우리가 서로 강력하게 협력할 수 있는 방법, 보령제약, 2006년 4월 26일

협력은 좋은 것이다. 두 사람이 협력하여 공동의 작업을 수행하면 각 자가 따로 한 일을 합해 놓은 것 보다 크다. 1 + 1 > 2 우리는 이런 부등식을 시너지라고 부른다. 그러나두 사람 이상의 팀에서 시너지가 언제나 발생되는 것은 아니다. 훌륭한 협력이 전제되어야 한다. 그러나 바람직한 일이 항상 생겨나지 않는 곳이 바로 이 세상이다. 왜 우리는 때때로 협력하기 어려운 것일까 ?

하버드 경영대학의 교수인 크리스 아지리스 Chris Argyris 는 일반적인 인간 관계 속에는 어떤 지배적 가치가 숨어 있다고 말한다. 이것들은 나이나 문화 사회적 지위 혹은 교육의 정도와 무관하게 인간관계를 지배하는 침묵의 원칙 같은 것들이다. 다음과 같다.

* 질 수 없다. 우리는 이겨야 한다. 이 생각은 실패에 대한 두려움으로부터 온다. 패배자가 된다는 것은 결코 기분 좋은 일이 아니다. 승리는 짜릿한 것이다. 승리에 대한 배고픔을 우리는 가지고 있다. 따라서 협력에 의한 공유 보다는 독자적인 승리를 더 좋아한다. 어시스트를 한 사람보다는 늘 골을 넣은 사람이 빛나는 법이다.

* 언제나 상황을 통제할 수 있어야 한다고 생각한다. 누구도 상황의 희생자가 되고 싶어 하지 않는다. 우리는 상황을 통제하고 싶어 한다. 두려움은 우리가 통제할 수 없는 상황, 즉 다른 누군가의 손에 우리의 운명이 쥐어져 있다는 수동성으로부터 온다. 협력은 다른 사람과 힘을 나누는 것이기 때문에 우리를 조금 더 불확실한 통제 범위로 밖으로 밀어 낸다. 우리는 협력의 실패라는 난처한 상황에 처하고 싶어 하지 않는 것이다.

* 끝까지 이성적으로 남는다. 우리는 감정이 지배하는 상황까지 가고 싶어 하지 않는다. 그러나 아이러니컬하게도 실패에 대한 두려움은 감정적인 것이다. 이런 두려움이 엄습할 때 우리는 본능적으로 얼른 두 가지 결정 중에 하나를 선택하고 싶어 한다. 혼자서 모든 책임을 떠맡던지 아니면 책임을 지지 않고 회피하던 지 둘 중의 하나를 고르는 것이다. 협력은 이 일을 어렵게 한다.

그러므로 이렇게 생각해야한다. 누군가가 ‘내가 모든 책임을 지겠다’ 라고 말한다면 그것은 장엄한 일이 아니다. 오히려 인간은 자신의 능력 보다 과도하게 큰 책임을 떠안음으로 실패할 지도 모르는 두려움에서 벗어나려 한다. 죠셉 쥬베르는 ‘얼마나 많은 약한 어깨들이 무거운 짐을 간청하고 있는가 ? ’라고 일침을 놓는다. 한 사람이 과도한 짐을 지고 가는 것은 다른 어깨들이 놀고 있다는 뜻이다. 즉 다른 사람들은 아무도 책임을 지지 않고 발을 빼도록 만들어 주는 셈이다. 협력이란 책임을 나누는 것이다. 그럼에도 불구하고 협력은 우리가 인간관계를 유지해가는 침묵의 원칙들에 위배되는 속성을 가지고 있다. 협력은 우리로 하여금 승리라는 기쁨을 쪼개어 나누도록 하며, 상대에게 일정부분 의존함으로써 상황을 독자적으로 통제하기 어렵게 하며, 이성적으로 행동하기 이전에 과도한 책임의 편중을 선택하도록 만들어 준다. 즉 한사람은 과도한 책임의 무게로 쓰러지고, 다른 사람들은 실패의 두려움으로 책임회피를 하도록 종용한다.

