턴 회장은 “직원들의 몰입도를 높이기 위해 리더들은 직원들 앞에서 정직해야 하며 참여와 몰입을 이끌어 내는 데 집중해야 한다”고 말했다. 클리프턴 회장은 “사람들은 성공한 리더들의 공통점을 찾고 싶어 하지만 그런 공통점은 존재하지 않는다”고 잘라 말했다. “타고난 리더들을 뜯어보면 공통점보다 다른 점이 훨씬 더 많기 때문”이라는 것이다. 그는 “중요한 것은 자신의 강점을 아는 것으로 자신만의 장점을 알게 되면 놀라운 결과를 가져올 수 있다”고 덧붙였다.

클리프턴 회장은 자신을 예로 들었다. 88년 갤럽에 ‘영업맨’으로 합류했는데 창업주였던 갤럽 박사는 자신과 다른 교육자형 리더였다는 것이다. 그는 “어린 시절 부모님이 나를 갤럽 박사처럼 교육자로 키우려 들고, 갤럽 박사를 영업맨으로 키우려고 했다면 두 사람의 인생은 불행했을 것이고 실패했을 것”이라고 덧붙였다.

클리프턴 회장은 또 “한국 청년들이 일자리 부족을 고민하는데 일자리는 정부가 만들어 주지 않는다”고 단언했다. 그는 “각국 정부가 공익사업을 늘리고 일자리 지원금을 주면서까지 일자리를 늘리려 하고 있지만 일자리 부족을 해결할 수는 없다”고 말했다. 전 세계 70억 인구 가운데 15세 이상의 성인은 50억 명에 달하는데 일하고 싶은 ‘괜찮은 일자리’는 12억 개에 불과하며 양질의 일자리를 원하는 인구는 30억 명에 달한다는 것이다. 부족한 18억 개의 일자리를 채우기 위해서는 국내총생산(GDP)의 성장이 필요한데 성장 동력은 정부가 아닌 개인과 기업에 있다는 말도 덧붙였다.

그는 “회사 발전에 기여하는 인재는 전체 직원의 15% 수준”이라며 “한국의 경우 이보다 낮은 10%에 불과한 것으로 조사됐다”고 전했다. 클리프턴 회장은 “기업들은 직원들에 대한 교육과 복지 지원으로 동기 부여를 해 핵심 인력을 전체 직원의 30% 이상으로 늘려야 할 것”이라고 조언했다. 그는 “역사를 통틀어 새로운 경제와 일자리는 젊은 사람들이 무언가를 만들었을 때 생겼다”며 “원하는 미래가 있다면 스스로 만들어야 한다”고 말했다. 클리프턴 회장은 “한국의 젊은이들이 우리가 무엇을 창업할 수 있는가, 만들고 싶은가를 고민하기 시작하면 한국의 모든 게 달라지기 시작할 것”이라며 창업과 도전을 강조했다.

II. 가슴을 치고 들어오는 문구들

[추천사 By 구본형]

(7) 자기 계발은 자신의 강점을 발견하고(①), 집중적으로 활용함으로써(②), 스스로를 차별화시키는 것(③)이다.

