- crepio
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2010년 대한민국의 봄은 너무나 잔인하다.
너무도...
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이렇게 경쟁이 일어날 공간을 선정했다고 地가 마무리되는 것은 아니다. 더욱 중요한 것은 그 주어진 공간 내에서 상대적 위치를 정하는 것이고 이것이 地의 두 번째 포인트이다. 자신에게 유리한 절대적 공간을 선점할 수 있다면 더 말할 나위 없이 좋겠지만 여러 상대와 어우러져 경쟁을 벌이는 상황에서 나에게만 유리한 공간을 나의 임의대로 정하기란 쉽지 않을 것이다. 마치 아군은 반드시 이기고 적군은 반드시 패배할 수 밖에 없는 이상적인 전투지역을 선택하는 것이나, 또 대규모 시장 근처에 위치하면서 동시에 오직 우리만이 저렴하고 효율적인 노동력과 원재료에도 접근할 수 있는 공간을 선택하기 불가능한 것과 마찬가지이다.
그것은 앞서 언급한 것처럼 자신의 주도하에 경쟁공간을 선택한다고 해도 역시 지형적 특성은 주어질 수 밖에 없기 때문이다. 하지만 이렇게 지형적 특성이 주어진다 하더라도 그 공간 속에서 상대적 위치는 자신의 의지에 의해 정할 수 있으며, 상대적 위치를 정할 수 있다면 지형적 특성의 불리함을 어느 정도 극복할 수도 있다.
상대적 위치란 경쟁 상대의 위치 대비 나의 위치를 말한다. 위치라는 단어의 의미가 어떤 기준에서부터 물체가 존재하는 지점을 측정하여 그 존재 지점을 나타내는 것이므로, 위치란 항상 기준대비 내가 존재하는 지점이라 할 수 있다. 그런데 상대적 위치란 한 걸음 더 나아가 그러한 기준이 고정되어 있는 것이 아니고 유동적인 경쟁상대라는 것이다. 그러므로 전략에서 위치를 정한다는 것은 고정된 존재 지점을 의미하는 것이 아니라 상대의 위치 변경에 따라 항상 변화될 수 있는 유동적 존재지점이며 이 때는 단지 존재하는 지점 그 자체보다 상대와의 거리, 방향 등이 중요한 개념이 된다.
통상 주어진 공간에서 경쟁상대 대비 유리한 위치를 정하는 것을 strategic positioning이라 부르는데 이는 전략적으로 유리한 위치를 정한다는 의미로서 한번 정하면 영원히 고정불변한 위치가 아닌 공간과 상대의 변화에 따라 유연하게 변화해 가는 위치를 의미한다.
너무도...
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이렇게 경쟁이 일어날 공간을 선정했다고 地가 마무리되는 것은 아니다. 더욱 중요한 것은 그 주어진 공간 내에서 상대적 위치를 정하는 것이고 이것이 地의 두 번째 포인트이다. 자신에게 유리한 절대적 공간을 선점할 수 있다면 더 말할 나위 없이 좋겠지만 여러 상대와 어우러져 경쟁을 벌이는 상황에서 나에게만 유리한 공간을 나의 임의대로 정하기란 쉽지 않을 것이다. 마치 아군은 반드시 이기고 적군은 반드시 패배할 수 밖에 없는 이상적인 전투지역을 선택하는 것이나, 또 대규모 시장 근처에 위치하면서 동시에 오직 우리만이 저렴하고 효율적인 노동력과 원재료에도 접근할 수 있는 공간을 선택하기 불가능한 것과 마찬가지이다.
그것은 앞서 언급한 것처럼 자신의 주도하에 경쟁공간을 선택한다고 해도 역시 지형적 특성은 주어질 수 밖에 없기 때문이다. 하지만 이렇게 지형적 특성이 주어진다 하더라도 그 공간 속에서 상대적 위치는 자신의 의지에 의해 정할 수 있으며, 상대적 위치를 정할 수 있다면 지형적 특성의 불리함을 어느 정도 극복할 수도 있다.
상대적 위치란 경쟁 상대의 위치 대비 나의 위치를 말한다. 위치라는 단어의 의미가 어떤 기준에서부터 물체가 존재하는 지점을 측정하여 그 존재 지점을 나타내는 것이므로, 위치란 항상 기준대비 내가 존재하는 지점이라 할 수 있다. 그런데 상대적 위치란 한 걸음 더 나아가 그러한 기준이 고정되어 있는 것이 아니고 유동적인 경쟁상대라는 것이다. 그러므로 전략에서 위치를 정한다는 것은 고정된 존재 지점을 의미하는 것이 아니라 상대의 위치 변경에 따라 항상 변화될 수 있는 유동적 존재지점이며 이 때는 단지 존재하는 지점 그 자체보다 상대와의 거리, 방향 등이 중요한 개념이 된다.