협력이 잘 이루어지려면 책임에 대한 적절한 분산이 이루어져야한다. 캐나다 토론토 대학의 비즈니스 스쿨의 학장인 로저 마틴은 ‘책임감 중독’ The Responsibility Virus라는 책에서 조직의 협력의 메카니즘을 다루고 있다. 나는 이 책의 이론을 바탕으로 다음과 같이 제안하고 싶다.

* 양극단을 허용해서는 안된다. 즉 누구도 혼자 책임을 지는 것을 허용해서도 안되고, 누구도 책임에서부터 벗어나도록 방치해서도 안된다. 모두 책임을 나눠야 한다. 이것이 협력의 기본 원칙이다. 승리와 통제와 이성이 지배하는 인간관계의 묵시적 가치체계를 수정하는 것에서부터 협력은 시작된다.

* 전문성이나 현재의 위치 그리고 역할에 따라 책임의 양이 다를 수 있다. 모든 사람이 책임을 나누되 현재의 위치와 역량에 따라 적절하게 책임이 나누어 져야한다. 대략 다음과 같은 4 가지 기준이 적용될 수 있을 것이다.

1) 다음 기회를 위해 배우는 단계 : 지금은 당장 어떻게 할 수 없지만 다음에 같은 상황이 벌어지면 일정 부분 책임을 지게 만드는 것이다. ‘지금은 레슨이다. 그러나 다음은 실전이다. 따라서 책임져야한다’ 이 원칙은 막 새로운 임무를 맡게 된 신참자에게 적용될 수 있는 기준이다.
2) 함께 일하겠다는 의지를 나타내는 단계 : 리더와 함께 문제를 파악하고 그 대안을 만들어 가는 의사결정 프로세스에 함께 참가하는 것이다. 문제를 해결하기는 어렵지만 팀의 일원으로 함께 책임지고 일하겠다는 의지를 표명하는 단계라 할 수 있다. 아직 문제와 해결 방법에 대한 충분한 지식이 부족하거나 직무상 보조의 역할을 맡은 사람들에게 적용될 수 있다.
3) 의사 결정 대안들을 생각하는 단계 : 각 개인은 의사결정을 내릴 수 있는 대안을 만들고 그 결과에 대하여 책임을 진다. 예를 들어 ‘문제를 발견하고, 해결하는 3가지 방법’을 만들어 냈지만 아직 무엇이 가장 좋은 지 모르는 수준으로 볼 수 있다. 어느 정도 경험과 전문성을 가지고 있고, 일의 성과에 책임을 져야하는 자리에 있는 사람들에게 요구되는 수준이다.
4) 자신감을 가지고 하나의 대안을 추천하는 단계; 각 개인은 여러 대안을 스스로 분석할 수 있고 다른 사람에게 자신의 의견을 제시할 수 있는 자신감을 가진 수준이다. 이 때는 상당부분 책임을 짊어지기 때문에 부하직원이더라도 상사에 의해 동료로 받아들여진다.

* 새로운 리더십과 팔로어십 followership를 만들어 내야한다. 리더가 다른 사람에게 의존하지 않고 모든 것을 떠맡아서는 안되며, 능력을 넘어서는 책임을 맡아서도 안된다. 리더는 더 이상 고독해서는 안되며, 팀원들과 대화를 통해 능력에 맡게 책임을 나누고, 그 과정에서 끊임없이 성공에 대한 공개적 검토를 수행하고 팀원들과 책임과 영광을 함께 나눠야 한다.

20세기의 가장 위대한 리더들인 처칠과 케네디는 팔로어들에게 더 큰 책임을 요구했다. 처칠은 가장 암울할 때 국민들에게 ‘피와 땀과 눈물’을 요구했다. 케네디는 ‘국가가 국민에게 무엇을 해 줄 수 있는 지 묻기 전에 스스로 조국을 위해 무엇을 할 수 있는 지 물어라’ 고 말했다. 그들은 협력을 원했다. 협력을 얻어내는 데 성공했기 때문에 위대한 리더의 반열에 오른 것이다.