숨겨진 힘 :  사람

찰스 오레일리 · 제프리 페퍼 지음 / 김병두 옮김 / 김영사

I. 저자에 대하여 / 찰스 오레일리 · 제프리 페퍼

제프리 페퍼

학력

 스탠퍼드대학교 대학원 경영학 박사 

 스탠퍼드대학교 대학원 경영학 석사 

 카네기멜론대학교 학사

경력

미국 스탠퍼드 경영대학원 조직행동학 교수

미국 하버드대학교 경영대학원 초빙교수

캘리포니아대학교 버클리캠퍼스 경영학 교수

미국 일리노이대학 교수

스탠포드 대학교 경영대학원 조직행동학 석좌 교수. 카네기멜론 대학을 졸업하고 스탠포드 대학에서 경영학 석 · 박사 학위를 받았다. 일리노이 대학과 UC 버클리에서 경영학 교수를, 하버드 비즈니스 스쿨에서 초빙교수를 역임했다. 인재 경영의 창시자로 불리우며 조직행동, 리더십, 인사관리 등 경영학의 핵심 영역에서 세계적 석학으로 인정받고 있다. 풍부한 사례와 근거를 들어가며 비즈니스 관행들을 비판하고 있으며, 학계에서 리더십과 조직성과 연구에 대한 재점검 바람을 일으킨 바 있다.
경영자 교육 프로그램 및 관리자 개발 교육 프로그램을 실시하면서 세계 전역에서 경영자 세미나를 주최해 왔다. 미국 내의 여러 기업, 협회 및 대학들의 관리자 개발 교육 과정에서도 활발한 강의 활동을 하고 있다. 많은 전문 조직들의 멤버로 활동하면서, 여러 학술 저널의 편집위원도 겸하고 있다.

저서

· 권력의 기술(조직에서 권력을 거머쥐기 위한 13가지 전략,Power) 청림출판 |2011.08.20

· 人材を活かす企業 (單行本) |翔泳社 |2010.10.15

· 생각의 속도로 실행하라 안시열 역 |지식노마드 |2010.01.20

· 사람이 경쟁력이다 포스코경영연구소 역 |21세기북스 |2009.12.29

· 인적자원 관리(개인과 조직의 성과를 높이는 인사 전략) |현대경제연구원 역 |21세기북스 |2009.07.22

· 현명한 의사결정(논리적이고 지혜로운 의사결정의 원칙) |김은숙 역 |21세기북스 |2009.07.22

· 증거경영(경영위기를 돌파하는 통찰) |김용재 역 |국일증권경제연구소 |2009.01.28

· 제프리 페퍼 교수의 지혜경영 |이재석 역 |국일증권경제연구소 |2008.11.06

· 권력의 경영(탁월한 경영자가 되려면 먼저 유능한 정치가가 되라) 저 |배현 역 |지식노마드 |2008.09.10

· 왜 지식경영이 실패하는가 |박우순 역 |지샘 |2002.07.22

· 숨겨진 힘(사람) |김병두 역 |김영사 |2002.01.25

· 휴먼 이퀘이션 |윤세준 역 |지샘 |2001.09.27

· 일이 재미있어야 인생이 즐겁다 김백준 역 |21세기북스 |1995.01.01

찰스 오레일리

찰스 오레일리 교수는 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에서는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.

역자 : 김병두

한국외국어대학교 영어과 및 동대학 통 · 번역대학원을 졸업했다. 현재 외대 통 · 번역센터 영어과 번역팀장 및 국제협력실장으로 일하고 있고 외대 통 · 번역대학원 번역담당 강사, BK21 통 · 번역 특화사업단 상임연구원 등으로 활동중이다.

Yes24

II. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

머리말

P8 이 책을 쓰게 된 데에는 한 가지 동기가 있다. 그것은 바로 직원들이 의욕적으로 일할 수 있는 환경을 마련하고 그 결과 수익성을 극대화하여 계속 발전하는 기업들이 있는가 하면 직원들의 잠재력을 활용하지 못하여 결국 장기적으로 재무상태가 악화되는 기업들이 있는데 도대체 그 이유가 무엇인가 하는 것이다. 필자들은 지난 25년간 그 이유를 이해하려고 노력해 왔다.