통상 주어진 공간에서 경쟁상대 대비 유리한 위치를 정하는 것을 strategic positioning이라 부르는데 이는 전략적으로 유리한 위치를 정한다는 의미로서 한번 정하면 영원히 고정불변한 위치가 아닌 공간과 상대의 변화에 따라 유연하게 변화해 가는 위치를 의미한다.
비즈니스에서는 이러한 전략적 위치를 세 가지 포인트를 조합하여 정할 수 있다고 이미 밝힌바 있다. 고객(Who), 가치(What), 가치전달 방식(How)가 그것이다. Who는 시장과 고객에 대한 이해를 통하여 전략적 혁신을 위해 기업에 가장 적합한 고객집단을 찾아 내고 그들에 대한 우선순위를 설정하는 것이다. 이를 위해서는 시장을 재정의하고 재정의된 시장에서 고객군을 나누고 목표고객을 선정해야 한다. What이란 기업이 고객에게 제공하는 Value이다. 이러한 Value는 기업이 제공하는 Offering(제품, 서비스의 혼합을 통해 고객에게 제공하는 혜택)을 가격으로 나누어서 산출한다. 이러한 기업과 고객 사이의 가치 방정식을 활용하여 구체적인 가치명제(Value Proposition)을 설계해야 한다. How는 고객이 원하는 가치를 ‘경쟁사와 대비하여 어떻게 차별적으로 제공해야 하느냐?’에 대한 답을 구성하는 모든 것이다. 이를 위해 How에서는 차별화를 결정짓는 strategic activity를 다루며 더불어 차별화가 수익창출과 연계될 수 있도록 수익창출의 메커니즘을 함께 다룬다. 그러므로 How에서는 우리는 어떻게 고객만족과 수익을 동시에 창출 할 것인가?, 경쟁자와 차별화를 위해 기업 내부적으로 어떤 활동들이 어떻게 수행되어 져야 하는가? 라는 세부적인 질문들에 대한 답을 구해야 한다.
그러나 여기서 유의해야 할 것은 세 가지 포인트마다 항상 주요 경쟁상대와 비교하여 나의 포인트를 정한다는 것이다. who/what/how 세가지 포인트가 다 경쟁자와 확실히 차별화 될 수 있다면 strategic position이 매우 뛰어나다고 할 수 있겠지만 현실적으로 그렇게 되기는 매우 어렵다. 현실적으로는 세 가지 중 두 가지에서 차별화가 되더라도 훌륭하다 할 수 있을 것이지만 대부분의 경우 who나 what에서는 차별화를 하더라도 모방이 되기 쉬우며 how에서 다양한 방식으로 독특한 차별화를 만들어 냄으로써 경쟁자 대비 비교우위가 있는 차별적 위치를 선정할 수 있다.
그러나 여기서 유의해야 할 것은 세 가지 포인트마다 항상 주요 경쟁상대와 비교하여 나의 포인트를 정한다는 것이다. who/what/how 세가지 포인트가 다 경쟁자와 확실히 차별화 될 수 있다면 strategic position이 매우 뛰어나다고 할 수 있겠지만 현실적으로 그렇게 되기는 매우 어렵다. 현실적으로는 세 가지 중 두 가지에서 차별화가 되더라도 훌륭하다 할 수 있을 것이지만 대부분의 경우 who나 what에서는 차별화를 하더라도 모방이 되기 쉬우며 how에서 다양한 방식으로 독특한 차별화를 만들어 냄으로써 경쟁자 대비 비교우위가 있는 차별적 위치를 선정할 수 있다.
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백산
경기를 하는 선수들에게 있어서
who, what은 객관성을 가지고 있고 그래서 구체적인 학습이 가능하지만
how 는 가상의 구조를 통해서, 경기의 임의적 상황에서 창조적으로 적응할 수 있는
능력을 확보하는 훈련을 하는 방법이 최선의 방법인 것 같았습니다.
경기의 상황과 대입이 잘 돼서 재미있습니다.
그리고 더 많이 배울 수 있다는 점에서는 말 할 것도 없겠지요... ^^
좋은 글 고맙습니다.
who, what은 객관성을 가지고 있고 그래서 구체적인 학습이 가능하지만
how 는 가상의 구조를 통해서, 경기의 임의적 상황에서 창조적으로 적응할 수 있는
능력을 확보하는 훈련을 하는 방법이 최선의 방법인 것 같았습니다.
