1. 저자에 대하여 

30년이 넘는 세월 동안, 허브 코핸은 적대적인 군부독재 정부와의 협상부터 인질 교환 협상에 이르기까지 그는 친밀하고 섬세한 그물로 세계의 헤드라인을 장식한 드라마들을 수없이 연출해 낸 네고시에이터로 활동해왔다. 그의 의뢰인들은 기업 최고 경영층, 기업가, 스포츠 극장 에이전트뿐만 아니라 아메리카 합중국의 수많은 정부 기관들, FBI, The U. S. Conference of Mayors 그리고 The U.S. Department of Justice에 이르기까지 광범위하다. 지미 카터와 레이건 대통령의 대테러 정책 고문으로 있을 때 그는 이란의 인질극 위기에 휘말려 들었고 TWA Flight 847 비행기 납치 사건과 Achille Lauro 납치 사건에 대한 정부 대책위원회의 핵심 인물로도 있었다.

대부분의 이론가들과는 달리, 허브 코헨은 N.F.K 풋볼 선수단 파업이든 GM의 소송 문제든 적극적으로 협상에 뛰어들었다. 뿐만 아니라 소비에트 연방과의 군사력 통제 협상에도 참가해 실질적 성과를 이루어 냈다.

그의 폭넓은 실무 경험과 독특한 프레젠테이션 스타일의 결과로, 코헨은 정확한 상황 파악과 복잡한 사건을 말로 풀어내어 사람들에게 정보와 즐거움을 제공하는 사람으로 국제적인 명성을 떨쳤다.

그는 공식적으로 1963년 ALLSTATE INSURANCE COMPANY에서 고객 불만 조절자와 대변인들을 위한 2주간의 협상에 대한 강의를 시작하는 것으로 그의 경력을 시작했다. 그는 협상의 스타일을 "Win-Win, Win-Lose and Lose-Lose"의 세 가지로 처음으로 나누어 제시했다.

허브 코헨의 분석은 높은 통찰력을 지니는 동시에 매우 유머러스한 관점을 가지고 있어서 수많은 국제적 출판물들에 다양하게 드러난다. 그 자신은 TIME지, PEOPLE, 이코노미스트, 뉴요커, 에스콰이어, 리더스 다이제스트, 뉴스위크, 롤링스톤즈, GOOD HOUSEKEEPING 심지어는 플레이보이에 까지도 기사를 투고했었다.

그는 『YOU CAN NEGOTIATE ANYTHING』의 저자이다. 이 책은 거의 일년동안 뉴욕 타임즈의 베스트셀러 리스트에 올랐었고 26개 언어로 변역되어 출간되었다.

몇 해가 지나면서 허브는 캘리포니아에 방송된 GM의 텔레비전 광고에서 대변인으로 나왔고, 이 광고는 그 해의 TV 광고상을 수상했다. 그에 관한 테이프와 CD, 비디오들이 쏟아져나왔고, 그는 Tonight Show, Good Morning America, The Today Show, Larry King Live, The 700 Club, Dr. Phil, Sixty Minutes등 쟁쟁한 TV쇼의 게스트로 초대받았다.

냉전 체제가 지속되는 동안 허브 코헨은 독일 Bad Kissingen의 동서독 국경근처에서 미군에 소속되어 일을 했다.

대학과 법학대학원에서 재학 중일 때, 그는 이미 수많은 기업들과 정부기관들을 위해서 일을 했었고, 궁극적으로 미시건 경영대학원의 능력 있는 구성원으로 성장했다. 그때 이후로 그는 수없이 많은 교육 기관과 기업에서 강의를 했다. 하버드 협상 프로젝트, 예일 법학전문대학원, 켈로그 학교, 와튼, 위스콘신 대학교, 캘리포니아 샌디에이고 대학, McGill 대학교, UBC, 그리고 콜롬비아 대학, 시카고 경영 대학교 등 모두 쟁쟁한 이름들 뿐이다.

허브와 엘런은 40년이 넘는 세월동안 만족스러운 결혼 생활을 유지해오고 있다. 그들의 아이들은 샤론(현재 뉴욕 남부의 미국 검사 연방 검찰관), 스티브(샤론과 같은 직장에 있다가 지금은 뉴욕 로펌에서 근무), 그리고 리치(유대인 재단에서 상을 탄 작가)이다.

2. 마음을 무찔러 들어오는 구절들

capter1 협상이란 무엇인가?

15. 협상은 당신에게 무엇인가를 원하는 상대로부터 당신에 대한 호의 그리고 당신이 원하는 무언가를 얻어내는 일이다.

16. 오늘날의 승자는 단순히 재능을 가지고 노력하는 사람뿐 아니라, 원하는 것을 얻기 위해 협상을 해나갈 줄 아는 능력을 가진 사람에게 돌아간다.

16. 협상은 거미줄처럼 얽혀 있는 긴장과 대립 속에서 자신에게 유리한 결과를 얻기 위해 정보와 힘을 사용하는 것을 말한다.

20. “모르겠습니다. 저는 지시받은 대로 정확히 일을 처리했을 뿐입니다. 악의적 복종의 예

22. <<협상에서 가장 중요한 세가지 요소>>

1) 정보-당신이 상대에 대해 알고 있는 것보다 상대측이 당신에 대해 더 많이 알고 있을 것이라고 생각하게 된다.

2) 시간-상대는 당신처럼 조직의 압력, 시간의 제약, 최종기한 등과 같은 어려움이 없는 것으로 생각하게 된다.

3) 힘-상대는 당신보다 더 많은 힘과 권위를 가지고 있다고 생각하게 된다.

22. 모든 힘의 크기는 그 힘을 쓰는 사람이 그것을 느끼고 믿는 정도에 달렸다. 만일 당신이 힘을 가지고 있다고 스스로 생각한다면, 실제로 당신에게는 힘이 있는 것이다.