제1장 사람인가, 조직인가

P27 오늘날 지식 기반 경제 체제에서 성공하기 위하여 가장 중요한 요소는 무엇일까? 적어도 언론이나 컨설턴트들이 지적하는 가장 중요한 요소는 무엇일까? 그것은 바로 우수한 인재들을 확보하고 지속적으로 보유하는 것이다.

P27 우수한 인력만 있으면 경쟁에서 승리할 수 있다고 견해를 피력한다.

P29 기존 직원들의 잠재력을 계발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것은 그보다 더 중요하다.

P29 기업들은 직원들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 만드는 경영방식을 통하여 인재를 확보하고 지속적으로 보유하는 부수적인 효과를 누릴 수 있었다 왜냐하면 우수한 인재들은 항상 자신들의 능력을 최대한 발휘할 수 있고 정당한 대우를 받을 수 있으면 해당 기업의 가치와 기업문화 구축에 일조할 수 있는 조식에서 일하고 싶어하기 때문이다.

P31 우리만이 가지고 있는 독특한 애사심, 즉 기업 문화나 정신을 일지 않을까 하는 것이다. 만약에 우리가 그러한 정신을 잃어버리면 우리가 가지고 있는 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것인 마찬가지이기 때문이다.

P38 이 책에서 소개하고 있는 기업들은 일반적인 경영전략의 논리와는 정반대의 논리를 보여주고 있다. 다시 말하여, 가장 먼저 사업전략을 마련하고 그러한 전략에 맞추어 조직을 구축하고 마지막으로 그러한 조직에 맞는 인력을 채용하는 기존의 방식 대신에 먼저 자신들이 궁극적으로 추구하는 가치를 명확하게 결정하고 그러한 가치를 바탕으로 조직을 구성한 다음 경영방식을 결정하는 순서를 택하고 있는 것이다.

P52 약 30년 간 사회심리학적인 연구를 시행한 결과 직원들에 대한 감시를 늘릴 경우 직원들의 근무의욕을 저하시키고 그 이전에는 적극적으로 일했던 사람들마저 그러한 의욕이 줄어들 가능성이 높다고 나타났다.

P54 직원중심의 경영이 기업의 성공에 그처럼 중요한 역할을 한다는 증거가 많음에도 불구하고 기업들이 그러한 방식들을 잘 채택하지 않는 이유는 무엇일까?

제2장 사우스웨스트 항공 - 성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다
성장 배경

P59 사우스웨스트 항공은 미국 항공사로는 유일하게 지난 26년 동안 핸 해도 거리지 않고 매년 흑자를 기록했다.

P59 대부분의 사람들은 사우스웨스트 항공의 성경 비결이 일에 대한 즐거움, 가족적 분위기, 그리고 고객뿐만 아니라 직원들의 만족까지도 강조하는 사우스웨스트 항공만의 독특하고 자유스러운 기업문와에 있다는 사실을 잘 알고 있다.

제 2장 사우스웨스트항공

p59 사우스웨스트 항공은 업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시 이착륙, 수화물의 분실률, 그리고 고객 불만 등의 항목으로 평가할 수 있는 고객 서비스 분야에서 최고의 자리를 지켜왔다

p59 미국의 항공사로 유일하게 지난 26년 동안 한 해도 거르지 않고 매년 흑자를 기록했다.

p64 직원들은 비행기가 부족하더라도 그대로 운항하기로 결정했다. 그러기 위해서는 비행기의 지상 체재 시간을 단축하는 수밖에 없었다. 바로 그때부터 사우스웨스트 항공 특유의 장점이라고 할 수 있는 재이륙 시간 단축 노력이 위력을 발휘하기 시작했다.

P65 사우스웨스트 항공은 창립 초기부터 고객들에게 최고의 서비스를 제공하면서 직원들이 모두 즐겁게 일할 수 있는 가족적인 분위기를 만들기 위하여 노력을 기울였다.

P67 사우스웨스트 항공은 이과 같은 경영전략으로 인하여 다른 항공사들과 경쟁을 하는 것보다 오리혀 지상 교통 수단과 경쟁을 벌이고 승객들의 수를 늘리는 것에 역점을 두게 되었다.

P69 사우스웨스트 항공은 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘린다는 전략을 고수하고 있다.

p77 사우스웨스트 항공사에는 세 가지의 기본 정신, 즉 철학이 있다.
제1조: 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조: 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조: 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.