è 구본형 선생님이 추천사를 썼다는 점이 놀라웠다. 바로 이 문장 하나에 구 선생님께서 늘상 강조하시던 자기 계발의 요체가 담겨 있다. 자기 계발의 광풍은 때로는 우리를 지치게 한다. 맹목적인 ‘계발’의지는 구심점을 잃고 비틀거리는 팽이와 같다. 팽이를 돌려보면 알 수 있다. 손목에 힘을 주고 줄을 힘차게 놓았다가 당기면 팽이는 처음에는 큰 원을 그리며 마당을 빙글빙글 도는 듯 하다가도 그 원이 차츰 작아지다가 어느 새 한 점에 멈춰 서고는 그 자리에서 서서 제 한 몸 바쳐 미친 듯이 돌아간다. 자기 계발도 다르지 않다. 마당에서 큰 원을 그리며 도는 것은 ‘자기’를 발견하는 시간이다. 바로 자신의 유일무이한 강점을 발견하는 시간이다. ‘자기’가 없이는 ‘계발’이 있을 수 없듯이 자신을 돌아보고, 스스로의 강점을 발견하는 탐색의 시간을 거치지 않고서는 계발을 이어 갈 수 없다 (1단계). 그리고 탐색의 시간 끝에 마침내 자신의 한 ‘점’을 찾았다는 것은 구심점을 찾았다는 의미다. 그 때부터는 다른 곳으로 눈길을 주지 않고 집중적으로 파내려 가야 한다. 자신의 강점을 활용하고 실험하는 도전의 단계다 (2단계). 마당에 깊은 흔적을 파 내고 자신만의 흔적을 남기는 것, 그것은 앞선 단계가 끝나면 자연스런 따라오는 결과물에 불과하다 (3단계)

(8) 아주 오래 전에, 사람은 그 타고남에 따라 달리 가르쳐야 된다는 것을 알고 있는 위대한 스승이 있었다. 바로 공자다. 내 생각에 공자는 다른 사람을 계발시켜 주는 것에서 즐거움을 찾는 재능을 이미 날 때부터 가지고 있었던 것 같다.

è 사람들이 가진 재능에는 크게 34가지의 테마가 있다. 이 가운데서 가장 특징적인 모습이나 재능이 그 사람의 개성을 구분 짓는 요소가 된다. 논어에 수록 된 공자의 일화를 미루어 짐작해 보건대, 그에게는 “개별화”와 “개발”의 테마가 있었던 듯 하다.

(9) 인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고나지 못한 데 있는 것이 아니라 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한 데서 오는 것이라는 말은 옳다.

è 옳은 말이다.

(10) 자신의 강점을 발견한 사람은 성공에 접근한 사람이다. 더 나아가 자신의 강점을 강화하고 활용하는 사람은 이미 성공한 사람이다. 자신이 가장 잘 할 수 있는 것을 하는 사람, 매일 아침 일어나 그것을 할 수 있는 사람, 그 사람이 바로 성공한 사람이고 행복한 사람이다.

è 모든 구체적인 사고와 행동에는 답이 있다. 구체적으로 말 할 수 있다는 것은 스스로는 이러한 것을 설명할 수 있다는 것이다. 스스로 이해하지도 못한 것을 타인에게 설명시키려 하고 나아가 납득시키려 하는 사람들을 우리는 조심해야 한다. 스스로가 그런 사람이 되어서도 안 된다.

[당신은 매일 강점을 발휘하며 살고 있는가?]

(13) 뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.

(14) “당신은 매일 직장에서 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회를 얻습니까?”

è 한 줄의 질문이지만 스스로 자신의 강점을 알고 있는지, 그것을 발휘하면서 일하고 있는지를 돌아보게 한다.

(17) 약점에만 매달려 악순환을 되풀이하는 고리에서 과감히 벗어나 강점을 찾아내 그것을 바탕으로 성과를 올리는 ‘강점 혁명’을 시작하고자 한다면, 모든 조직은 무엇보다 그 구성원들에 대해 갖고 있는 잘못된 가정을 버려야만 한다. 올바른 가정에서 출발하는 것은 매우 중요하다.

첫 째, 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 갖고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다.

둘 째, 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

[ 1부 : 강점을 활용하는 성공적인 삶 ]

<1장 : 자신 있는 삶>

(34) “여러분과 나 사이에 차이가 있다면 단지 나는 매일 아침 일어나서 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회를 가진다는 사실입니다. 매일매일 말이죠. 이 말이 내가 여러분에게 해줄 수 있는 최선의 충고입니다”

(35) (워렌 버핏) 그는 자신의 강점이 무엇인지 정확하게 알았고, 그것을 적극적으로 활용했기 때문에 언제나 즐겁게 일에 몰두할 수 있었고, 그 결과 세계 일류의 투자가가 되었다.