경기의 상황과 대입이 잘 돼서 재미있습니다.
그리고 더 많이 배울 수 있다는 점에서는 말 할 것도 없겠지요... ^^
좋은 글 고맙습니다.
crepio
백산님의 지적이 맞습니다. 매우 통찰력 있는 관점입니다.
전략에서도 -특히 경영전략의 경우이지만- who와 what은 미리 정해지고 계획적일 수 있습니다만, how는 미리 정해 놓기는 하지만 직접적인 경쟁이 시작되어 경쟁자와 마찰이 발생하게 되면 실시간으로 변화할 수 있어야 합니다. 그런 실시간의 적응시스템이 실전 전략에서는 가장 중요한 부분입니다.
우리가 보통 다루는 계획적 전략은 앙리 조미니라는 군사학자가 창안한 방식입니다. 나폴레옹의 참모였기에 유명해진 사람인데 세계의 모든 육군사관학교에서는 전략수립의 방식으로 조미니 스타일을 표본을 삼고 있을 정도입니다. 그러나 프로이센의 군사학자 클라우제비츠는 전쟁의 안개(불확실성)와 마찰(적과 실재 조우로 발생하는)때문에 미리 정해진 계획적 전략이 실전에서도 예측대로 수행된다는 보장이 없다는 관점입니다. 이러한 클라우제비츠의 관점을 실전에 제대로 옮긴 사람이 프로이센 육군 원수 헬무트 몰트케입니다. 실전에 임해 스스로 판단하고 다음의 전략적 행동을 정할 수 있는 능력, 이것이 총탄이 귓볼을 스치는 전장터에 직접 서 있는 전사들에게는 훨씬 유용한 역량임에는 분명합니다. 조미니 스타일은 참모부에서나 환영받을 스타일이지요....
그나저나 이탈리아에서는 언제 돌아 오시나요?
전략에서도 -특히 경영전략의 경우이지만- who와 what은 미리 정해지고 계획적일 수 있습니다만, how는 미리 정해 놓기는 하지만 직접적인 경쟁이 시작되어 경쟁자와 마찰이 발생하게 되면 실시간으로 변화할 수 있어야 합니다. 그런 실시간의 적응시스템이 실전 전략에서는 가장 중요한 부분입니다.
우리가 보통 다루는 계획적 전략은 앙리 조미니라는 군사학자가 창안한 방식입니다. 나폴레옹의 참모였기에 유명해진 사람인데 세계의 모든 육군사관학교에서는 전략수립의 방식으로 조미니 스타일을 표본을 삼고 있을 정도입니다. 그러나 프로이센의 군사학자 클라우제비츠는 전쟁의 안개(불확실성)와 마찰(적과 실재 조우로 발생하는)때문에 미리 정해진 계획적 전략이 실전에서도 예측대로 수행된다는 보장이 없다는 관점입니다. 이러한 클라우제비츠의 관점을 실전에 제대로 옮긴 사람이 프로이센 육군 원수 헬무트 몰트케입니다. 실전에 임해 스스로 판단하고 다음의 전략적 행동을 정할 수 있는 능력, 이것이 총탄이 귓볼을 스치는 전장터에 직접 서 있는 전사들에게는 훨씬 유용한 역량임에는 분명합니다. 조미니 스타일은 참모부에서나 환영받을 스타일이지요....
그나저나 이탈리아에서는 언제 돌아 오시나요?
동건친구
오늘 재미있는 전략이야기를 모두 모아서 워드파일로 옮겨두었습니다. 작정하고 주~욱 읽어보려고요. ^^
crepio
역시, 그 동안 '재미있는 전략이야기' 칼럼에 무심했던 것이 아니었군요...^^
지금 세벌쓰기 단계인데 앞으로 한 35편까지 갈 수 있을 것 같아요.
네벌쓰기 단계로 들어 가면 또 많이 달라지겠지만 세벌쓰기 잘 읽어 주시고
가능하다면 서평도 해주시면 네벌쓰기에 많이 참조할 수 있을 듯...
그럼 4월 말에 대방동에서 뵐 수 있도록 노력할께요....^^
지금 세벌쓰기 단계인데 앞으로 한 35편까지 갈 수 있을 것 같아요.
네벌쓰기 단계로 들어 가면 또 많이 달라지겠지만 세벌쓰기 잘 읽어 주시고
가능하다면 서평도 해주시면 네벌쓰기에 많이 참조할 수 있을 듯...
그럼 4월 말에 대방동에서 뵐 수 있도록 노력할께요....^^
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