P77 사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. 직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면, 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면, 고객들은 우리를 다시 찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다.

P96 직원들은 분명한 목표 의식을 가질 수 있을 뿐만 아니라 회사를 신뢰할 수 있게 된다고 밝혔다.

P99 켈러허 사장과 바레트 부사장의 능력은 단순히 리더십을 보여주는 행동에 있는 것이 아니라, 강력한 경영진과 기업문화가 일관성과 연속성을 유지될 수 있도록 만들었다는 사살에 있다.

p 100 성공은 경영진이 자신들의 비전을 분명하게 제시하고 실천하는 일관성 있는 추진력에 바탕을 두고 있다. 또한 성공은 모든 경영 원칙과 경영방식들이 자사의 가치를 뒷받침할 수 있도록 끊임없는 노력을 기울일 때 얻을 수 있다.

제3장 시스코시스템즈 - 경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보

P105 오늘날 인터넷과 최첨단 기술의 시대이며 어지러울 정도로 변화가  빠른 시대이므로 탁월한 인재를 확보하는 기업들만의 생존할 수 있으며 그러한 인재들을 확보하기 위해서는 많은 비용이 소요될 수밖에 없다고 주장한다.

p108 시스코시스템스가 인수 합병을 통하여 신기술을 확보하는 방법을 사용했다는 것이다.

P120 시스코시스템즈는 절대 적대적인 인수합병을 하지 않는다.

P120 인수 과정에서의 부정적인 반응을 줄이고 우수한 인재들을 최대한 유지하려면 전 임직원에게 모든 사실을 알려주어야 한다.

p122 시스코시스템스의 인수팀은 인수 과정에서 다음과 같은 5가지 원칙에 따라 인수 대상 기업을 면밀히 검토한다.
1. 공통적인 비전이 있어야 한다.
2. 인수대상 기업과 시스코시스템스 모두 단기적인 성과를 거둘 수 있는 가능성이 있어야 한다.
3. 모든 관련 당사자들에게 장기적인 이익이 있어야 한다.
4. 기업문화나 분위기 면에서 상호 조화를 이룰 수 있어야 한다.
5. 지리적으로도 적절한 거리에 있어야 한다.

P151 직원들에 대한 대우를 통하여 가치들을 표현하는 데에 일관성을 가졌기 때문이다. 그 결과, 두 기업은 극소수에 불과한 뛰어난 인재보다는 모든 직원들의 가치를 포착하여 탁월한 성공을 거둘 수 있었다.

제4장 멘즈웨어하우스 - 사양산업에서 이룩한 놀라운 성장

P153 맞춤신사복 업계의 최대 할인유통 업체인 멘즈웨어하우스의 경우 1995~99년의 매출은 연간 26퍼센트 증가하고 당기 순이익은 29퍼센트 증가했다

P159 멘즈웨어하우스 전략의 핵심은 ‘의상 컨설턴트(wardrobe consultant)’라고 불리는 전분지식과 서비스 정신을 겸비한 판매직원을 통하여 최고의 고객서비스를 제공하는 것이다.

P160 짐머사장은 “우리의 사업은 의류사업이 아니라 사람중심의 사업이다.”라고 강조한다.

P161 기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비, 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다. 그러나 학교에서 경영학만 전공한 사람들은 대부분 계발되지 않은 인간의 잠재 능력을 대수롭지 않게 여긴다. 그들을 수량화할 수 있는 것만 높이 평가한다. 그러한 사람들은 인간의 잠재 능력을 측정이 불가능하다고 말하면서, 잠재력의 가치를 인정하려고 하지 않는다.

P177 멘즈웨어하우스는 직원교육에 투자를 아끼지 않고 대부분 정식직원을 고용하는 동시에 직원들이 서로의 판매활동을 도와주고 그 과정에서 자신의 능력을 개발해 나갈 수 있도록 도와주는 기업문화를 만들어놓았다.

P178 대부분의 백화점이나 체인점 등은 점포의 운영이나 점포에서 일하는 직원들에 대해서는 소홀히 하기 쉽다. 그들은 오히려 머천다이징이나 마케팅에 더 많은 신경을 쓴다.

P179 차별화되는 점은 한 업계 내에서 경쟁의 새로운 개념을 도입하고 가치와 철학에 기반을 둔 인적 관리를 통해 새로운 개념을 구현할 수 있는 역량을 구축했다는 것이다.