(36) 자신의 타고난 재능을 찾아내고, 훈련과 학습을 통해 발전시켜라. 그리고 그것을 바탕으로 일할 수 있는 분야가 어떤 것인지 찾아내라.

è 이 책의 핵심을 이 한 줄로 설명할 수 있을 것 같다.

(40) 강점(Strength)이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다.

(41) (중요한 원칙 세 가지)

첫 째, 강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. 그래야만 성과를 예상할 수 있다. (중략) 반복해서, 만족해야 하며, 성공적으로 수행할 수 있어야 한다.

둘 째, 남보다 뛰어나기 위해서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닐 필요는 없다.

셋 째, 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다.

(44) “자신의 강점은 최대한 활용하고 약점은 관리하라”

(45) 첫 번째 혁명적 도구는 타고난 재능과 학습을 통해 얻은 능력을 구별하는 방법을 아는 것이다. (중략) 물론 연습과 훈련으로 능력이 좀 더 나아질 수는 있을 것이다. 인간은 적응이 뛰어난 동물이기 때문에 자신에게 부족한 부분을 채워나가는데 있어 빠르게 반응한다. 문제는 연습만으로 계속해서 완벽에 가까운 수행 능력을 보일 수 있느냐이다. 당연히 연습만으로 완벽함을 만들 수는 없다. 어떤 활동에서 강점을 개발하기 위해서는 어느 정도의 천부적인 재능이 요구 된다.

 <용어 구분>

 √ 재능 : 무의식적으로 반복되는 사고, 감정, 또는 행동.

 √ 지식 : 학습과 경험을 통해 얻은 진리와 교훈으로 구성되어 있음

 √ 기술 : 활동의 단계

(46) 예를 들어 낯선 사람과도 쉽게 인간관계를 맺을 수 있는 능력은 재능이다. 반면 당신에 대해서 잘 알고 당신을 기꺼이 도와줄 지지자들의 네트워크를 형성하는 능력은 강점이다. 이런 강점을 만들기 위해서 당신은 기술과 지식을 통해 타고난 재능을 완벽하게 만들어야 한다.

è 강점은 재능, 지식, 기술 이 세 가지 요소가 모두 결합되어야 만들어진다.

(47) 강점을 기반으로 한 삶을 구축하는 데는 재능, 지식, 기술 모두 필요하지만, 이 세 가지 중에서 가장 중요한 것은 재능이다. (중략) 진정한 강점을 구축하기 위해서는 자신의 가장 뛰어난 재능을 발견하고 지식과 기술을 통해 그것을 다듬어 나가야 한다.

è 그렇다면 재능과 지식 그리고 기술이 모여 우리의 강점으로 만들어진다면 각각의 특성이 강점형성에 기여하는 부분은 어느 정도가 될까? 셀프 점검이 가능한 항목을 만들 수는 없을까? 그것을 숫자로 표현하는 것도 본질을 왜곡할 우려가 있기는 하겠지만, 내가 개인적으로 생각하는 수식은 아래와 같다. 이것으로 자신이 특정 목표나 대상에 대해 얼마만큼 강점혁명을 잘 이루고 있는지를 점검해 볼 수 있을 것이다. 물론 각 항목에 대한 중요도는 개인마다 차이가 있을 수 있다.

Ex #1) (자신이 생각하기에)

“재능”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : XX % (ⓐ)

“지식”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : XX % (ⓑ)

“기술”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : XX % (ⓒ)

(단, ⓐ+ⓑ+ⓒ = 100%)

√ 강점 혁명 셀프 점검 :

   (지식 ⓑ + 기술 ⓒ) / (100 – 재능 ⓐ) x 100

Ex #2) 예를 들어 영업사원 A와 B가 고객들의 네트워크를 형성해서 이를 자신의 업무 성과로 연결하고 싶은 목표가 생겼다고 하자. 이 목표를 자신의 강점으로 삼고 싶다고 했을 때, 자신이 강점을 갖추기 위해 필요한 “재능”, “지식” 그리고 “기술” 각각의 비중을 아래와 같다.

