누가 유능한 사람인가 ? 2004, IBM

당신은 유능한 사람인가 ? 이 말은 모든 직장인들에게 매우 중요한 질문이다. 자부심과 더불어 승진과 보상이 달려있는 말이기 때문이다. 그러나 이 질문은 모호하다. 왜냐하면 유능함의 기준이 조건적이기 때문이다. 누가 유능함을 판단할 것인지 불분명하다. 자기 자신인가 ? 아니면 상사와 동료인가 ? 다른 사람이 인정해 주면 세속적인 성공의 길을 갈 수 있다. 다른 동료들과 상사의 박수와 포상 그리고 고속 승진 속에서 자신의 유능함을 마음껏 인정받는 사람들이 그런 사람들이다. 그러나 그들은 다른 사람들의 기대에 맞추기 위해 너무 높은 곳까지 올라가다 보면 문득 두려워지고 무능력해진 자신을 만나게 된다. 보통 피터의 법칙이라고 불리는 덫, 즉 ‘사람들은 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어있다’ 는 자기발견을 하게 된다. 이때 심리적인 공허감에서 벗어나기 어려워지기도 한다. 우리는 다른 사람이 정한 성공의 기준에 빠져 실패의 길로 자랑스럽게 돌진해 온 자신을 만나게 되기도 한다. 그리고 자신의 길이 아닌 것에서 성공하는 것, 이것이 바로 실패의 또 다른 정의라는 것을 깨닫게 된다.

그런가 하면 스스로 괜찮은 구석이 있다고 믿고 있던 사람들이 그저 무대를 빛내는 관중으로 남아 어두운 구석자리에서 다른 사람들을 위해 박수를 쳐주고 있는 초라한 시절을 겪을 수도 있다. 자신을 알아주지 않는 상사와 동료들의 평범함을 비웃어 주지만 스스로를 원망하는 경우도 많다. 그때 우리는 질문한다. 나는 이 일, 이 회사에 어울리는 사람인가 ? 불행은 우리에게 질문하게 만든다. 이것이 불행의 위대한 점이다. 적절하고 절실한 질문만이 어둡고 힘든 세월에 대한 해답을 찾을 수 있도록 우리를 데려다 주기 때문이다.

나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 스스로의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준 사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라 말하고 싶다. 따라서 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 라는 질문은 위험한 질문이다. 사람마다 그 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 질문은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’ 사람인가를 묻는 것이다.


다음 상황을 그려보자.

당신은 아침 7시에 회의에 참석하기 위해 출근해야한다. 아침마다 이렇게 외쳐댄다. “우리는 최고! 우리는 해낼 수 있다 ” 이 회사의 입사관련자료에는 이렇게 쓰여있다. “만약 당신이 모든 사람들이 부산을 떨며 분주한 분위기 속에서 바삐 일하는 것을 즐겨하지 않는다면 우리 회사는 당신에게 잘 맞지 않을 것입니다“

이 회사에는 하나의 규칙만이 존재한다. ‘규칙 1 어떠한 상황에서도 당신의 현명한 판단력을 최대한 사용하십시오. 그밖에는 어떤 추가적 규칙도 없습니다. ’ 대고객 서비스에 대한 신화들이 나돌고, ‘영웅찬미’라는 메모들이 나돌기도 한다. 시간당 판매고(SPH: Sales Per Hour)에 따라 인센티브와 승진 그리고 특혜가 주어진다. 특혜 중에는 자신들이 파는 상품들을 33% 디스카운트된 가격에 구입할 수 있는 권한도 주어진다. SPH는 급여명세서에 기록되고 공공연하게 게시된다. 당신은 종종 SPH 리스트의 맨 끝에 당신의 이름이 적혀있는 악몽을 꾸며 땀에 푹 젖어 잠에서 깨어나기도 한다. 그러나 성공하면 30세가 되기도 전에 백화점 하나를 통째로 경영하게 되기도 한다. 유능함을 인정받았다면 말이다. 그러나 신입사원들의 절반은 1년 안에 회사를 그만두고 떠나기도 한다. 아마 자신에게 잘 맞지 않았기 때문일 것이다.