제5장 SAS 인스티튜드 - 첨단 산업과 전통적인 가치의 조화

P181 SAS는 아웃소싱을 전혀 하지 않는다. 예를 들어, 탁아 및 의료 시설이나 구내식당, 그리고 심지어는 경비 업무까지 모두 자체적으로 정규 직원을 두어 관리하고 있다

P185 그는 자신은 통계학자이며 소프트웨어 개발자일 뿐, 사업가나 경영자는 아니라고 생각한다.

P195 사람이 가장 중요하다는 생각, 회사 측에서 직원들을 진심으로 아낀다면 그들도 회사를 위하여 최선을 다할 것이라는 신뢰, 그리고 그들을 존중하는 것은 자신이 대접받고 싶은 대로 그들을 대접하는 것이라는 사고방식은 특별히 새롭거나 복잡한 것은 아니다. 그러나 SAS가 다른 기업들과 정말로 다른 점은 이러한 간단한 원칙을 실제로 실천하고 있다는 점이다.

P195 SAS의 경영방침은 소프트웨어 사업에서는 지적 자본이라고 할 수 있는 인재를 유치하고 보유하는 일이 가장 중요하며 그러기 위해서는 그들이 재미있게 일할 수 있는 환경을 제공하고 그들을 한 사람의 인격체로서 존중해줄 수 있어야 한다는 사실을 바탕으로 하고 있다.

P207 의료, 유아원, 사내 식당과 같은 부수적인 업무조차도 외주를 주지 않는 이유는 무엇인가? 이에 대한 대답은 사실 매우 간단하다. SAS에서는 이러한 업무들을 ‘핵심적’인 분야로 간주하기 때문이다.

P210 SAS는 충분히 다른 직장을 구할 수 있는 사람들도 계속 남아있게 하는 근무환경을 만들어놓고 있다.

P211 SAS의 성공은 직원들의 재능과 헌신을 최대로 활용할 수 있는 효과적인 사업 모델 덕분이라는 것을 알게 될 것이다.

제6장 PSS 월드 메디컬 - 회계 장부를 공개하는 투명 경영

P213 PSS의 성공이 특별한 의미가 있는 이유는 경쟁이 치열하고 수익성이 그다지 높지 않은 의료기기 유통 업계에서 평범한 사람들이 눈부신 발전을 이룩하고 높은 수익을 창출할 수 있었기 때문이다.

P221 PSS는 최고의 고객 서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당 직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송 직원의 명함에는 이름과 함께 CEO라는 직함이 찍혀 있다. 이에 대해 켈리 사장은 “배송 담당 직원이야말로 가장 먼저 고객과 만나는 사람이기 때문에, 바로 우리 회사의 최고경영자라고 할 수 있다”고 설명한다.  PSS의 고객 서비스는 실시간 주문망 이라는 이름의 정보 시스템을 기반으로 이루어진다.

P223 사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다. 켈리 사장은 사업이란 ‘모든 임직원들이 협력하여 고객에게 최고의 가치를 제공하는 것’이라고 정의한다. 그는 직원들이 어떻게 협력하는가 하는 것이 대단히 중요하다고 강조한다. 그는 아무리 큰 사업성과를 거두었다고 하더라도 그 과정에서 가치를 희생시킨다면 그것은 아무 의미도 없다고 확신한다.

P231 PSS는 우리는 우리와 함께 팀워크를 맞출 수 있는 사람을 뽑는다. 만약 어떤 영업직원이 실적이 아주 좋고 회사에 아무리 많이 기여하고 있다고 하더라도 그 직원이 부정적인 태도를 보이고 동료들의 팀워크를 해칠 경우에는 아주 엄격하게 처리한다.

P234 켈리 사장은 판매를 주로 하는 유통 업체의 직원 교육은 첨단 기술 기업의 연구개발에 해당된다고 말한다.