23. <<소크라테스와 예수 그리스도>> ...사람들에게 질문을 하며...그들에게는 목표와 기준이 있었다. 그들은 기꺼이 위험을 감수했고, 그럼에도 불구하고 항상 자신이 처해있는 상황을 지배했다. 더 나아가 죽음의 방식과 죽음의 장소까지도 선택했다.

CHAPTER2 모든 것이 협상의 대상이다

25. ...확고한 목표를 (원하는 구입금액의 한계를 결정한) 세운 것이다.

정보

시간

힘

-관행이 갖는 힘

31. 당신이 정한 전제에 활발하게 도전함으로써 당신 자신의 경험을 enLDJSJADJ라.

-합법성이 갖는 힘

37. 즉 489달러 95센트는 하느님이 인쇄를 해서 내려보낸 숫자가 아니라 이들이 협상을 별여 타협을 이뤄낸 결과다.

38. 이 특별한 상황에서 협상을 하는 것이 내게 있어 편한가?

협상을 하면 내가 필요로 하는 것을 충족시킬 수 있는가?

협상의 결과로 얻는 이익이 내가 소비하는 정력과 시간만큼 가치가 있는 일인가?

당신이 볼 때 세 가지 질문에 모두 그렇다고 대답할 수 있는가?

39. 필요에 따라 기회를 선택하라.

39. 삶의 틀을 만들고 개선해 가는 데 당신은 자신이 생각하는 것보다 훨씬 더 큰 역할을 할 수 있다는 것이다.

CHAPTER3 협상에 이용되는 몇 가지 테크닉들

경쟁의식을 유발하라

필요를 충족시켜라

-염가판매를 이용하라

-상대의 약점을 찾아라

-측면을 공격하라

-만약...?

-최후통첩

50. <<이를 성공시키기 위해선 상대가 이 협상에 많은 것을 투자하도록 만든다.>> 그는 이미 당신과의 관계에서 많은 시간을 투자했고 당연히 그가 소비한 노력에 대한 보상을 받고 싶어한다.

-미끼 던지기

53. 이 작전의 성공 여부는 소요된 시간에 비례해서 결정된다.

54. 상대측을 어떤 형태로든 그 상황에 투자하게 만들어야만 되는 이유이다.

-도와주세요

55. ...고상하고 전문가이며 학식이 있는 양 으스대느라고 실상은 피로에 지쳐있기 마련이다. 이러한 유형의 사람은 언제나 모든 것을 다 아는 것처럼 행동하려다가 자신의 약점을 노출시키고 만다. 하지만 반대로 이따금씩 “잘 모르겠는데요. 도와주시겠습니까?”라고 말하는 사람은 어떨까?

-약점을 강점으로

-이해가 안가는데요

60. 너무 빨리 ‘이해’하지 말라. ...답을 알 수 있을 것 같아도 오히려 질문할 수 있는 여유를 가져라. ...최소한 상대측으로 하여금 시간이든 정보든 노력이든 뭔가를 투자를 해서 최후 통첩이 먹혀들게 하고 결국 자신에게 이익이 돌아오도록 해야 한다.

-최후통첩 성공시키기

1)케이크에 크림 바르기

61. 최후 통첩은 협상의 막바지에 제시되어야 하며, 절대로 처음에 해서는 안된다.

2)부드럽게 입맛에 맞게

61. 상대방을 깔보거나 기분을 상하게 해서는 안된다.

“나는 당신의 어려움을 잘 알고 있습니다. 그리고 당신의 의견은 온당합니다. 하지만 이 이상 제가 어떻게 해볼 도리가 없습니다. 제 입장도 좀 생각해 주십시오.”

-바꿀 수 없는 요리법

62. ...더 이상 협상의 여지가 없음을 상대에게 알려주는 데 효과적이다.

-한정된 메뉴에서 선택하게 하기

63. 나는 이상황에서 당신보다 약간 유리함에도 불구하고 한 번 더 튕겨본다.

PART2. 무엇이 협상을 좌우하는가

CHAPTER4. 힘

68. 힘은 목적지로 갈 수 있도록 도와주는 수단이어야 한다.

72. 당신이 힘을 갖고 있다고 굳게 믿어라.

-경쟁의 힘

78. 선택사항이 없는 상태에서는 협상에 절대로 임하지 말라.

-합법성의 힘

78. 당신은 협상을 하면서 인생을 살아갈 때, 그 합법성에 대해 의문이 제기되거나 도전을 받을 수도 있다. ...당신은 이익이 되는 경우 합법성의 힘을 최대한 사용하고, 그 반대라면 합법성에 도전하라.

80. “제가 그렇게 하는 첫 번째 사람이 되도록 해보지요.”

-위험을 감수해서 얻는 힘

82. 위험을 감수하기 우해서는 상식에 덧붙여 용기가 필요하다

83. 당신이 그 무언가를 반드시 가져야 한다고 느낄 때, 당신은 항상 가장 높은 가격을 지불하게 되어있다.

87. 위험을 나눠서 다른 사람들과 나눌 수 있게 된다면, 당신은 그 위험을 감수할 수 있을 정도로 줄일 수 있게 된다. ...나는 당신에게 위험을 감수하라고 권한다. 그러나 나는 당신이 절제할 수 있는 위험만 감수하길 바란다. ...먼저 승산이 있는지 계산하라.

-동참해서 얻는 힘

88. 위험을 함께 나눔으로써 위험은 당신에게 적정한 수준으로 변하고, 당신은 유리한 기회를 이용할 수 있는 입장에 서게 된다. ...다른 사람에게 도와달라고 설득하라. 계획과 결정을 짓는 과정에 참여하도록 유도하라. ...기억할 것은 사람들은, 그들이 지원을 해서 시작한 일은 끝까지 지원한다.

89. ·전반적인 위험을 분산시킴으로써 당신은 좋은 기회를 잡을 수 있다.

