- crepio
- 조회 수 3292
- 댓글 수 0
- 추천 수 0
글을 쓰는 것이 어렵다는 것을 글을 써보니 새삼 깨닫게 되는군요.
재미있는 전략이야기 시리즈는 재미가 있건 없건 떠나서 초벌쓰기에서는 이것 저것 쓸 것이 많았는데- 여기저기서 베끼고 편집하고 하다보니 말이죠...^^- 두벌쓰기부터는 마치 변비처럼 하루에 두서너 문장을 겨우 얻어 낼 수 있네요.
오늘 새벽에도 서너 문장을 얻고는 먼동 트는 하늘을 바라봅니다.
갈 길이 참 멀다.... 그런 생각이 드네요...
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
군사영역에서 주로 활용되던 ‘전략’이 비즈니스 영역으로 진출한 것은 대략 1960년대 중반이라고 알려져 있다. 따지고 보면 오늘날 인구의 회자가 되고 있는 ‘비즈니스 전략’의 역사는 고작 5-60년 정도 밖에 안 되는 것이다. 그러나 전략은 새로운 영역으로 도입된 후 과거 2500년 군사영역에서의 변화를 무색하게 할 만큼 다양하고 빠르게 진화하고 있다고 할 수 있을 것이다.
1960년대 당시는 산업혁명 이후 덩치를 키워가던 서구 기업들이 대대적인 다각화를 추진하고 있던 시기였는데, 한 나라가 아니라 여러 나라에 진출해 있는 이러한 conglomerate들을 어떻게 지휘할 것이며 또 향후 다각화는 어떻게 추진하여야 하는가가 CEO들의 가장 큰 관심사였다. 이러한 CEO의 관심사에 부응하기 위해 공학자이면서 군사전략전문가였던 러시아계 미국인 이고르 앤소프 교수가 1965년 ‘기업전략’이라는 기념비적 서적을 출간하였고 논란의 여지는 있으나 많은 전략학자들은 이것이 군사전략이 비즈니스의 영역으로 진출한 효시로 보고 있다.
당시 앤소프 교수는 공학자답게 전략수립을 하나의 과학으로 보고 분석적 기법과 세밀한 체크리스트 등으로 ‘숫자로 창조한 그림’으로서의 전략개념을 비즈니스계에 도입하였으며 이러한 관점은 70년대까지 이어지게 된다. 그러다가 80년대 비즈니스 전략계에 혜성과 같은 존재가 나타나게 되는 데 이 사람이 바로 ‘마이클 포터’ 교수이다. 전통적인 고전 경제학에 바탕을 두고 있는 포터교수는 자신의 기념비적 저서인 '경쟁전략’과 ‘경쟁 우위’에서 정밀한 경제학적 이론체계를 구축하여 두드러진 업적을 남겼다.
비즈니스 전략에 대한 그의 관점은 산업 혹은 시장이라는 전장터에서 경쟁을 통해 승리하는 것이며, 이를 위해 소위 strategic position, 즉 자사의 특성에 맞추어 경쟁에 가장 유리한 위치의 점유가 중요하다는 것이었다. 그러나 90년대에 들어 오면서 이와는 다소 상반된 이론이 등장하게 된다. 상세한 설명을 하기 전에 그러한 이론이 등장하게 된 배경을 살펴 볼 필요가 있는데, 그 당시는 제 2의 진주만 공습이라는 말이 떠돌 정도로 일본산 제품들이 미국 본토를 공략할 때였다. 일본에서 만들어진 차는 디자인도 좋고 품질/성능도 좋은데 가격마저 싼, 당시로서는 도저히 이해할 수 없는 현상이 벌어지고 있던 때였다.