<영업 사원 A : 백화점 내 건강식품 판매>

“재능”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 50 % (ⓐ)

“지식”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 30 % (ⓑ)

“기술”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 20 % (ⓒ)

√ 분석 :

1)     낯선 사람에 쉽게 말을 걸 수 있는 “재능”도 중요하지만 (50%), 건강식품을 판매하는 일인 만큼 본인이 판매하는 상품에 대한 “지식”도 상당히 중요하다고 판단 (30%)

2)     해당 상품을 팔기 위한 “기술”은 상대적으로 중요하지 않다고 판단 (20%)

√ 셀프 점검 :

1)     나의 재능은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 50% (25점/50점 만점) ⓐ

2)     나의 지식은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 100% (30점/30점 만점) ⓑ

3)     나의 기술은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 100% (20점/20점 만점) ⓒ

√ 셀프 점검 결과 : (30 + 20) / (100 – 25) x 100 è 66.7점

<영업 사원 B : 공원 앞 장난감 판매>

“재능”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 80 % (ⓐ)

“지식”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 10 % (ⓑ)

“기술”이 강점 형성에서 차지하는 비중 : 10 % (ⓒ)

√ 분석 :

1)     낯선 사람에 쉽게 말을 걸 수 있는 “재능”이 가장 중요한 요소라고 판단 (80%)

2)     해당 상품이 상품에 대한 해박한 지식을 요구하는 것이 아니기 때문에 높은 “지식”이나 “기술”은 필요하지 않다고 판단 (20%)

√ 셀프 점검 :

1)     나의 재능은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 100% (80점/80점 만점) ⓐ

2)     나의 지식은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 100% (10점/10점 만점) ⓑ

3)     나의 기술은 몇 점인가? (최상, 높은, 보통, 낮음, 최하) è 50% (5점/10점 만점) ⓒ

√ 셀프 점검 결과 : (10 + 5) / (100 – 80) x 100 è 75점

★    유사한 조건이라도 “재능”이 자신의 강점을 형성하는데 다른 두 가지 요소(지식, 기술)에 비해 미치는 영향이 더 큰 것을 알 수 있다.

(48) 두 번째 혁명적 도구는 당신의 두드러진 재능을 알아내는 시스템이다. (중략) 이러한 관점으로 두세 달 동안 자신을 관찰해 보라. 시간이 지나도 만족스러운 결과가 나오지 않는다면, 자신은 그 일에 맞지 않는다고 생각하고, 다른 일을 시도해 보아라. 시간이 지나면 자신의 두드러진 재능이 드러날 것이다. 일단 발견한 재능은 자신의 강점이 될 수 있도록 다듬어야 한다. (중략) 가능성을 강점으로 바꾸어나가는 것은 어디까지나 당신에게 달려 있다.

è 자신의 재능을 아는 것과 그것을 강점으로 변화시키는 것은 별개의 문제이다.

(50) 세번 째 혁명적 도구는 재능을 묘사하는 공통적인 언어이다. (정확 / 긍정 / 일반적)

<2장 : 강점은 어떻게 만들어지는가>

(59) 강점은 처음부터 완성된 형태를 드러내지 않으며, 한꺼번에 모습을 드러내지도 않는다. 강점은 강점으로 발전할 가능성이 있는 재능이 발전하여 나타나는 것이다. 여러분은 연습과 학습을 통해 지식과 기술을 획득할 수 있다. 하지만 재능은 갈고 닦아야만 강점이 될 수 있다.

(60) 강점을 개발하는데 필요한 지식은 두 가지 이다. 먼저 사실에 입각한 지식이 필요하다. (중략) 두 번째 지식은 경험적인 것으로 (중략) 일을 하면서 스스로를 훈련시키고, 배우고, 습득해야 하는 것들이다.

(62) 어떤 환경에서든 배울 수 있는 기회가 제공된다. 그 기회를 놓치지 않고 강점을 개발하는 데 이용하는 것은 전적으로 자기 자신에게 달려 있다.