·동료들이 모든 근심을 함께 나누고 지원을 해주니 당신의 스트레스정도가 줄어든다.

·당신의 그룹 멤버들의 일치된 헌신은 상대방에게 굉장한 힘을 전파한다.

90. ..회의에 임하기 전에 모든 팀 멤버들의 동참을 위해 협상을 하지 않았기 때문에 일어난 일이다.

90. 뛰어난 협상을 위한 충고: 항상 모든 일을 할 때는 다른 사람들의 참여를 얻어내라. 그들로 하여금 행동을 취하게 하라. 그 행동이 당신뿐 아니라 그들 자신의 것이 되도록 만들어라. 관여는 참여를 낳는다. 그리고 참여는 힘을 낳는다.

<힘의 원천>

-전문지식의 힘

93. 협상초기에 당신의 출신 배경과 자격을 상대방에게 증명해 보여라. ...당신이 기자고 있다고 다른 사람들이 생각하는 지식을 실제로 습득하라. 미리 대비하라.

94. 예리한 말 몇 마디 정도...전문용어 중 몇 개를 선택해서 가끔 사용하라.

-필요의 지식이 갖는 힘

95. ·특정 논점들과 요구 사항들, 이들은 공개적으로 언급된다.

·상대측의 진정한 필요는 거의 말로 나타내지 않는다.

97. 본질적으로 사람들이 ‘자신은 이것을 원한다(요구한다)’고 말했던 것은 진정으로 그들의 필요를 충족시킬 수 있는 것이 아닌 경우가 흔하다.

98. 어떤 거래가 당신의 시간과 돈을 들일 가치가 있는 일이라면, 그 거래를 성사시킬 수 있도록 철저한 준비를 해둘 만한 가치 또한 있는 것이다.

-투자의 힘

-보상과 벌이 가져오는 힘

103. 만일 내가 당신이 인지하고 있는 것과 필요에 대해서 알고, 또 당신에게 힘을 미칠 수 있다는 사실을 인식하고 있다면, 나는 당신의 행동을 조종할 수 있다.

104.

1)당신은 누구를 도울 수 있고, 또 그럴 만한 힘도 있다. 당신이 그들에게 해를 가할 수 있거나 그럴 힘이 있다는 것을 상대에게 확실하게 인식시켜준다면 모든 사람은 당신과 의미있는 방식으로 협상하려 들것이다.

2)당신과 내가 서로 적대 관계에 있을 때, 만일 내가 힘을 가지고 있다고 당신이 믿고 있다고 하자. 당신측이 양보를 하거나 입장을 바꾸어 우리의 관계를 이롭게 할 어떤 반대 급부를 내놓지 않는다면, 나는 결코 당신이 파악하고 있는 나의 힘에 대한 인식의 정도를 완화시켜주지 않을 것이다.

106. 반대급부의 가능성을 얻지 못하면 상대방의 긴장을 풀어주지 말라. 당신이 목표했던 것을 받아낼 때까지 상대방을 혼란스럽게 하라.

-동일시의 힘

107. ..누구와 무슨 이유에서 거래를 하든 다른 사람을 당신에게 끌어들여서 동일시하게 만드는 것이 중요하다.

109. 동일시의 힘은 사업상의 거래나 정치활동을 포함한 모든 인간관계에 존재한다.

112. ...고상하게 처신하고 다른 사람들을 도우려고 애쓰는 것만큼 높은 효과를 거두는 것도 없다.

-도덕성의 힘

113. 그들은 어떤 식으로든 관계가 맺어질 수 있고 진실로 망므을 열고 대해주는 사람은 이용하려 들지 않기 때문이다.

114. 회교도 원리주의자들처럼 우리에게는 생소한 방식으로 교육을 받는 사람들은 우리의 용서라는 개념이나 인내, 관용, 화해의 제서처를 이해하지 못한다. 그들이 이해하는 것은 힘과 기회와 복수뿐이다. 그런 사람들에게 속지 말라. 당신은 그들의 틀을 기준으로 거래를 해야 한다.

하지만 당신이 접촉하게 될 대부분의 사람들은 당신과 비슷한 배경을 공유하고 있다. 만일 당신과 가까운 사람이 비열하게 당신을 속인다면 모르는 척 그들의 요구에 따라주거나, 아니면 그들이 요구하는 대로 하지 말고 그렇게 하는 것이 공정하고 옳은 일인지를 물어보라. 그런 질문을 받으면 가장 속물적이고 이기적인, 냉혹한 사람도 흔들리고 만다.

-선례의 힘

117. 비롤 이제까지 해왔던 관례가 비논리적인 것이라 해도 유행하고 있는 관례의 구속력있는 논리를 이용하라.

-끈질김으로 인해 얻는 힘

118. 협상의 대상 하나하나에 오래 매달리는 끈기를 배워라. 집요해야만 한다.

-설득력의 힘

121. 1)나는 먼저 당신이 무엇을 말하고자 하는지 이해해야 한다.

2)당신이 제시하는 증거가 나를 압도할 만한 것이어서 내가 감히 반론을 제기할 수 없어야 한다.

3) 지금 내가 가지고 있는 요구사항이나 욕구를 충족시켜줄 것이라는 나의 믿음이 있어야 한다.

125. 사람들을 설득시키고자 한다면, 그들의 필요와 욕구를 충족시키는 의미에서 당신이 말하는 것의 긴밀한 타당성과 가치를 보여주도록 하라.

-일에 임하는 태도가 갖는 힘

125. 협상하기에 가장 어려운 사람은 누구인가? 바로 당신자신이다. ...당신은 자신에 대해 너무 심각하게 고민한다. 그러나 다른 사람을 위해서 협상할 때는 좀더 느긋해진다. 다시 말해 더욱 객관적일 수 있게 된다. 또한 지나치게 걱정하지도 않는다. 당신은 그 상황을 재미있는 게임으로 여길 수도 있고 실제로 그렇기도 하다.