이러한 현상은 기업들에게 자신들의 전략을 재고하게끔 하였는데 이즈음, 런던비즈니스스쿨의 게리하멜과 프랄라하드 교수는 그들의 공동 작품인 ‘competing for the future’라는 저서에서 전략 그 자체도 중요하지만 전략의 개념과 전략을 개발하는 방법에 대해서도 재고할 것을 주장하였다. 그것이 바로 그 유명한 ‘핵심역량’이론인데 그 당시(90년대 중반) 두 교수는 미래의 새로운 게임의 룰을 미리 예측하고 ‘핵심역량’을 중심으로 strategic architecture를 구축해야 한다고 주장하였다. 여기서 핵심역량이란 단순한 히트상품 R&D 능력이나 유통망 구축 능력과 같이 눈에 보이는 기업 강점 차원이 아니라 그 보다 더 근저에 있는, 기업의 미래 성장을 견인할 ‘근본적인 역량’으로 정의된다. 예를 들어 소니의 ‘소형화’ 역량, 혼다의 ‘엔진 개발’ 역량처럼 수 많은 사업기회를 창출할 수 있는 뿌리에 해당하는 역량을 의미하며 이런 역량을 중심으로 해서 미래에 대응하기 위한 기업의 전략적 체계(strategic architecture)를 구축해야 한다고 주장하였다.
이론의 탁월함에 불구하고 현실 적용이 어려워 많은 기업의 구호 속에서만 등장하던 core competence와 strategic architecture 이론은 마이클 포터의 strategic position이론과 함께 2000년 이후 새로운 개념인 Business Model에 흡수 통합되게 된다. 비즈니스모델이라는 개념은 2000년 초 정보화 혁명과 함께 벤처창업 열풍이 실리콘밸리를 중심으로 몰아 닥치면서 창업자들이 투자를 이끌어 내기 위해는 아직 검증되지 않은 아이디어들을 앞으로 이렇게 저렇게 실현하겠다고 설명한 것이 계기가 되어 세상에 나오게 되었다 .
비즈니스가 전략을 도입하면서 처음부터 군사전략의 핵심인 ‘결정적인 TPO를 조성하는 Indirect Approach’개념을 받아들인 것은 아니지만 비즈니스 영역에서도 전략의 개념이 자생적으로 진화하면서 군사영역의 Indirect Approach개념과 흡사한 개념으로 진화하게 된다. 특히 최근 들어 전략의 화두가 되고 있는 비즈니스모델의 혁신(Business Model Revolution/이하 BMR)은 비즈니스 전쟁의 Indirect Approach라고 할 수 있다.
비즈니스 세계에서도 전략이란 경쟁에서 이기기 위해서이거나 때로는 적어도 파멸되지 않고 생존하기 위해 필요한 것이다. 다시 말해서 비즈니스에서 필요조건은 가치를 창조하는 것인데 이는 요즘과 같은 초 경쟁시대에서는 생존만을 보장해 줄 뿐이다. 비즈니스 세계에서 생존을 넘어 성장/진화해 나가기 위해서는 가치를 창조하더라도 경쟁자보다 더 낮거나 독점적인 가치를 창조한다는 충분조건을 갖추어야 한다.
마이클 포터교수는 ‘What is Strategy’ 라는 그의 논문에서 “…즉, 전략의 핵심은 전략목표를 달성하기 위해 동종의 활동을 경쟁자와 다르게 수행하거나, 다른 활동을 수행하는 데 있다. 이러한 활동들이 바로 차별화의 원천이 된다.”라고 쓰고 있는데 이는 전략의 핵심이 경쟁자와 동일한 방식을 더 잘하려고 하는 것보다, 경쟁자와 동일한 방식을 다르게 하거나 아예 다른 방식 수행하여 전략 목표를 추구하는 데 있다고 보는 것이다. 그는 더 나아가 이렇게 ‘다르게’하는 방식은 차별화의 원천이 되고 이는 쉽게 모방되지 않음을 의미한다고 밝히고 있다.
