- crepio
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무척 춥습니다. 그러나 온난화때문에 그동안 겨울 다운 겨울을 자주 만나지 못했는데 어제, 오늘은 오랜만에 장농 깊숙이에서 두꺼운 옷들을 꺼내서 입을 수 있어 좋았습니다. 이번 주는 계속 그래야 한다지요?
이런 겨울이면 동굴 속에서 동면을 해야 하는데 왠 일인지 올 겨울엔 동면 일정을 늦추어야 할 만큼 바쁘네요. 세상과 너무 멀어지면 외로운데, 또 너무 자주 세상과 조우하면 이렇게 귀찮으니... 쯔쯔 변덕이 심합니다.
오늘은 지난 번에 이어 strategic position, 전략적 포지션이라는 것에 대해 말씀 나눠보겠습니다.
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이런 겨울이면 동굴 속에서 동면을 해야 하는데 왠 일인지 올 겨울엔 동면 일정을 늦추어야 할 만큼 바쁘네요. 세상과 너무 멀어지면 외로운데, 또 너무 자주 세상과 조우하면 이렇게 귀찮으니... 쯔쯔 변덕이 심합니다.
오늘은 지난 번에 이어 strategic position, 전략적 포지션이라는 것에 대해 말씀 나눠보겠습니다.
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전략적 포지션은 ‘고객(who)에게 가치(what)를 창조해 주는 차별적 방식(how)’을 통해서 창출될 수 있다. 그러한 차별화는 포지션이 경쟁사에게 얼마나 상쇄관계(Trade-Off)를 주느냐와, 기업의 Who/What/How가 상호 얼마나 정합성(Fitness)를 가지고 있느냐에 달려 있는 것이다. 그러므로 Who-What-How를 통하여 Trade-Off 와 Fitness를 창출하는 Strategic Position이 경쟁 전략의 본질이라 할 수 있다.
마이클 트레이시와 프레이드 위어시마의 연구결과를 참조하면 전략적 포지션이 세 가지의 유형으로 나눌 수 있다. 그 첫 번째가 Customer Intimacy이다. Customer Intimacy 타입의 SP는 특정고객과 친밀한 관계를 형성하고 유지함으로써 경쟁사와 차별화를 유지하는 것을 SP의 핵심으로 삼고 있다. 이 타입의 근본적인 초점은 시장이 원하는 것이 아닌 고객이 원하는 것을 제공한다는 것이다. 그러므로 이 타입의 포지션을 추구하는 기업들은 고객과의 한 번의 거래가 아닌 지속적인 관계형성을 중요시하며 이들의 고객에 대한 모토는 고객이 어떤 제품을 구입하더라도 고객에게 가장 최적의 결과를 제공할 수 있는 Solution을 제공한다는 것이다.
IBM과 같은 기업이 이 타입의 포지션을 추구하는 기업이라 할 수 있겠는데 이러한 기업은 특정고객이 원하는 다양한 요구에 대응할 수 있는 역량을 갖추어야 한다.
두 번째 타입은 Product Leadership이다. 이 타입의 포지션은 지속적으로 혁신적인 제품이나 서비스를 개발하고 출시함으로써 경쟁사와 차별화를 유지하는 것을 핵심으로 한다. ‘Product Leadership’을 추구하는 기업들은 제품성취도의 한계를 지속적으로 끌어 올리는데 주안점을 두고 있으며 이들의 고객에 대한 가치제공은 ‘가장 훌륭한 제품의 신속한 제공’이다. 이들 기업은 단순히 하나의 히트상품을 만들어 우위를 차지하는 것이 아니라 매년 계속하여 다양한 히트상품을 제공함으로써 우위를 지속하고자 한다. 소니, 인텔과 같은 기업이 이러한 예에 속하며 이들은 ‘고객을 추구’하는 것이 아니라 고객의 욕구를 개척해나가는 역량을 보유하고 있다.
마지막 타입은 Operation Excellence인데 이는 Commodity와 된 상품이나 서비스를 일반 대중에게 경쟁사보다 싸고, 빠르게 제공함으로써 차별화를 유지하는 말한다. ‘Operation Excellence’타입의 SP를 선택한 기업들은 최종 제품인 상품이나 서비스의 탁월을 목표로 하지 않고 또 고객과 긴밀하게 1:1관계를 유지하는 것을 목표로 하지도 않는다. 그들은 대신 중간 정도의 상품을 가장 적합한 가격에 불편 없이 제공함을 목표로 하며 이들의 고객에 대한 모토는 ‘저렴한 가격과 신속한 서비스’이다. 세계적으로 델 컴퓨터나 맥도널드와 같은 기업이 이러한 타입에 속하는데 이러한 기업은 내/외부에 걸친 운영 프로세스를 끊임없이 자동화하고 효율화하는 역량을 보유하고 있어야 한다. 각각 SP의 유형은 Who/What/How가 다르게 정의된다. 그러나 실재로 기업의 SP는 이러한 유형들이 혼합되어 다양한 형태를 띠게 될 것이다.