127. 당신이 “이것은 게임일 뿐이야”라는 태도로 모든 협상에 임하면 얻을 세가지 이점

1)언제나 즐겁게 일할 수 있는 활력을 갖게 되어 상대측보다 현저히 많은 힘을 지닌다

2)긴장감이 줄어든다.

3)더 좋은 결과를 얻게 된다. 당신의 태도에서는 당신의 히뫄 당신이 스스로의 삶을 잘 꾸려나가고 있다는 분위기가 풍겨나게 될 것이기 때문이다.

chapter5 시간

137. “모든 상대편은 항상 시간 제약을 받고 있게 마련이다”라는 말을 하나의 신조로써 마음에 새겨둬라.

138. 무엇보다도 꼭 지켜야 한다고 생각하고 있는 그 마감시간은 자신이 정한 것이다.

138. “내가 마감시간을 넘기면 어떻게 될까? 불이익이나 범칙금을 내게 될 확률은 어느 정도인가? 처벌의 정도는 어디까지인가? 간단히 말해, 내가 지금 얼마만큼의 위험을 감수하고 있는가” 등이다.

140. 1)인내를 가져라. 양보행위나 문제의 해결은 협상 종료시간 가까이나 혹은 그 시간이 지나서 일어날 것이기 때문이다.

2)적대관계에 있는 사람끼리의 협상에서 당신이 할 수 있는 최선의 전략은 마감시간을 상대에게 드러내지 않는 것이다.

3)그들이 겉으로 내비치는 평온하믕ㄴ 대개 긴장감과 압박감에서 나오는 것들이 대부분이다.

4)일반적으로 말해서 쉽고 빠르게 최선의 결과를 얻을 수는 없다. 오로지 천천히 그리고 참을성 있게 행동할 때만 원하던 결과를 얻어낼 수 있다.

chapter6 정보

143. 실제로 협상이 진행되고 있는 동안 어느 한편, 혹은 양쪽 모두가 그들의 진정한 관심사항과 필요, 그리고 우위점 등에 대해서 숨기는 것이 일반적인 전략이다. 그 이유는 정보는 곧 힘(특히 상대편을 완전히 믿을수 없는 상황에서는 더욱)이기 때문이다.

144. ...상대편이 진정으로 원하는 것이 무엇이고, 그들의 제약이나 약점이 무엇이며, 마감시효는 언제인지를 안다면 커다란 도움이 된다.

145. ...답을 해주기보다는 질문을 더 많이 해야 한다. 실제로 답을 뻔히 알고 있더라도 질문을 해야 한다. 그렇게 함으로써 상대편이 하는 말의 신뢰도를 시험해 볼 수 있다.

145. 누구한테서 정보를 수집할 수 있는가?

협상하면서 만나게 될 사람과 함께 일하거나 그를 위해서 일하는 사람, 아니면 과거에 그와 거래가 있었던 사람이면 누구에게서도 정보를 수집할 수 있다. 비서나 점원, 기술공, 수위, 부부, 전문가, 아니면 과거의 고객까지도 포함된다. 당신이 위협적인 접근 방식만 쓰지 않는다면 그들은 기꺼이 당신의말에 응해줄 것이다.

146. 현실적으로 상대팀을 알고 있는 사람과 직접적인 접촉을 한다는 것이 늘 가능한 일은 아니다. 이럴때는...제3자를 이용하면 좋다.

또 하나의 정보원은 가격에 대해서 귀띔을 해줄 수 있는 상대편의 경쟁자이다.

....상대측의 진정한 한계, 즉 그 단계를 넘어서면 더 이상 대화를 하지 않을 단계를 알아내는 것임을 기억하라.

147. 진행단계에서 조심스러운 말로 취사선택된 정보를 제공할 때 당신은 당신이 제공하는 정보에 대해 상대편이 이질감을 느끼지 않도록 해야 한다.

148. 당신이 수용하는 데 필요한 충분한 시간을 주고, 그들이 ‘안됩니다’라는 생각을 했을 때, 듣지 못했던 새로운 정보를 제공할 수만 있다면 당신은 그들을 승복시킬 수 있다.

149. 변화나 새로운 생각은 조금씩 조금씩 천천히 소개될 때에만 받아들여질 수 있다는 것을 명심하라. ...마침내 협상을 하게 되면, 효육적으로 경청하는 기술을 발휘하도록 자신을 훈련시켜야 한다.

153. ...제 3자의 귀로 듣고 제 3자의 눈으로 볼 수 있도록 노력해야 한다. 이런 초연함만이 말을 그 자체로 적합한 비언어적 맥락에서 듣고 그 양상을 볼 수 있게 해준다.

160. 양보행위의 증감률 추이를 열심히 관찰하라. 그것이 상대가 부여받은 권한의 진정한 한계를 강력하게 시사해 주기 때문이다.

chapter 7 무슨 수를 쓰든 이긴다, 소비에트 스타일

165. 극단적인 초기 입장: 상대의 기대치를 무너뜨릴 만한 심한 요구나 어처구니 없는 요구로 협상을 시작한다. 제한된 권한:...협정에 허가를 할 권한이 거의 없거나 아예 없다. ...상대방의 양보는 약함의 표시로 인정한다. ...양보한다 해도 그들은 거의 답례를 하지 않을 것이다.

-극단적인 초기 입장

172. 왜이런 이기고 지는 구 소련식의 전략이효력을 발휘하는 것일까? 그것은 우리가 효력을 바루히하도록 방치하기 때문이다. 협상초기에 상대방의 어처구니 없이 과도한 요구에 영향을 받거나, 협상하는 상대가 협상을 타결하여 마무리할 권한이 없는 사람들인 경우 이와 같이 당황스러운 일이 벌어진다.