P251 '블루 리본' 감사는 보통 3~4시간이 걸린다. 이 때에는 직원들을 모아 놓은 상태에서 직원들에게 고객 서비스, 제품에 대한 지식, 재고 상홍 및 매출 목표 등에 대하여 질문한다. 이 과정은 긴장되고 딱딱한 분위기가 아니라 오히려 질문을 받은 직원들은 마치 초등학교 학생들처럼 대답을 큰소리로 합창하기도 하고 옆의 동료의 옆구리를 쿡쿡 찌르며 답을 알려 달라고 도움을 청하기도 하는 등 일종의 게임처럼 즐거운 분위기에서 진행된다. 질문을 할 때마다 감사관은 직원들에게 2달러씩 주고 즉석에서 질문에 모두 대답하는 직원들에게는 20달러의 상금을 준다. 따라서 직원들은 감사를 받아도 회사에서 감시한다는 기분 나쁜 느낌보다는 오히려 즐겁고 신나는 행사로 생각한다. 회사측은 각 지점마다 평점을 매겨 순위를 정하는데, 각 지점은 10등 안에 들기 위하여 애를 쓴다.

제7장 AES 코퍼레이션 - 글로벌 기업의 새로운 도전

P270 AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 그리고 사회적 책임이다.

P271  AES는 특히 ‘재미(fun)’라는 가치의 실현을 중시한다.(

P272바크는 기업이란 “자원을 관리하고 다양한 관계를 활성화하여 사회에서 필요로 하는 요소들을 제공하기 위하여” 존재한다는 기업관을 가지고 있다. AES에서는 이윤을 극대화하는 것이 궁극적인 목표가아니다.

P277 우리는 항상 새로운 것을 배우기를 좋아하는 사람들을 뽑는다

P281 직원들에게 최대한 권한을 위임하기 위하여 AES가 사용하고 있는 방법 중 한 가지는 공식적인 조직구조를 최대한 수평적으로 유지하는 것이다.

P281 의사 결정 단계가 복잡할수록 스스로 결정을 하기 힘들어지기 때문 이라고 설명했다.

P284 대부분의 전력 회사들은 실수를 용납하지 않음으로써 큰 손해를 볼 위험을 최소화하고 있다. 사실 겉으로 보기에 그러한 회사에서는 별로 실수가 없는 것처럼 보인다. 그것은 당연하다. 왜냐하면 아무도 시도를 하지 않기 때문이다.

293 AES의 경영방식은 어떤 면에서는 자연의 생태계와 비슷하다. 우리의 경영방식은 직원들에게 기계의 부속품 같은 존재가 아니라, 스스로 중요한 결정을 내리고 주인의식을 가지고 적극적으로 일할 수 있도록 권한과 책임을 부여하는 것이다.

P296 AES가 미국 내에서뿐만 아니라 해외에서도 그들이 인수하는 기업의 경영상태를 호전시킬 수 있었다는 사실은 AES가 직원들 내면에 숨겨진 가치를 개발하여 발휘할 수 있도록 도와주는 보편적인 조직시스템을 가지고 있다는 점을 잘 보여주고 있다.

제8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링 - 의식과 시스템의 혁명

P 302 왜 GM은 NUMMI로부터 배운 교훈을 다른 사업장에 적용하지 못했을까? 이러한 의문은 매우 중요하다. 왜냐하면 이러한 의문이야말로 똑 같은 직원들을 가지고 과거 경영진은 실패했지만 새로운 경영진은 성공할 수 있었던 비결이 무엇인지 파악하는 데에 가장 중요한 단서를 제공하기 때문이다.

P309 생산관리자로서 나는 줄곧 기술 개발을 담당하는 엔지니어들을 최대한 지원하는 것이 자동차 업계에서 성공하기 위하여 가장 중요한 비결이라고 생각해 왔다. 그런데 NUMMI에서는 실제 생산 라인에서 일하고 있는 근로자들을 지원하는 것에 역점을 두고 있는 것을 보고 놀랐다. NUMMI에서는 생산라인의 근로자들 중심으로 이루어지고 있었다. NUMMI에서는 생산 현장에서 일하는 직원들이 중심이고 그들은 필요할 경우 언제든지 엔지니어들의 지원을 받을 수 있다. 나는 현장에서 생산을 담당하는 직원들과 엔지니어들의 노력을 유기적으로 잘 결합시킬 수 있는 작업 공정과 시스템을 개발하는 것이 성공의 비결이라는 사실을 알았다.

