유한킴벌리 연구 7 - 평생학습체계 1 : 교육훈련, 경력개발 및 조직개발

1) 교육훈련의 특징

유한킴벌리의 교육훈련은 근로자들의 지속적 학습을 고취하는 작업환경의 창출에 있다. 근로자들은 자신의 직무만이 아니고 작업시스템 전체에 대한 이해, 새로운 지식의 창출 및 공유를 요청 받는다. 관리자들은 근로자들의 혼련 니즈를 파악하고 근로자들이 교육훈련 받은 내용을 현장에 적용할 수 있고 근로자간 지식의 공유를 촉진하기위한 지원분위기를 창출하도록 요구받는다. 이러한 맥락에서 유한킴벌리의 교육훈련은 학습조기구축 요소 중 하나인 학습지향적인 조직문화와 학습인 양성 그리고 조직의 시스템 사고 등의 요소들을 포함하고 있다. 따라서 유한킴벌리의 교육훈련은 환경변화에 학습을 통한 지속적인 적응, 학습인 양성, 조직문화 창출, 시스템 사고, 팀 중심의 인적자원관리체계가 학습조직을 지향하고 있다고 할 수 있다. 또한 유한킴벌리의 교육훈련은 학습조직화를 위한 근로자들의 전문가 양성에 주안점을 두고 있으며, 자체 문제해결 능력 향상을 위해 교육훈련을 강화하고 있다.

2) 교육훈련 방법 및 내용

유한킴벌리의 교육훈련은 다양한 방법 등을 구사하고 있다. 직무교육을 보면 OJT와 Off-JT를 결합한 형식을 취하고 있다. OJT는 주로 신입사원을 대상으로 실시하고 있다. Off-JT의 경우, 상당수의 집체교육이 작업현장 내의 문제점을 중심으로 워크숍을 하거나 현장 고참사원의 강의 형식을 취하기 때문에 내용적으로는 OJT와 같은 효과를 내고 있다. 또한 유한킴벌리는 교육훈련생을 주체로 세우는 방식이 주로 사용되는 경향이 있다. 즉, 강요보다는 문제점을 제시만 할 뿐 선택권을 팀에게 넘긴다고 한다.
유한킴벌리의 교육훈련 내용은 직무교육과 교양교육으로 구성되어 있다. 직무교육은 작업공정, 보전, 품질, 안전, 기계, 문제해결 등 근로자들의 직무통합을 위한 다기능화 교육이 주류를 이루고 있고, 현장 작업과 유기적으로 결합되어 있다.
반면 교양교육은 시사저널, 경제일반, 컴퓨터교육, 영어회화 등 직무와 연관성이 높은 내용에서부터 팀 빌딩, 팀 문제진단, 의사소통, 운동경기, 봉사활동 등 조직개발, 리더쉽, 사내강사 교육 등 미래의 직무를 위한 개발, 그리고 스티븐 코비의 7-Habits, 음악감상, 전시회 방문, 명화 감상 등 자기계발에까지 매우 다양하다. 교양과목의 확대는 생산직들을 지식인적 사고틀을 갖는 학습인을 배양하기 위한 취지에서 시행되고 있다.

3) 경력개발

경력개발은 조직 내에서 개인의 경력목표 또는 미래의 직위를 설정하고 이를 달성하기 위해 경력계획을 수립하고 조직의 욕구, 즉 조직의 목표와 개인의 욕구가 합치할 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하는 활동이라 할 수 있다.
경영혁신을 통해 직무나 직위를 유지할 수 없는 경우가 발생함에 따라 경력개발제도의 개발이 절실하게 요구되는 실정이다. 뿐만 아니라 무계층 조직, 팀 조직 등 승진의 개념이 사라지거나 약화되고 있기 때문이다.
유한킴벌리의 경력개발은 인력의 체계적인 육성을 중심으로 능력개발과 성장을 위한 노력을 도모하는데 있다. 즉, 상사와 사원간의 평가면담을 통해서 목표를 설정하고 경력진로(경력개발)를 통한 결과평가를 연중 지속적인 피드백과 지도에 기초하여 실시하고 있다. 능력개발계획 수립이 미흡할 경우 면담을 통해 경력개발계획과 연계를 추진하고 있다.
유한킴벌리는 후견인 파트너십을 도입하여 사원과 선배 사원과의 협력적인 파트너십 관계 형성과 개인의 능력, 경력관리에 대한 조언과 지원 프로그램 등 다양한 정기적 또는 비정기적인 상호교류 활동을 제공하고 있다.

4) 조직개발

조직개발이란 계획된 개입노력을 통하여 조직의 유효성과 구성원의 복리를 증대하고자 사용된 프로세스이다. 유한킴벌리의 조직개발은 문화의 변화과정과 공존하며 지속적인 발전을 통해 기업성과를 극대화 하는데 초점을 맞추고 있다. 70년대 중반 업무 전산화를 통해 기업 내부에 산재되어 있는 지식을 체계적으로 관리하는 경영혁신을 바탕으로 80년대 품질 관리 개선, 89년에는 공정의 안전성과 지속적인 개선을 지향하는 TQM을 도입하였다. 즉, 무결점경영을 통한 비용절감을 최소화하는데 역점을 두었다. 조직개발 측면에서 보면 TQM은 특정 프로세스나 과업에 초점을 맞추고 있지만 이러한 개입전략은 격변하는 조건 속에서 경쟁에 필요한 유연성과 적응적 사고를 가져오는 데는 실패하였다. 따라서 전문적인 지식이나 기술 그리고 정보를 서로 협력하고 공유함으로써 지위, 공간, 시간에 구애 없는 조직 전체에 지식을 이전할 수 있는 능력 개발의 필요성에 대한 인식을 갖게 되었다. 이와 같은 지속적인 학습, 변화, 응용의 필요성이 대두되면서 학습조직이라는 새로운 조직변혁전략이 출현하게 되었다. 93년 유한킴벌리만이 갖고 있는 독특한 작업방식을 도입하여 종업원들의 참여와 강도 높은 교육훈련을 통해 생산성 향상과 지식의 공유를 도모하게 되었다. 뿐만 아니라 NEWAY팀의 출현과 함께 업무의 효율화, 전사적 인적자원관리, 평생학습을 조장하는 기업문화를 창달하게 되는 계기를 만들었다.

이러한 일련의 과정을 통해 지속적인 직무재설계와 피드백을 통한 발전을 가능하게 하였다. 또한 지식창출과 내부화를 통해 급변하는 경영환경에 적응력을 높이는 성과를 나타내고 있다.