-제한된 권한

175. 권한을 다른 사람에게 위임하려면, 위임받은 사람이 책임을 다할 수 있도록 믿음직한 목표를 제시하라. 위임받은 사람들은 그들이 이루도록 기대하는 것을 위임받았다고 느껴야 한다. 협상가들은 심부름꾼이 아니라 권한을 ‘어느 지점까지’가져야 할 책임있는 사람이다.

...오직 스스로를 점검하고 평정을 유지함으로써만 피할 수 있다. 적어도 일정 시간 동안만이라도 자신의 권한을 사려깊게 제한해야 한다.

-감정전술

181. 눈물이나 분노, 공격적 행동보다 더 쉽게 행할 수 있지만 효과는 비슷한 감정 전술로 침묵이 있다. 내게는 이 모든 감정전술 중에서 침묵이 가장 강력한 영향을 미친다.

183. 어떤 것을 진지하게 결정을 내리고 싶지 않거나 화제를 바꾸고 싶을 때, 비웃음 한방이면 사무라이가 휘두르는 칼만큼이나 상대의 혼을 뺄 수 있다.

183. 걸어나가 버리는 것도 선수를 치는 또 다른 방법이다. 특히 뜻밖에 갑작스럽게 나가 버리는 것은 남아있는 측을 깜짝 놀라게 만들고 당황하게 하는 행동이 될 수 있다.

185. 더 걱정시키는 일로 말하면 겉으로 드러나지 않는 위협이 강력한 무기가 된다. 그런 위협은 상대편의 상상력을 이용할 수 있다. ...상상하는 것은 항상 실제로 일어날 수 있는 일보다 더 끔찍하기 마련이다.

185. 말하자면 상대방이 볼 때 누군가가 위협적인 행동을 취할 수 있다고 믿는 다면, 가상의 위협은 실제 행해진 위협적 행동보다 더 끔찍한 것이 된다. ...그대신 나는 당신 눈을 똑바로 바라보면서 “나는 상대의 얼굴을 잊어버리는 일이 절대 없고, 빚은 꼭 갚는 사람이다”라고 말하는 편을 택하겠다.

191. 내가 왜 이 구 소련식 감정전술을 이렇게 상세히 전술하고 있는 것이라고 생각하는가? ...그것은 당신에게 이 술책을 사용하라는 것이 아니라 그 술책을 잘 알아보고 속아넘거지 말라는 뜻이다.

192. <누가 당신에게 입질을 하려고 할때> 1)권한없음: 도와주고 싶지만 그런 요구에 응할 권한이 없다는 걸 분명히 한다. 이렇게 말하라. “죄송합니다. 지난번에 그렇게 해준 사람은 해고되어서 지금은 사우스 브롱스에서 집을 보고 있거든요.”

2)합법성: 다음과 같은 표어를 벽에 붙여 효과를 보라. ‘이 가게는 정찰가 대로 판매하고 있습니다’

3) 다 알고 있음을 알리는 웃음: 가볍게 그 책략을 인정해주고 그렇게 해낸 손님의 솜씨를 칭찬하라. 손님을 비웃는 것이 아니라 손님과 함께 웃어넘기는 것임을 잊지 말라.

194. ...폭언이 끝나기를 기다린 다음, 의견을 그렇게 명확하고 강력하게 표현해 주어서 고맙다고 그에게 감사의 말을 하는 것이다.

-상대방의 양보는 약함의 표시로 인정한다

-양보에 인색함

<구 소련 사람들이 체제 덕분에 미국과의 협상에서 처음부터 지닌 두 가지 이점>

1. 더 많은 정보

2. 더 많은 시간

-최종기한 무시

지속적인 관계가 없어야 한다

시간이 지난뒤에도 양심의 가책을 받지 않아야 한다

203. ...당신의 양심은 이런 승리를 획득하기 위해 사용한 온갖 술책과 함께 살아가야 한다. 시간이 지난 뒤에 죄의식과 회한에 싸이게 된다면, 그 승리가 가치가 있는 것일까?

고 재니스 조플린은 이렇게 말했다

“품위를 떨어뜨리지 말라. 왜냐하면 그게 당신이 가진 전재산이기 때문이다.:

그럼에도 불구하고 목적이 수단을 정당화시킬 수 있다고 믿는 사람들은 이런 윤리 문제 때문에 어려움을 겪지는 않는다.

희생자가 알아차리지 못해야 한다.

<상대측의 행동이 ‘이기고 지는’식일 때 나의 행동>

1)선택의 여지는 얼마든지 있으니 ...다른데로 가보라.

2)시간이 있고 또 마음이 내킨다면 한 번 싸움을 시작해보라.

3. 협조적인 만남이 되도록 그 관계를 솜씨있게 변화시켜보라

chapter8 서로에게 이익이 되는 협상

206. 상황을 이해한 부모님은 솔로몬의 지혜를 빌려 이렇게 말했다.

“잠깐! 나는 누가 파이를 두 조각으로 나누는지는 상관하지 않겠다. 그러나 자르는 사람은 상대방에게 원하는 쪽을 먼저 고를 권리를 줘야 한다.”

207. ...문제를 해결하겠다는 방향으로 초점을 전환한다면 모두 다 이익을 얻을 수 있을 것이다.

208. 그 이유는 대부분의 협상이나 토론이 대개 돈이라는 ‘정해진 액수’에 관한 것이기 때문이다.

212. ...협상이란 양측이 자신의 필요를 충족시키려 하는 활동이라고 말했다. 그러나 그들이 진짜 필요로 하는 것을 겉으로 드러내는 경우는 거의 없다. 왜냐하면 협상가들은 필요를 감추려 하거나 인식하지 않기 때문이다. ...토론한 내용과 그 내용을 검토하는 태도가 심리적인 필요를 만족시키는 데 쓰인다.