이 회사에 들어와 11개월을 지내다 결국 못 버티고 다른 동종 업계로 가서 승승장구하는 한 사람은 이렇게 말한다. ” 내가 그 회사에서 보낸 11개월은 참 좋은 경험이었습니다. 하지만 내게는 잘 맞지 않았습니다. 내 친구들 중 몇몇은 그곳에서 믿을 수 없을 정도로 잘하고 있다는 것을 압니다. 그들은 정말 회사를 사랑하고 합니다. 의심할 여지가 없지요. 그 회사는 정말 대단합니다. 그러나 나에게는 이곳이 더 어울립니다“

이 케이스에 등장한 기업은 백화점 노드스트롬 Nordstrom 이다. 미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업 중의 하나로 늘 꼽히는 곳이기도 하다. 그러나 우리의 기대와는 달리 훌륭한 기업은 누구에게나 근무하기 좋은 직장은 아니다. 좋은 기업은 반드시 그 나름대로의 문화와 핵심적인 가치를 가지고 있다. 스탠포드 대학의 제임스 콜린스는 이것을 ‘컬트적인’, ‘사교와 같은’ 종교적 특성이라고 부른다. 이 특성과 기준에 적합한 사람들만이 이 집단에서 성장하고 번영할 수 있는 유능한 사람들이고 영웅들이다.

낯선 사람들을 만나고 대화를 즐기고, 팔려는 목적을 가지고 사람에게 접근하는 것을 수치로 아는 사람이 노드스트롬에 들어간다면 하루하루는 악몽과 고역일 것이다. 비록 그가 최고의 대학을 수석으로 졸업했기 때문에 이 좋은 회사에 들어오게 되었다 하더라도 이 만남은 불행한 만남이며 결국 파국으로 끝나고 말 것이다. 노드스트롬이 원하는 유능한 인재란 아마 ‘판매고에 따른 성적이 게시되면 순위가 주는 숫자의 매력에 피가 끓어오르는 경쟁적인 사람들이며, 낯선 사람과의 만남이 하나의 모험이고 전율인 외향적 사람들이며, 일을 꾀하고 더불어 즐기고 유쾌하게 떠들고 하루가 정신없이 흘러가는 것을 즐기는 사람들이며, 야망과 활력으로 가득한 사람들’ 일 것이다.

적합성이 유능함의 가장 중요한 특성 중의 하나라면, 유능한 사람으로 조직을 가득 채우기 위한 가장 중요한 인사경영 과제는 채용이다. 잘못 뽑은 사람은 본인에게나 기업에게나 커다란 부담이다. 적합하지 않은 사람이 교육과 훈련을 통해 적합성를 획득하도록 도와준다는 것은 매우 비효율적이며 거의 불가능한 강제력에 가깝다. 힘은 들고 성과는 범상하고 개인의 열정은 사라지고 일은 품삯에 지나지 않게 된다. 이런 사람에게 회사는 성장과 번영의 공간이 아니며 자부심의 근원이 되지 못한다. 반대로 기업은 이런 직원을 데리고 ‘위대한 기업’으로 스스로를 전환해 갈 수 없다. 그래서 마이크로소프트의 회장인 스티브 발머는 “우리의 일 가운데 가장 중요한 일은 유능한 (적합한) 인재를 채용하는 일이다” 라고 말한다. 매킨지가 ‘인재전쟁’ War for Talent 이라는 말을 쓰게 되자 이 말은 이내 기업 세계의 보편적 언어가 되고 말았다.