P 317 NUMMI의 성공은 인적자원과 생산공정이 조화를 이루었기 때문에 가능했다. 다시 말하여 일반 근로자와 관리자, 그리고 회사가 모두 같은 목표의식을 가지고 서로 노력할 수 있는 분위기를 만들었을 뿐만 아니라 자동차 생산이라는 본질적으로 복잡한 생산 과정의 특성에 맞추어 생산라인에서 서로 긴밀히 협조하면서도 개개인에게 낳은 권한을 부여하는 방법을 통하여 직원들의 능동적인 참여를 이끌어냈기 때문이다.

P317 NUMMI의 성공은 인적자원과 생산공정이 조화를 이루었기 때문에 가능했다. 다시 말하여 일반 근로자와 관리자, 그리고 회사가 모두 같은 목표의식을 가지고 서로 노력할 수 있는 분위기를 만들었을 뿐만 아니라 자동차 생산이라는 본질적으로 복잡한 생산 과정의 특성에 맞추어 생산라인에서 서로 긴밀히 협조하면서도 개개인에게 낳은 권한을 부여하는 방법을 통하여 직원들의 능동적인 참여를 이끌어냈기 때문이다.

P319 생산 시스템이 효율적으로 운영되기 위해서는 형동 정신과 상화 신뢰 및 존중에 바탕을 두어야 한다.

P334 NUMMI의 경영방식은 기본가치와 직원들을 대하는 시각 면에서 GM과 전혀 다르다. NUMMI는 회사측과 모든 직원은 공동의 목표를 가지고 있다고 믿고 있다. 경쟁이 치열한 세계 자동차를 생산해야 한다는 사실을 모두 인식하고 있는 것이다.

P335 상회 신뢰와 존중의 정신을 바탕으로 구성원 모두가 긍정적인 기여를 할 수 있도록 한다.

제9장 사이프러스 반도체 - 과연 무엇이 문제인가

P339 스스로 이 기업에는 어떠한 문제가 있는지 살펴보기 바란다. 한가지 의문은 사이프러스 반도체가 이미 앞에서 소개한 기업들과 유사한 노력을 했을 뿐만 아니라 스스로 직원 중심의 경영을 하겠다고 공언을 했음에도 불구하고 자사의 s노동력을 최대한 활용하지 못한 이유가 무엇인가 하는 것이다.

p343 로저스 사장은 부하 직원과 이야기 나눌 때, 그들의 논리에 의문을 제게한다. 그는 ‘경우에 따라, 기분 나쁘게 생각하고 내가 너무 거칠고 사람의 마음을 헤아릴 줄 모른다고 비난하는 직원들도 있었다. 그러나 나는 그런 말에는 별로 신경쓰지 않는다. 그렇게 생각하는 사람들은 다른 곳으로 가면 된다.’고 말한다.

p343 로저스 사장의 강압적인 경영 스타일과 직원들을 신뢰하지 않는다는 생각을 갖게 되었다.

P343 로저스 사장의 강압적인 경영 스타일과 직원들의 실패에 대한 두려움은 직원들에게 극심한 스트레스로 작용할 수밖에 없었다. 그결과 이직율이 19%로 높게 나타났다.

p344 '사이프러스 반도체의 임직원은 우수하고 적극적일 뿐만 아니라 열심히 일하며 경쟁에서 항상 승리한다. 우리는 패배를 용납하지 않는다. 우리는 세계 최고의 반도체 제품을 개발 생산 판매하기 위하여 존재한다.

P346 나는 특정 기업의 이사회에 대하여 종교 기관에서 왈가왈부할 권리가 있다고 생각하지는 않는다. 따라서 수녀님의 견해는 종교적인 차원보다는 단순히 평등을 주장하는 시민운동의 차원에서 보는 것이 더 적절하다고 생각한다. 이런 말을 하면 기분 나쁘게 들릴지 모르지만, 반도체 기업의 경영에 있어서 ’한 여성의 견해‘는 그 여성이 첨단 기술에 대하여 전문적인 지식이 있고 최고경영자로서의 경험을 가지고 있다면 몰라도, 그렇지 않다면 우리에게 별 도움이 되지 못한다.

P347 사이프러스 반도체에서 공짜는 없다고 말했다. 이러한 철학을 토대로 로저스 사장은 사이프러스 반도체의 영업보고서에서 다음과 같이 말하였다. “만약에 반도체 회로의 속도를 향상시키거나 고객을 만족시키거나 직원들의 사기를 높이는 것 가운데 어느 한 가지도 얻지 못할 경우, 우리는 한 푼도 쓸 수 없다.