-필요를 충족시키기 위한 과정 기록

214. 협상의 출발점에서는 늘 비단결 같이 부드럽게 다가가야지 사포처럼 거칠게 다가가서는 안된다. ...상대방의 권위에 대해 배려하면서 솜씨있게 말을 걸어라. ...긍정적인 태도로 다가가면 누그러질 것이다.

215. 그들이 말하고 있는 동안에는 반박하지 말라. 상대방을 몰아세우지 말라. 상대에게 반응할 때 절대적이며 단정적인 용어를 쓰지 말라.

대답은 이런 말로 시작하는 것이 좋다.

“제가 생각하기에, 당신이 말씀하신 것은 이런 뜻으로 들리는데요....”

216. “상대방에게 점수를 후하게 주라구. 그게 접근법의 묘수야.”

-필요를 조화시키고 융화시키기

-갈등

220. 갈등이 왜 일어나고 언제 일어나는지 이해하는 것이 중요하다. ...기본적으로 상대의 입장이 어떻고 나의 입장이 어떤지를 알아차리는 것이 상대의 협조를 끌어내는 첫 단계가 된다.

..일반적으로 어떤 문제에 대해서 서로 의견이 일치하지 않는 이유는 다음 세 영역에서 차이가 나기 때문이다.(경험, 정보, 역할)

경험

221. 월터 리프먼의 말을 인용하자면, “우리는 모두 머릿속에 있는 그림, 즉 우리가 경험해 온 세계가 실제의 세계라는 믿음의 포로”이다.

정보

역할

222. 당신의 역할이나 직업이, 그 상황을 어떻게 볼 것인가에 영향을 미치고, 공정한 해결책이 무엇인지에 대한 당신의 관점에 색칠을 한다.

“내가 그들의 입장에서 저런 체제를 대표한다면 나도 아마 비슷한 입장을 취할 것이다.”

223. 상대의 입장에서 문제를 바라본다면, 당신은 상대방의 압박감과 문제점들, 진짜 필요한 점들을 쉽게 알아차릴 수 있을 것이다.

...중요한 사실은, 협상은 술책을 써서 상대편을 조종하는 것이 아니라 양측이 모두 승리할 수 있도록 신뢰를 바탕으로 진정한 관계를 만드는 점이다.

...사람들은 모두 자기의 필요를 충족시키고 싶을 뿐이다.

chapter9 서로 이익이 되는 협상 테크닉

<세가지 주요 활동> 1. 신뢰형성, 2. 지지획득, 3. 반대자들 다루기

-신뢰형성

225. 지속적인 관계를 맺고 있는 상대라면, 당신이 상대를 신뢰하면 할수록 그 역시 당신의 믿음을 더욱 확신시켜 줄 것이다. ...우리를 최악의 사태에서 구해내는 단 하나의 길은 ‘최선을 기대하는 것’일지 모른다.

사전 진행 단계

226. 어떠한 협상에서도 결론에 해당하는 ‘공식적 사건’은 협상의 진행 단계에 포함되는 몇 주일이나 몇 달의 선행 시간이 지난 다음에 일어나는 것이다. ...사건의 성공...은 앞서 있었던 선행 과정에 따라 달려 있다.

227. 똑같은 식으로 우연이 아니라 선택이 협상의 최종결과를 결정한다. 환경은 우연히 좋아지지 않는다. 좋지 않은 환경은 대개의 경우 사전 진행 단계에 아무런 행동을 하지 않음으로 해서 초래되는 것이다.

...행운은 힘든 시간에 신뢰의 분위기라는 씨를 뿌리고 그 공식적인 사건이 자라서 익을 수 있게 하는 사람을 찾아간다. 미래를 바라보면서 현재를 활용하는 이런 능력이 차이를 만든다.

공식적인 사건

234. “그렇다면 당신들에게 진짜 필요한 건 텍사스나 캐나다로 가는 게 아니에요. 그런 것들은 당신들 필요를 충족시킬 수 있다고 생각되는 수단이거나 대안이지.”

235. 돌아가서 한 번 (가족회의를) 열어보게. 자네 부부와 애들이 함께 모여서 가족의 문제를 해결하도록 의논해 보게. ....목적과 결과에 초점을 두는 것을 잊지 말게. 다른 말로 하면, ‘어떻게 하면 가족 모두가 만족할 수 있을까?’가 되어야 한다는 말일세.

237. 나는 지속적인 관계를 맺고 있는 사람이 갈등을 창조적으로 해결하기 위해 협조하는 것을 보기 좋아하기 때문이다.

244. 특별한 곳에서의 전략

1)신뢰를 형성시켜라: 나의 처음 접근법은 진지하고, 비공식적이며, 친근하고, 긴장감이 없어서 판매자가 친절하게 응할 수 있는 분위기를 만들었다.

2)정보를 얻어라: 나는 질문을 했고, 공감대를 형성한 채로 들었고, 이해심을 보여주었다.

3)그의 필요를 충족시켜라 : 나의 사전 진행과 내 제안을 포장하는 방식은 그 가게 주인의 특별한 필요를 충족시키는 방향으로 향해 있었다.

4)그의 생각을 활용하라 : 나는 자주 그 판매자가 이전에 언급한 생각에 ‘편승’했다.

5)협조적인 관계로 바꾸어라 : 나를 단골손님으로 보게 하는 것이었다.

6)적당한 정도로만 모험을 하라 : 비록 내가 제시된 가격을 받아들일 준비가 되어 있지 않았더라도 나는 최소한의 모험을 했다. 관계를 형성하고 천천히 정보를 제공하며, 도덕의 힘과 미래의 선택권을 사용하여 위험 정도를 상당히 낮추었다.

7)그의 도움을 얻어라 : 판매자가 참가하게 함으로써 나는 가격에 대한 그의 자료와 지식을 우리의 문제를 푸는 데 활용했다.