그렇다면 어떤 사람들을 어떤 기준에 따라 뽑아야할까 ? 미국 프로풋볼 리그 신인선수 선발제도는 우리에게 두 가지 일반적인 대안이 있음을 시사해 준다. 우선 어떤 프로구단들은 선수들의 대학 풋볼 성적을 기준으로 선발한다. 과거의 기록이 선발 기준이 되는 것이다. 그러나 일부 구단들은 선수의 기량을 테스트 할 수 있는 개별 트레닝을 통해 선수를 선발한다. 과거가 아니라 미래의 가능성을 선발기준으로 삼은 셈이다.

지금까지 기업들은 과거의 기록에 따라 직원을 선발해 온 것이 일반적이다. 학벌, 성적 ,경력, 성취, 자격증 등이 이 선발 기준의 중요한 요소들이었다. 서류 전형을 통해 일단 걸러지면 필답고사나 실습 그리고 면접을 통해 채용이 이루어진다. 이것은 과거에 기초하여 사람을 채용하는 전형적인 방법이다. 그러나 시간은 빨리 지나고 변화는 모든 것을 바꾸어 놓는 환경 속에서 과거의 성공은 미래의 성공을 보장하지 못한다. 특히 과거에 획득한 기술은 믿을 것이 못된다. 가장 빨리 진부화하는 것이 기술이니까 말이다. 그래서 첨단 산업에 종사하는 기업들은 적합한 인물채용의 중요성을 심각하게 인식하고 가장 적합한 인재를 뽑기 위한 최선의 과정을 만들어 내기 위해 애쓰고 있다. 어떤 경우 아주 집중적인 수차례의 정밀 면접 과정을 통해 그 사람의 가능성을 검토하려는 모색도 있다. 이때 조심해야할 사항이 있다. 다음과 같은 연구 결과를 주목할 필요가 있다.

하버드 심리학자 암베디(Nalini Ambady)와 로젠탈(Robert Rosental)은 효율적 교수법 실험을 위해 하버드 교수들의 교수 능력에 대한 평가를 시도했다. 교수가 강의하는 모습을 10초 정도 녹화하여 녹화 테이프를 평가관들에게 보여주고 미리 정한 15개의 항목에 대한 평가를 실시하도록 하였다. 다시 교수당 5초의 녹화 테이프를 만들어 보여주고 이를 기초로 다시 평가하게 했다. 평가단은 물론 전혀 다른 사람들이었다. 10초 짜리와 5초 짜리 테이프는 녹화 길이와 상관없이 매우 유사한 평가 결과를 만들어 냈다. 다시 2초로 편집 한 후 다른 평가단이 평가하게 했는데 역시 비슷한 결과를 얻었다. 마지막으로 1학기 동안 그 교수들로부터 수업을 들은 학생들의 평가와 비교했다. 놀랍게도 결과는 비슷했다.

로젠탈의 제자 두 사람은 이 연구에 한가지 실험을 더 했다. 그들은 면접관 두 명에게 면접 기술을 6주간 가르쳤다. 그리고 두 사람에게 다양한 배경을 가진 98명의 사람을 15-20분간 면접한 후 평가하도록 했다. 그런 다음 이 테이프를 편집하여 지원자당 15초 짜리 자료를 만들었다. 이 테이프 속에는 지원자가 들어와 면접관과 악수를 하고 자리에 앉는 장면을 주로 녹화했다. 그리고 이 테이프를 보고 다른 평가자들에게 평가해 보라고 시켰다. 결과는 비슷했다. 훈련받은 평가단과 그렇지 않은 평가단, 20분의 밀착 인터뷰와 15초의 테이프 관찰을 통한 면담 결과는 별 차이를 만들어 내지 못했다.