P355 면접의 7가지 원칙을 개발하였다.

1. 고위 임원을 활용한다.

2. 면접을 할 때에는 까다로운 질문을 통하여 철저하게 확인한다

3. 기술적 능력과 직업 윤리에 대하여 확인한다.

4. 모든 면접관은 상세한 평가보고서를 작성한다.

5. 기업문화 면에서 적합한지 확인단다

6. 신원 조회를 철저히 한다.

7. 신속히 처리한다.

P355~356 최고의 인재들을 잃어버릴 수 있는 가장 쉬운 방법은 알맹이 없이 건성으로 면접을 보는 것이다. 자신을 채용하고 싶어서 안달하는 기업에서 일하겠다는 사람들이 몇 명이나 되겠는가? 우수한 인재를 확보할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 회사에 들어오려면 아주 혹독한 과정을 거쳐야 한다는 것을 분명히 인식시켜 주는 것이다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이라고 할지라도 일단 사이프러스 반도체에 입사하게 되면, 우리는 그 직원에게 다음과 같이 알려준다. ’우리는 사이프러스 반도체이다. 우리는 모두 열심히 일한다. 그리고 우리 회사에 입사했다고 전보다 봉급이 인상될 것이라는 기대는 아예 버리는 것이 좋다.

p360 지속적인 인재 보유
첫째, 헤드헌터의 접근을 원천적으로 봉쇄하는 방법과 둘째, 해당 직원이 퇴사를 하겠다는 의사를 밝혔을 때 충분한 설득을 통하여 처음의 결정을 번복하도록 만드는 것이다.

p379~380 기술혁신을 통해 경쟁하려면, 인재를 확보하는 것 이외에도 과감하게 모험을 하고 경우에 따라 실패를 하더라고 너그럽게 용서하는 기업 문화가 필요하다. 그리고 각 부서 내에서뿐만 아니라 부서간의 팀워크와 신속성이 함께 필요하다.

p380 사이프러스 반도체는 개인주의적이고 경쟁적인 철학을 바탕으로 하고 있으며, 경영방식은 이러한 경영 철학을 잘 보여주고 있다.

p381 직원들에게 최대한 자율권을 인정한다고 해놓고, 기본적으로 직원들에 대한 불신을 반증하는 통제와 감시 체제를 갖추고 있었다.

제10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업

p387 사람 중심의 기업들은 무엇이 다른가

첫째, 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다

둘째, 핵심 가치 실현을 위한 이들 기업의 사람 중심의 전략은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다. 마지막으로 이들 기업해당 기업의 구성원 모두가 현실화시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.

P387 ‘가치’가 관연 기업에 이익을 가져다줄 수 있을까? 냉소적인 사람은 경영을 하면서 기껏해야 추상적인 가치를 강조하는 것이 무슨 소용이 있느냐고 반문할 수도 있다. 물론 주식의 가치라면 모르지만 말이다.

P390 기업들이 암시하는 기치나 기업문화를 사우스웨스트 항공, 시스코시스템스, AES, 멘즈웨하우스, NUMMI, SAS 가치나 기업문화와 비교해 보자. 이 기업들의 공통점은 성과를 중시한다는 것이다. 이 기업들은 모두 해당 분야에서 경쟁이 치열한 것으로 유명하다. 이들 기업들은 모두 해당 분야에서 경쟁이 치열한 것으로 유명하다. 이들 기업은 모두 명확한 성과 기준이 있고 이 기준을 따르지 못하는 직원들은 곧 회사를 떠나야 하는 기업문화를 가지고 있다. 그러나 이들 기업의 독특한 점은 경쟁사에서 흔히 찾아볼 수 없는 두 가지 면을 강조한다는 사살이다. 그것은 첫째, 그들이 하는 일이 왜 중요한가 하는 목표 의식과 둘째 사람의 중요성 및 존엄성이다. NUMMI처럼 생산 라임에서 일하는 직원 개개인을 중시하는 경우이든, AES처럼 직원의 능력을 최대한 활용하는 것에 초점을 맞추는 경우이든, 멘즈웨어하우스처럼 직원에게 투자하고 실패하더라도 항상 새로운 기회를 주는 경우이든 상관없이 이 기업들은 모두 다양한 경영 활동 및 방식을 통하여 사람의 중요성과 해당 기업에서 궁극적으로 추구하는 가치를 보여준다.