(63) 어떤 사람이 변했다고 말하는 것은 그 사람의 본질적인 성격이 변한다는 것이 아니라 가치관이나 희망사항이 변했음을 의미한다.

(64) 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라.

(65) 우리는 변하지 않는다. 단지 재능을 인정하고 그것을 중심으로 삶의 목표를 다시 세우는 것이다. 그러면 우리는 자기 자신에 대해서 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

(65) 기술은 경험적 지식을 체계적으로 만들어 준다.

(69) 기술은 강점을 개발하는 동안 진정한 재능과 결합될 때 가장 가치 있는 것이 된다.

[ 2장 : 강점은 어떻게 만들어지는가 ]

(70) 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이라고 정의 내렸다.

[ 3장 : 스트렝스파인더 ]

(90) 자발적인 반응, 동경, 빠른 학습속도, 만족감은 당신의 재능을 발견할 수 있는 실마리가 된다.

(101) 당신이 어떤 일을 하는 중에, 현재와 미래 중 어느 시제를 의식하고 있는지 생각해 보는 것이 좋다. 현재의 상황에만 급급해하면서 “이 일이 언제 끝날까?”를 생각한다면, 재능을 사용하고 있지 않은 것이다. 하지만 미래를 생각하며 즐거워하면서 “언제 또 이 일을 하게 될까?” 라는 기대가 일었다면 당신은 그 일을 즐기고, 재능 중 하나를 사용하고 있을 가능성이 높다.

[ 4장 : 강점은 어떻게 만들어지는가 ]

[ 5장 : 스트렝스파인더에 대한 질문 사항 ]

(183) 우리의 발전을 가로막는 장애물은 바로 강점을 살리기를 주저하는 우리의 태도이다.

(185) 약점에 대한 이런 병적인 집착은 학교와 가정에서의 교육 방법과도 깊은 관련이 있다.

(189) 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시키는 일은 개인의 몫인 것이다.

[ 6장 : 강점에 따라 직원을 관리하는 방법 ]

(245) 관리자는 직원들 한 사람 한 사람에 관심을 기울여야 한다. 샘 멘데스처럼 직원들의 행동을 주시하고 ‘그들 개개인에게 맞는 언어’를 골라야 한다.

[ 7장 : 강점은 기반으로 한 조직 구축 ]

(294) 직원들의 성장 가능성은 그들이 어떤 강점을 가지고 있느냐에 달려 있으므로, ‘기술의 차이’를 없애기 위해 노력하기보다는 직원들의 강점을 발견하고 활용하는 방법을 알아내는 데 들어가는 훈련 시간과 비용을 아끼지 말아야 한다.

(295) “당신은 매일 직장에서 가장 잘하는 일을 할 수 잇는 기회를 얻습니까”

è 이 질문에 “매우 그렇다”라고 응답한 직원이 20퍼센트 밖에 되지 않는다고 한다.

III. 내가 저자라면

1) 목차에 대하여 (독자의 눈으로) : 목차의 좋은 점, 아쉬운 점, 잘못된 점을 분석

가.   기존 목차 구성 :

1부. 강점을 활용하는 성공적인 삶 (서론)

1장) 자신 있는 삶 è 이상적인 삶의 예시

2장) 강점은 어떻게 만들어지는가 è 의문 제기

√ 요약) 서론을 통해 강점 혁명의 ‘필요성’과 각 개인의 강점이 어떻게 만들어지는지에 대한 설명이 서술되어 있다.

2부. 자신만의 강점을 찾아라 (본론 I : 개인 편)

3장) 스트렝스 파인더 è 자신만의 강점 찾는 방법 (개인)

4장) 강점은 어떻게 만들어지는가 è 세분화 (개인 재능 분석)

√ 요약) 모든 개인이 가지고 있는 특징적인 성향(재능)을 서른 네 가지로 구체화 및 분류하였다. 이 가운데서 개인의 두드러진 재능을 발견하는 수단으로서 ‘스트렝스 파인더’를 소개하고, 각자의 재능(테마)가 가진 특징들을 소개한다.