더 낮거나 독점적인 가치를 경쟁자가 모방할 수 없는 방식으로 창출한 고전적인 사례로는 월마트를 들 수 있다. 처음부터 창립자인 샘월튼은 경쟁자들이 신경 쓰지 않는 인구가 5,000-25,000 수준의 고립된 작은 시골 마을에 괜찮은 크기의 가게를 여는 것에서부터 시작했다. 이러한 규모의 시골 마을은 대부분 대형 업체가 하나 이상 들어 오기에는 너무 작아, 경쟁자들이 월마트의 영역으로 들어 오는 것을 포기하게 만들 수 있었다. -포기라기 보다는 K마트와 같은 대기업들은 그런 시장을 아예 무시하였다고 보는 것이 더 정확할 것이다.- 동시에 월마트는 그 마을의 유일한 할인점으로서의 지위를 남용하지 않고 경쟁자가 없는 상황에서도 정기적으로 새롭게 단장하고 개선을 지속하여 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한 경쟁자들이 일반 업자의 제품이나 이류 브랜드를 취급하며 가끔 가격할인 이벤트를 하는 방식에 중점을 둔 반면, 월마트는 전국적인 지명도를 가진 브랜드를 매일 낮은 가격에 판매하겠다고 약속하고 효율성과 저비용을 체계적으로 실천하여 약속을 실행하였고 이것이 저 유명한 EDLP 즉 Every Day Low Price가 된 것이다.
비즈니스 세계에서도 전략이란 경쟁에서 이기기 위해서이거나 때로는 적어도 파멸되지 않고 생존하기 위해 필요한 것이다. 다시 말해서 비즈니스에서 필요조건은 가치를 창조하는 것인데 이는 요즘과 같은 초 경쟁시대에서는 생존만을 보장해 줄 뿐이다. 비즈니스 세계에서 생존을 넘어 성장/진화해 나가기 위해서는 가치를 창조하더라도 경쟁자보다 더 낮거나 독점적인 가치를 창조한다는 충분조건을 갖추어야 한다.
그러나 이러한 충분조건만으로도 충분치 않은데 그 이유는 만약 ‘더 낮거나, 독점적인 가치를 창조’하는 방식이 경쟁자들에게 쉽게 모방될 수 있는 것이라면 그들의 충분조건은 오래가지 못할 것이기 때문이다. 전쟁에서는 경쟁자가 이미 패하여 나에게 굴복했으므로 나의 전략을 모방할 경우가 많지 않겠지만 비즈니스의 경우는 다르다. 경쟁자가 몇몇 시장에서 나에게 패했다 하더라도 다른 시장에서 또 만날 수 있기 때문에 나의 전략을 얼마든지 모방하거나 아니면 그에 대응할 수 있는 더욱 진화된 전략을 창조할 수 있는 것이다. 그러므로 더 낮거나/독점적인 가치를 창조하되 이를 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 방식으로 하는 역량이 필요하다.
마이클 포터교수는 ‘What is Strategy’ 라는 그의 논문에서 “…즉, 전략의 핵심은 전략목표를 달성하기 위해 동종의 활동을 경쟁자와 다르게 수행하거나, 다른 활동을 수행하는 데 있다. 이러한 활동들이 바로 차별화의 원천이 된다.”라고 쓰고 있는데 이는 전략의 핵심이 경쟁자와 동일한 방식을 더 잘하려고 하는 것보다, 경쟁자와 동일한 방식을 다르게 하거나 아예 다른 방식 수행하여 전략 목표를 추구하는 데 있다고 보는 것이다. 그는 더 나아가 이렇게 ‘다르게’하는 방식은 차별화의 원천이 되고 이는 쉽게 모방되지 않음을 의미한다고 밝히고 있다.