경쟁우위를 획득하기 위해서는 한가지 포지션을 집중하되 이 포지션에서는 다른 기업과 비교가 안될 정도로 탁월해야 하며 2개 이상을 동시에 추진하게 되면 반드시 하나에 집중하는 경쟁사에게 공략 당하게 된다는 것을 명심해야 한다. 그러나 집중하지 않은 유형에 대해서도 시장 평균의 수준 정도는 유지해야 한다. 집중하지 않은 부분이 너무 열악하여 집중한 유형에서의 탁월성마저 상쇄하게 될 정도가 되어서는 안되기 때문이다. 경쟁우위를 확보한 기업은 동일한 유형에 초점을 맞춘 경쟁기업과 포기한 유형에 초점을 맞춘 경쟁기업에 의해 지속적으로 도전을 받을 것인데, 이러한 도전에서 이기는 유일한 방법은 지속적으로 집중하기로 선택한 유형에서의 가치 수준을 끌어 올리는 것이라는 것이 경험을 통해 입증되었다.
지금까지 살펴 본 데로 1960년대 중반, 전략의 개념이 비즈니스에 처음 도입된 이후 여러 단계를 거치면서 진화가 이루어져 왔다. 결국은 비즈니스에서도 전략이란 ‘결정적인 TPO인 상황 독점’ 창출을 목표로 하고 있으며 이를 위해서는 operational activity 중심의 ‘더 잘하기’방식에서 탈피하여 strategic activity 중심의 ‘다르게 하기’ 방식을 택해야 한다고 역설하고 있다.
지금까지 살펴 본 데로 1960년대 중반, 전략의 개념이 비즈니스에 처음 도입된 이후 여러 단계를 거치면서 진화가 이루어져 왔다. 결국은 비즈니스에서도 전략이란 ‘결정적인 TPO인 상황 독점’ 창출을 목표로 하고 있으며 이를 위해서는 operational activity 중심의 ‘더 잘하기’방식에서 탈피하여 strategic activity 중심의 ‘다르게 하기’ 방식을 택해야 한다고 역설하고 있다.
그리고 마지막으로 그러한 ‘다르게 하기’ 방식이 쉽게 모방되지 않도록 명확하게 포지셔닝할 것을 요구하고 있다. 결국 비즈니스 전략에서의 Indirect Approach는 경쟁자와 분명하게 차이를 두는 명확한 전략적 포지셔닝이며 이것의 핵심적인 요소는 Strategic Activity인 것이다.
상대적 경쟁우위를 창출한다는 관점에서 전략은 또한 매일 새로운 기록을 갱신하기 위한 革新(혁신)과는 분명히 다른 개념이다. 전략이란, 신기록을 세우던, 신기록에 실패를 하던 관계 없이 경쟁자에게 이기기 위한 것이다. 그러므로 경쟁자 즉, 敵(적)이 없이는 ‘전략’이라는 개념도 성립하지 못한다. 즉 전략은 다분히 상대적인 의미를 지니고 있는 것이다. 그러나 반면 혁신은 이기고 지는 것에 개의치 않고 신기록을 달성하는 것을 목표로 한다는 관점에서 전략과는 다르다.
가령 혁신이 100m 달리기에서 자신의 과거 기록을 갱신하는 것이 목적이라면, 전략은 2등보다 0.005초라도 더 빨리 뛰어 우승하려는 것이 목적인 것이다. 그렇기 때문에 혁신은 자신의 과거와 경쟁하는 것이고 전략은 경쟁자와 경쟁하는 것이라 말 할 수 있다.
오늘날과 같은 Global Competition시대에는 세계 신기록을 세우지 못하면 우승도 할 수 없기에 신기록 수립을 독려하는 ‘혁신’을 강조하고 있으나, 혁신도 승리가 담보될 때에만 의미가 있는 것이다.
그러므로 ‘전략 없는 혁신’보다는 ‘혁신 없는 전략’이 바람직하나,
결국 이들은 ‘전략과 혁신의 결합’에는 못 미친다. 그런 의미에서 ‘비즈니스모델의 혁신’이야말로 바로 이러한 ‘전략적 혁신’의 훌륭한 사례라 할 수 있을 것이다.
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