3부. 기업에서 강점을 활용하는 방법 (본론 II : 조직 편)

5장) 스트렝스 파인더에 대한 질문 사항 è 피드백 (Q&A)

6장) 강점에 따라 직원을 관리하는 방법 è 직원 관리

7장) 강점을 기반으로 한 조직 구축 è 조직 관리

√ 요약) 각 개인이 가진 재능을 파악함으로써 강점 혁명을 이룰 수 있고 이 것은 조직 내에서도 직원 관리, 조직 관리 등의 분야에서도 마찬가지로 적용 될 수 있다.

2) 보완이 필요한 점 (독자의 눈으로) :

가.   결론은 어디에?

본문 구성을 살펴보면 서론 (도입) + 본문 I (개인 강점 혁명) + 본문 II (조직 강점 혁명) 로 구성되어 있는 것을 알 수 있다. 결론으로 저자의 말이나 강점 혁명을 통해 얻을 수 있는 효과를 다시 한번 강조해 주는 것도 좋을 듯 하다.

나.   3부 5장(Q&A) 항목은 따로 구성하는 것이 어떤지?

Q&A 항목을 3부 (본문 II) 첫 장으로 구성한 저자의 의도를 파악하기 어렵다. 본문 I과 본문 II 사이 보다는 결론 등으로 활용하여 본문의 마지막에 구성하는 것이 더 나을 듯 하다.

3) 이 책의 장점 (독자의 눈으로) : 이 부분이 이래서 좋았다, 이런 점이 이 책의 미덕이다 등등

가.   자기자신을 이해하는 단초이자 모든 철학의 시작 :

이 책은 단순히 개인의 재능을 찾아주는 책이 아니다. 가이드북이 아니다. 이 책에 나와 있는 대로 한다고 해서 자신의 재능을 백 퍼센트 찾을 수 있을지도 의문이다. 하지만 우리가 막연히 인지하고 있던 개개인의 재능을 서른 네 가지로 명확하게 구체화 시켰다는 것은 저자의 공이 크다고 할 수 있다. 개인은 저마다 강점을 발휘할 수 있고 그렇게 하기 위해서는 무엇보다 우선적으로 자신이 가진 재능(테마)에 대해서 이해해야 한다. 앞으로 나아가 큰 일을 도모하기 전에 스스로에 대해서 알아야 한다. 그것은 서양 철학의 기원인 소크라테스가 주장했던 것과도 일치하며, 동양 철학에서도 마찬가지다.

나.   일상 속에서의 변화 :

자신의 재능을 알아차리고 나면 무엇이 달라질까? 스트레스를 받는 상황에서 스스로를 좀 더 유연한 태도로 바라 보로 수 있을 것이다. 우리는 언제 스트레스를 받을까? 대개 두 가지다. 직장에서 받는 스트레스와 대인관계에서 오는 스트레스다. 직장에서 만나는 사람들 간의 대인 관계에서 오는 스트레스는 만병의 근원이다. 그런데 스스로의 재능(테마)에 대한 이해가 부족할 때는 이 스트레스의 원인을 자신에게서 찾기 쉽다. 상사나 부하 간의 업무에 대한 이해의 차이가 있을 때 스스로를 탓하기 쉽다.

‘내가 무엇을 잘 못했지?’ ‘왜 나는 이것밖에 하지 못할까?’ ‘왜 나는 그 때 기회가 있었음에도 불구하고 많은 사람들 앞에서 나의 주장을 펼치지 못했을까?’ ‘왜 나는 저 사람과 있으면 답답하고 불편할까?’