P393 경쟁 기업들이 앞에서 이미 설명한 성공 기업들의 전략을 쉽게 모방할 수 없는 이유는 무엇일까? 이에 대한 답은 너무나 분명하다. 아무리 성공한 사람을 모방한다 하더라도, 그 사람의 기본적인 가치관까지 오랜 세월 똑같이 모방한다는 것이 과연 가능할까? 예를 들어, 로버트 드니로 같은 명배우가 경영자가 된다고 하더라도, 단순히 연기만으로 수많은 직원들의 마음을 움직일 수 없을 것이다. 더군다나 관연 로버트 드니로처럼 뛰어난 연기력을 갖추고 있는 최고경영자가 몇 명이나 되겠는가? 이와 같이 성공한 기업들의 가치마쳐 완벽하게 모방한다는 것은 거의 불가능하다. 이 책에서 언급한 기업들의 경우, 그 가치와 기업문화에는 해당 기업의 최고경영자와 직원들이 그에 대해 가지고 있는 믿음이 반영 되어 있다. 경쟁사가 이를 모방할 수 있는 유일한 방법은 그러한 가치와 기업문화를 진심으로 믿고 항상 그에 따라 행동하는 것이다. 하지만 그것이 결코 쉬운 일은 아니다.

P403 이러한 회사측의 배려는 그 자체로 보면 아무것도 아닌 것 같지만, 전체적으로 보면 회사는 직원들을 그들이 하는 일뿐만 아니라 인간 그 자체로서 소중하게 생각하고 있다는 느낌을 가질 수 있게 한다.

p405 이들은 경영자가 아니라 리더다. 이들 최고경영자와 고위 임원들의 가장 중요한 역할은 경영상의 결정을 내리는 것보다 해당 기업의 구성원들이 왜 자신들이 하는 일이 중요하고 또 변화를 가져올 수 있는지 분명하게 이해할 수 있도록 도와주는 것이라고 믿는다. 이들은 자사의 가치, 전략, 시스템, 핵심역량 사이에 완벽한 조화가 이루어질 수 있도록 항상 노력한다. 이러한 노력은 경영자들의 ‘권력’을 축적하는 것이 아니라 포기하는 것을 의미한다.

P414 두 항공사의 차이점은 피플 익스프레스는 자사가 추구하는 경영철학과 경영방식에 대하여 말만 앞세운 반면 사우스웨스트 항공은 자사의 가치와 경영 원칙을 실제로 충실하게 실천했다는 점이다. 어떤 경우에도 말만으로 행동을 대신할 수는 없는 법이다. 기업들의 차이점을 생각할 때는 단순히 그들이 하는 말이 아니라 실제 경영상태를 신중하게 살펴보아야 한다. 결국 해당 기업의 성과에 영향을 미칠 수 있는 가장 중요한 요소는 실제 이루어지고 있는 경영이다.

P421 지금까지 우리는 이 책에서 살펴본 바람직한 경영 모델을 구현하는 데 가장 중요한 요소이자 한편으로는 가장 큰 함정이 될 수도 있는 한 가지 사실을 발견했다. 기업은 가치와 경영전략, 기업문화, 경영방식 등 모든 부문에서 조화를 이룰 수 있어야 한다는 것이다.

p423 무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대게 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것뿐이다.

P432 전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없다. 전 직원의 의욕과 능력을 바탕으로 탁월한 성과를 얻는 것은 일부 극소수 기업만이 할 수 있는 일은 아니다. 그리고 특별한 비결이 잇는 것도 아니다. 물론 일관성 있는 경영 철학과 그에 적합한 경영방식이 필요한 것은 사실이지만, 그와 같이 필요한 행동을 추진할 만한 용기와 지혜가 있는 기업이나 리더라면 누구나 그에 수반되는 많은 보상과 장점을 누릴 수 있는 것이다.

III. 내가 저자라면

숨겨진 힘 사람 천체적인 내용을 모두 내 머리 아니 가슴속에 넣고 싶다.

반복적인 분석 의한 사례가 좀더 이해를 높여 주었고 다른 경영연구서적과 달리 딱딱하지 않고 내용을 재미있게 해 주었다.

그러나 일반 사원보다 경영관리자급 사례가 비중이 높아 아쉽다.