-지지획득

246. 사장에게 있어 누가 가장 중요한 사람인지를 알아내어 그 사람으로 하여금 당신을 도와 그에게 영향을 미치게 하는 것이 정답이다.

254. 내 아내가 한 것은 나의 중요한 사람들에게서 자기의 결정에 대한 지지를 획득한 것이었다.

-반대자들 다루기

256. 문제는 “어디에서 적이 생기는가?”에 있다. 적은 두가지 형태로 생긴다.

생각이 다른 적

256. 잊지 말라. 우리의 방법은 생각과 정보, 경험, 감정을 총재산으로 해서 서로 좋은 결과를 찾아내도록 격려하는 것이다.

257. ...양측이 출발점에서 기대했던 것 이상의 최종적인 합의를 양측에게 줄 수도 있는 것이다. 역경이나 적이 주는 압박감이 오히려 당신이 바라는 것을 얻는 데 도움이 되도록 활용될 수 있다. 이런 식으로 생각이 다른 적은 늘 잠재적인 동맹자인 셈이다.

감정적인 적

263. 우리는 생각이 다른 적에게 사실적이고 서술적으로 말을 걸 수 있음을 보았다.

266. ..생각이 다른 상대의 체면을 손상시키지 않고 정직하게 말할 수 있는 훈련을 해야 한다.

269. 설사 당신이 옳다고 하더라도, 적어도 다른 사람들 앞에서 그 사람에게 모욕을 줄 수 있는 모든 카드는 버려라.

1)결코 자기 태도의 중요성을 잊지 말라. ...도발적인 행동 자체로는 당신의 감정을 상하게 할 뿐이라는 것을 잊지 말라.

2)결코 다른 사람의 행동이나 동기를 심판하지 말라. ...그들을 몰아붙이고 밀어붙이는 게 별게 아니라고 믿는 것은 어리석은 짓이다.

272. 너/당신 대신에 나/저나 내게/제게를 씀으로써 당신은 심판관이 되지 않고도 개인적인 감정과 반응과 필요를 표현 할 수 있다.

273. 생각이 다른 적들을 잠재적인 동맹자로서 소중히 하라. 그들에 대한 평가를 자제하면서 당신의 견해를 신중히, 인내심을 가지고 전하라.

양보적인 해결책

양보는 양측이 진정으로 원하는 무엇인가를 포기하며 합의에 이르는 것을 말한다.

277. ‘통계학적인 양보의 공식’을 사용하는 것이 반드시 갈등을 성공적으로 해결하는 것은 아니다.

277. 위대한 장기의 명인처럼, 승리하는 협상가는 첫 수부터 게임의 끝까지 일어날 수 있는 모든 전술을 다 알 필요가 있다. 그 수들을 다 알 때, 그 명인은 일어날 수 있는 모든 경우에 대비할 수 있다는 확신을 지니고 게임에 임할 수 있다.

그럼에도 명인은 모든 사람이 원하는 모든 것을 얻을 수 있는 최선의 결과를 낳기 위해 노력한다.

278. ...당신이 협상에서 이긴다고 해서 다른 사람이 질 필요는 없다는 것을 중점적으로 얘기했다. 승리란 당신의 실상을 진시류하고 명확하게 본 후, 적절한 수단으로 대응함으로써 결과를 만드는 것이다.

278. 얄궃게도 내가 원하는 것을 얻으려 할 때, 나의 만족의 일부분은 물품이나 서비스, 권리, 사물 등 내가 흥정한 것을 얻는 데서 온다.

part4. 무엇을, 어떻게 협상할 것인가

chapter10. 전화를 통한 협상과 합의 사항 메모에 대하여

_전화 협상의 특징

-오해가 일어나기 쉽다

-거절하기 쉽다

-훨씬 빠르다

-더 경쟁적인 협상을 유발한다

_전화협상의 위험성

_전화를 거는 사람이 유리하다

-받는 사람이 되지 말고 거는 사람이 되라

-계획하고 준비하라

·언급해야 할 사항들의 목록을 준비하라

·협상이나 거래를 먼저 연습해 보라

·상대편의 전술을 예상해보라

·관련 사실 모두를 쉽게 참조할 수 있도록 해 놓아라

·미처 알고 있지 못함을 인정하는 것은 부끄러운 일이 아니다

·집중하여 산만함을 피하라

·합의 사항을 요약하고 다음 행동에 대한 책임 범위를 정하라

-우아한 탈출

298. 전화 토론이 희생을 요구하는 쪽으로 흘러가면 전화를 끊을 수 있는 구실을 준비하라. ...자신이 말할 때 끊어라. 어떻게 하면 납득할 수 있게 자기 쪽에서 끊을 수 있을까? ...예기치 않게 전화를 걸어온 사람에게 좌지우지 되지 않는다.

-듣는 훈련을 하라

299. 결국 의도는 말에 있지 않고, 사람에 있다.

-합의 사항을 메모하라

299. “그 순간의 공포를 난, 결코 결코 잊지 못할거야!”

왕이 말을 받아 왕비가 대꾸했다.

“그래도 잊게 될 거예요. ···당신이 그걸 메모해 놓지 않은 이상 말예요.”

<루이스 캐롤>

300. 종이에 무언가를 쓸 때는 법정에서 읽혀도 될 것처럼 써야 한다....전화통화를 하고 있을 때에는 상대방에게도 당신이 합의서를 작성하고 있다는 것을 알려주도록 하라.

chapter11 위로 올라갈수록 유리해진다.

308. 어떤 단계에서든지 시간을 낭비하고 싶지 않다면, 권한이 없는 사람과 협상을 하지 않도록 하라. 즉 누군가와 상대를 하려면, 먼저 다음과 같은 상황을 파악해야 한다. 이 사람은 누구인가? 다른 사람들은 이 사람과 어떤 경험을 공유하고 있는가? 기구 조직상 어떤 위치에 서있는가? 실제로 어떤 유형의 결단을 내릴 수 있는가? 실제로 영향력이 있는가?