이 연구들의 결과는 그 동안 정교한 기준과 훈련받은 평가자들에 의한 수 차례의 정밀 면접이 적합한 직원을 채용하게 해 주리라는 우리의 가정이 적절하지 못했음을 보여주는 것이다. 사람에 대해 평가할 때 우리는 그 사람과 나눈 이야기의 내용으로 평가하는 것이 아니라 처음 만난 몇 초 사이에 받은 인상으로 평가하는 듯 하다는 점이 뚜렷해졌다. 그리고 그 몇 초 동안의 인상은 차 후 어떤 상황이 벌어지더라도 잘 바뀌지 않는 것 같다. 결국 면접자는 이미 대상자가 의자에 앉는 순간 마음을 결정한다. 인터뷰 중의 대화는 결국 형식적인 것이 되고 만다. 그저 채용과정이 이성적 걸름과정을 거쳤다는 것을 서로에게 확인시키는 기만에 불과하다는 것이다. 다른 사람에 대한 인상은 단 2초만에 결정된다 !

그래서 어떤 기업들은 변별력을 높이기 위한 매우 새로운 모험을 시도하기도 한다. 특히 월스트리트의 투자 은행이나 첨단 산업에 종사하는 기업들은 지원자에 대한 여러 차례의 로직 퍼즐과 수수께기 인터뷰를 통해 대답이 불가능한 문제에 대한 논리적 접근 방법을 테스트한다. 또한 향후 참여하게될 프로젝트의 기술적 문제에 대한 토론등을 통해 인재들에 대한 변별력을 높혀 가는 추세에 있다. 분명한 것은 그들의 기준이 과거에 무엇을 했는가가 아니라 무엇을 할 수 있는가를 핵심역량으로 생각하고 있다는 것이다. 5년 뒤 10년 뒤 기업을 이끌어 갈 인재를 원하는 것이다. 그래서 특정직무능력보다는 일반적인 문제해결능력과 상상력, 창의력을 가려내는 평가가 중요한 추세가 되고 있다.

그러나 이러한 채용 프로세스의 새로운 모색과 시도가 구직자에 대한 확신을 얻는 과정으로 적합한 지는 신중하게 생각해 보아야 한다. 누가 어떻게 하고 있는가를 벤치마킹하는 것은 좋은 일이다. 그러나 단순 모방과 유행에 따라 한번 찔러 보기 식의 절충은 금물이다. 어떤 사람을 원하는가는 자신의 기업이 ‘어떤 기업’이며 앞으로 어떤 기업이 되려고 하는지에 대한 명료한 비전과 가치에 기초하지 않고는 최적의 파트너를 채용하고 계발해 낼 수 없다. 중요한 점은 어떤 과정을 거치든 그 채용의 결과로 기업의 미래 비전에 가장 ‘적합한’ 인물이 선정되어야 한다는 것이다.

노드스트롬이 원하는 인재와 IBM이 원하는 인재는 다른 사람일 것이며, 마이크로소프트가 원하는 인재와 정부기관이 원하는 인재는 분명 다른 사람일 것이다. 그럼에도 불구하고 목적과 성격이 다른 조직이 동일한 채용및 직원 계발 프로세스를 가지고 있다는 점에 놀라곤 한다

성공은 유능함을 떠나서는 얻어 질 수 없다. 자신만의 차별적 유능함에 의지하지 않고는 성과를 낼 수 없기 때문이다. 유능함은 어울림이다. 누구의 어떤 기준에 따른 유능함인가가 중요하다. 따라서 개인적으로 자신의 유능함을 증명하기 위해서는 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 받아들이고 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야한다. 이것이 길게 보아 가장 훌륭한 선택임을 알게 될 것이다. 일반적 기준이 아니라 자신의 기준을 설정하고 그에 충실한 용기와 꾿꾿함이 꼭 필요하다 하겠다.

회사의 입장에서는 바로 이런 ‘적합한’ 사람들을 가려내기 위한 분명한 기준과 프로세스가 계발되어야 한다. 인재의 기준은 위대한 조직의 창조를 가정하는 구체적인 비전으로부터 비롯되어야하며 직원의 채용과 계발 그리고 끈임없이 열정을 불어넣은 활력화가 경영활동의 근간이 되어야할 것이다. 왜냐하면 회사의 가장 중요한 자산은 ‘적합한 직원’이며, 가장 큰 손실은 ‘부적합한 직원’이기 때문이다.