더 낮거나 독점적인 가치를 경쟁자가 모방할 수 없는 방식으로 창출한 고전적인 사례로는 월마트를 들 수 있다. 처음부터 창립자인 샘월튼은 경쟁자들이 신경 쓰지 않는 인구가 5,000-25,000 수준의 고립된 작은 시골 마을에 괜찮은 크기의 가게를 여는 것에서부터 시작했다. 이러한 규모의 시골 마을은 대부분 대형 업체가 하나 이상 들어 오기에는 너무 작아, 경쟁자들이 월마트의 영역으로 들어 오는 것을 포기하게 만들 수 있었다. -포기라기 보다는 K마트와 같은 대기업들은 그런 시장을 아예 무시하였다고 보는 것이 더 정확할 것이다.- 동시에 월마트는 그 마을의 유일한 할인점으로서의 지위를 남용하지 않고 경쟁자가 없는 상황에서도 정기적으로 새롭게 단장하고 개선을 지속하여 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한 경쟁자들이 일반 업자의 제품이나 이류 브랜드를 취급하며 가끔 가격할인 이벤트를 하는 방식에 중점을 둔 반면, 월마트는 전국적인 지명도를 가진 브랜드를 매일 낮은 가격에 판매하겠다고 약속하고 효율성과 저비용을 체계적으로 실천하여 약속을 실행하였고 이것이 저 유명한 EDLP 즉 Every Day Low Price가 된 것이다.
결론적으로 말하자면, 월마트는 EDLP라는 ‘더 나은 가치’를 처음부터 경쟁자들에게 무시당하는 시골 마을에서부터 시작하는, 즉 기존 경쟁자와 전혀 다른 방법으로 가치를 창출하여 경쟁자로 하여금 모방하고자 하는 동기를 부여하지 않았던 것이다. 이러한 것이 바로 비즈니스 전쟁에서의 Indirect Approach라 할 수 있을 것이다.
VR Left
| 번호 | 제목 | 글쓴이 | 날짜 | 조회 수 |
|---|---|---|---|---|
| 356 | 잠과의 전쟁 [7] | 신정훈 | 2006.09.07 | 3123 |
| 355 | 변화하다. [3] [1] | 맑은 | 2009.11.30 | 3125 |
| 354 |
사진 한 장 
[5]
[5]
| 장재용 | 2010.06.10 | 3126 |
| 353 | 변화라는 말이 뇌리에 떠오르는 때 [5] | 신재동 | 2006.12.03 | 3127 |
| 352 | 세상에 하나밖에 없는 특별한 회사!! [6] | 이기찬 | 2009.03.13 | 3129 |
| 351 | 결과물을 만드는 시스템이 목표. | 맑은 | 2008.10.09 | 3130 |
| 350 | 스킬올림픽에서 선생님을 뵈었습니다. [3] | 동양적 리더 | 2007.06.11 | 3137 |
| 349 | 누구나 댓글의 황제가 될 수 있다 [1] | 이기찬 | 2008.10.28 | 3140 |
| 348 |
나의 변화 이야기
[10]
| 민들레꿈 | 2009.01.23 | 3145 |
| 347 | 기업이 사용하는 언어를 비전에 일치하도록 바꿔라 [1] | 구본형 | 2005.06.22 | 3147 |
| 346 |
그림 공동체, 힐스
| 맑은 | 2011.11.12 | 3150 |
| 345 | 골라 내려올 수 있다. 2 | 맑은 | 2011.12.17 | 3150 |
| 344 | 재미있는 전략이야기-Indirect Approach의 사례, 마오쩌뚱... [3] | crepio | 2009.11.02 | 3154 |
| 343 | <좌충우돌서점일기>식염수 바람나다!! [4] | 식염수 | 2008.01.18 | 3164 |
| 342 | Less is more [2] | 맑은 | 2008.01.20 | 3165 |
| 341 | [Human transition]8. 올라갈 산을 스스로 만들다-2 | 홍승완 | 2003.07.10 | 3168 |
| 340 | 나의 혁명 [2] | 숲기원 | 2011.05.10 | 3173 |
| 339 | <좌충우돌서점일기> 인디고 방문, 그리고... [12] | 식염수 | 2007.12.10 | 3174 |
| 338 | 밥그릇과 자아실현의 극적상봉을 위하여... [7] | 동건친구 | 2009.10.31 | 3174 |
| 337 |
땀과 눈물. 고단했던 나의 이민.
[2]
| 예종희 | 2014.01.27 | 3183 |