309. 이 모든 점에서 어느 정도 합당하다고 결론이 난다면, 그에게 정중하고 솔직하게 물어보라.

“당신은 이 상황을 구제할 수 있습니까?” 혹은 “이 문제를 해결하도록 나를 도와줄 수 있습니까?” 또는 “내가 바라는 이런 조치를 취할 권한이 당신에게 있습니까?” 와 같은 말들이다. 그의 대답이 부정적이면 다른 사람을 찾아야 한다. 어느 누구도 전권을 쥐고 있지는 않다. 전권을 믿지 말라.

326. 대부분의 경우 명령체계를 강화하는 하수인은 단지 로봇처럼 움직이는 대변인에 지나지 않는다.

328. 피라미드 구조의 어떤 행정기관에서든 높이 올라갈수록 당신에게 유리하다. 높은 곳의 공기를 마시고 이쓴ㄴ 사람들은 피라미드의 바닥에 있는 사람들보다 더 유연하고 실용주의적이다. 그들은 이른바 굽힐 수 없는 규칙을 더 기꺼이 굽히려 할 것이다.

유리한 고지에 올라가기에 대해 다시 헌번 언급한다. ...허버트 험프리는 ‘원clr'이라는 주제로 다음과 같이 말했다. " 결코 포기하지 말고 결코 굴복하지 말라.“

chapter12. 자신을 주목하게 하라, 개인화

330. 사람은 모두 제각각 떨어져 있는 섬이 아니다. 우리는 그것을 잘 알고 있다. 그러나 일상생활의 압력에 직면하다 보면 우리는 이 상호의존성을 잊는 경향이 있다.

그러므로 자신을 개인화시켜서 비개인적인 통계수치로 보이지 않게 하는 것은 당신 자신에게 달려 있다. 누구도 자신을 통계수치와 동일시하지는 않는다. 피와 살이 있는 사람으로서의 고뇌를 함께 슬퍼한다.

331. 협상가로서 당신의 영향을 극대화시키기 위해서는 상대하는 사람이 누구든 간에 당신 자신과 상황을 개인화 시킬 수 있어야 한다는 것이다.

332. 어떻게 상황을 개인화 시키는가? 그 답은 간단한다. 크든 작든 어떤 기관이나 기구를 대표해서 협상하지 말라. 그 기관을 대표하는 당신 자신을 위해서 협상하라는 말이다.

333. 인간화 시켜라. 그러면 다른 사람들의 약속을 받아낼 수 있다.

...그럴 때는 그 사람이 기관이 아니라 당신을 생각해 주도록, 즉 그 기관을 통해서 당신 생각을 해주도록 설득하라.

“저도 그렇고 그런 데 있게 되었습니다···. 그런데 당신은 제게 이걸 해주겠다고 하지 않았습니까? 저는 당신을 믿고 있었기 때문에 저희 사장님께 당신을 믿는다고 말했답니다. 가족들에게도 그렇게 말했고요. 회계보증도 했습니다. 저를 실망시키지 않으실 거라고 믿겠습니다.”

334. 상대방을 정서적으로 참여하게 하라. “제 부탁을 들어주셨으면 합니다. 그렇게 해주신다면 정말 감사하겠습니다.”라는 식의 말로 접근하면 상대는 손을 늦추기가 어렵다.

335. <차에서 딱지를 떼이는 상황>

1)그의 관심을 딱지에서 멀어지게 하는 것.

2)그가 당신을 인간적인 관점에서 보게 하는 것.

3)딱지 철에 볼펜을 대는 것을 막거나 적어도 지연시키는 것.

336. 여기서 그(경찰관)에게 털어놓을 독특한 개인적인 곤경들을 자세히 얘기하라. ...당신의 무용담이 특이하고 흥미로운 것이면, 틀에 박히고 단조로운 그의 직업에서 오는 재미에 대한 필요를 만족시킬 것이다.

348. 글자 그대로 행하는 사람이 되지 말라. 항상 중용의 미덕을 발휘해서 그 상황에 적절한 행동을 하라.

351. “존, 당신은 내게 이런 것을 하겠다고 말했지 않나. 나는 자네를 믿고 있네. 난 내 아내에게조차 자네와의 약속을 얘기했다네. 날 실망시켜서는 안 되네! 내가 묵주 기도를 할 때 내 기도에 자네가 포함되어 있다는 걸 잘 알지? 나는 오늘 아침에도 자넬 위해 촛불을 밝혔다구! 보라고, 여기 내 손가락에 촛농이 묻어 있잖아!” 이것이 바로 ‘개인화 시키는 힘’이다!

352. 당신에게는 이 세상에서 해야할 역할이 있다. 즉 여기 존재하는 이유가 있다. 그러나 당신의 몫을 찾아내고 당신의 미래를 이끌어 가는 것은 당신에게 달렸다. 당신은 홀로 자신의 노력을 통해 자신의 운명을 정해야 한다. 이 책임을 (당신 자신만을 위해서가 아니라 우리 모두를 위해서) 받아들여라. 당신에게는 당신의 삶뿐만 아니라 다른 사람의 삶까지도 바꿀 힘이 있다. 힘을 행사할 기회가 왔을 때 몸을 빼거나 다른 누군가가 행동하기를 기다리지 말라.

물론 당신은 자신이 원하는 것을 얻을 수 있다. 그러나 당신이 원하는 부분을 얻는 그 과정에서 다른 사람들에게 역시 무언가를 얻도록 해야 한다.

아우슈비츠에 대해 이제까지 한 이야기 중 가장 심오한 이 이야기는 단 두 구절의 질문과 답변이다.

Q: 대답 좀 해주십시오. 아우슈비츠에서 하느님은 대체 어디에 있었습니까?

A: 그러면 사람은 도대체 어디에 있었는가?

-윌리엄 스티론, 소피의 선택