하지만 자신이 가진 고유의 재능(테마)를 이해한다면 이러한 스트레스로부터 얼마 간 자유로울 수 있는 여지를 스스로 만들어 낼 수 있다. 나에게 『존재감』, 『커뮤니케이션』과 같은 재능이 없음을 이해한다면 사람들 앞에서 발표를 하지 못한 것으로 자신을 자책할 필요가 없다는 것을 알 수 있다. 대신 남들에게는 없는 『분석』이나 『정리』와 같은 재능으로 얼마든지 자신이 회사와 주변 동료들에게 기여할 수 있음을 알게 된다. 우리가 가진 약점에 사로잡혀 있을 필요가 없다는 사실 만으로도 우리에게 얼마나 큰 위로가 되는지 상기할 필요가 있다.

다.   개인을 넘어 조직으로

우리가 자신의 재능(테마)을 이해했고, 이를 업무나 대인관계 속에서 적절히 활용하면서 자신의 강점을 더욱 키워나가는 선 순환의 삶을 살게 되었다고 하자. 여기서 그치면 안 된다. 인간은 혼자 사는 동물이 아니기 때문이다. 부득불 사회 그리고 조직 속에서 우리는 자신의 역할을 담당할 수 밖에 없다. 이 책은 개인을 넘어 조직 속에서의 개인의 역할에도 큰 관심을 둔다. 조직 속에서도 강점 혁명은 이룰 수 있다. 특히 조직을 현재 관리하고 있는 관리자나 앞으로 개인의 역할에서 벗어나 조직을 관리하려는 개인이 있다면 반드시 이 책의 3부 내용을 읽어보아야 한다. 그런 의미에서 관리자에게는 『개별화』의 재능이 꼭 필요하다. 각 구성원들의 특성을 개별적으로 이해하고 이를 조직의 필요에 많게 그들의 에너지를 분배할 수 있어야 하기 때문이다.

만약 현재 자신이 어느 조직의 관리자임에도 불구하고 『개별화』의 재능이 없다면 어떻게 해야 할까? 그렇다면 그 사람은 지금껏 왜 자신의 조직 내에서 그렇게나 많은 문제들이 있었는지 이해할 수 있는 단초가 되었을 것이다. 만약 자신의 조직에는 아무런 문제가 없었다고 이해한다면 그는 『개별화』의 재능은 물론 『공감』, 『커뮤니케이션』 등의 재능도 없는 사람일 확률이 매우 높다. 물론 『개별화』 재능이 관리자가 되기 위한 필수조건은 아니다. 그 지능이 없어도 자신이 가진 다섯 가지의 재능(테마)를 활용해 훌륭한 관리자가 되기 위한 방법은 얼마든지 있다. 현재 관리자인 또는 앞으로 관리자가 되고자 하는 사람들이라면 이 책을 반드시 읽어야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

4) 내가 저자라면 이렇게 (저자의 눈으로) : 내가 저자라면 이 책에서 아쉬웠던 점을 이렇게 해결하겠다.

가.   저자의 다섯 가지 테마를 본문에 실어 본다면?

(나의 다섯 가지 테마를 살펴 보고, 나의 이러한 재능들이 발현되었던 경험이 예전에 있었는지 살펴 보고자 함)

# 포용 (Includer) :

THE EQUAL 동아리 활동 (외국 유학생의 한국 생활 지원), 이주 노동자 및 이주 여성을 위한 한국어 교육

# 행동 (Activator) :

화장품 구매 대행을 하고 싶어서 생각이 난 그 날 바로 LUSH 화장품 직구 신청 (행동하며 배우고 알아가기)

# 최상화 (Maximizer) :

이력서 수정하는 모습, 발표문 또는 에세이 수정할 때 여러 번 고치는 모습 등

# 공감 (Empathy) :

논쟁에 잘 휩싸이지 않는 모습. 상대방이 주장하는 내용에 대해 충분히 그럴 수 있다고 잘 이해되는 모습 등

# 정리 (Arranger) :

여행 일정 짜기. 유연성 가지기. 명절 고향 왕복 티켓 구매 시, 매진의 상황 속에서도 필요한 티켓을 구하는 모습.

나.   내 주변 사람들의 재능(테마)은 어떻게 나올까? (작성 중)

    내가 생각한 연구원 동기들의 재능(테마)과 그들의 실제 재능 비교해 보기