제2장 전략적 인적자원관리의 개념

1절 경영전략과 인적자원관리의 통합

1. 경영전략과의 통합관계

인적자원관리가 조직체성과와 경쟁적 비교우위에 기여하려면 조직체의 전략형성과정에 인적자원요소들이 고려되어야 하고, 전략수행과정에서 조직체의 전략목적이 인적자원관리에 직접 반영되어 인적자원관리가 전력경영과 통합된 과정으로 전개되어야 한다. 그리고 그 과정에서 다양한 이해관계자들의 욕구를 충족시키고 인력과 기술 그리고 노조와 인력시장 등 주어진 상황을 고려하여 인적자원관리의 기능과 활동이 이에 알맞게 전개되어야 한다.

예를 들면, 품질전략을 추구하는 기업체는 성과와 능력중심 구성원의 경영참여중심의 인적자원관리를 추구해야 하고, 치열한 경쟁 하에서 원가절감을 추구하는 기업체는 철저한 비용통제와 현장관리 중심의 인적자원관리를 실시해야 한다. 그리고 인력시장에서 유능한 인력의 확보가 어려운 기업체는 인적자원관리에서 내부인력의 교육훈련과 우수한 인력의 유치를 특별히 강조해야 하며, 최고의 서비스를 목적으로 하는 컨설팅 회사는 무엇보다도 우수한 인력의 확보를 위한 선발과 그들의 능력개발을 특별히 강조해야 한다.

2. 인적자원관리 기능 간의 시너지 관계

인적자원관리 기능들은 상호간에 밀접한 연결관계에서 조직체 성과에 많은 영향을 준다. 아무리 우수한 인력을 선발했다 하더라도, 직무체계와 보상제도가 그들의 능력을 뒷받침하도록 설계되지 않으면 높은 성과를 기대할 수 없다. 그 반면에, 우수한 인력이 아니더라도 교육훈련과 현장지도가 잘 이루어져서 시너지 효과가 발생하면 그들의 능력개발과 더불어 높은 성과를 기대할 수 있다. 이와 같은 인적자원관리 기능 간의 연계와 조화 그리고 상호 보완관계는 전략적 인적자원관리를 실현시키고 높은 성과를 달성하는데 결정적인 역할을 한다.

3. 전략적 인적자원관리와 문화 간 시너지

전략적 인적자원관리에서 문화 간의 시너지는 현지문화(local culture)에 적합한 신축적인 인적자원관리 구조와 시스템의 설계 및 경영행동을 의미한다. 그러나 문화 간의 시너지 효과를 달성하는 데에는 문화적 수준에서의 가치관의 차이, 불신감과 상동적 태도, 의사소통의 오류, 행동상의 오해 등으로 인하여 조직체내에 갈등과 긴장이 야기되고 사기와 팀워크도 저하되어 소위 ‘과정손실(process loss)'이 많이 발생한다. 따라서 전략적 인적자원관리에서 이와 같은 ’과정손실‘을 극소화시키는 것이 세계기업의 중요한 과제이다.

문화적 시너지는 근본적으로 자국문화에서 해방되어 다른 문화를 이해하고 이를 수용하여 문화 간의 조화를 이루려고 노력하는 열린 마음과 태도를 요구한다. 따라서 자국 문화에만 집착하여 다른 문화는 외면하고 이해하려 하지 않으며 나아가서는 의식적으로나 무의식적으로 다른 문화를 배타적으로 대하는 편협적(parochial)인 관점이나 자국문화만이 제일이라는 민족중심적 또는 종족중심적 태도는 ‘과정손실’ 만을 증대시키면서 문화적 시너지에 큰 장애요소로 작용한다.

2절 인적자원스태프의 역할

인적자원관리는 모든 관리자들의 일반관리기능인 만큼, 그 책임은 근본적으로 성과에 대한 책임과 더불어 일선관리자들에게 있다. 그러나 조직체 성과의 주체는 인적자원이고 인적자원의 관리는 일선관리자와 인적자원 스태프간의 긴밀한 관계 하에서 이루어지는 만큼, 인적자원스태프도 일선관리자와 함께 조직체성과에 매우 중요한 책임을 진다.

1. 인적자원스태프의 역할모형

전략적 동반자 : 인적자원스태프가 조직체의 경영전략 형성과정에 적극 참여하고 경영전략 수행과정에서 인적자원관리를 경영전략과 연계시키는 활동을 의미한다.

변화담당자 : 인적자원스태프가 조직체의 변화와 혁신을 촉진시키고 조직구성원들의 변화 및 조직개발능력을 기르는 기능과 활동을 포함한다.

구성원 옹호자 : 인적자원스태프가 조직구성원들의 욕구를 이해하고 그들의 개인적인 문제에 귀를 기울여 그들의 욕구충족과 문제해결에 노력함으로써 그들의 사기를 높이고 일에 대한 적극적인 태도를 조성하는 인간관계활동들을 포함한다.

행정 전문가 : 모집·선발, 인사고과, 보상, 교육훈련 등 인적자원관리에 필요한 모든 시스템과 제도 및 절차를 설계하고 이를 합리적으로 그리고 능률적으로 운영하는 기능들을 포함한다. 따라서 행정전문가의 역할은 일선관리자와 구성원을 위한 일상적인 각종 인적자원관리 및 서비스를 통하여 그 기능이 발휘되며, 이들 지원 및 서비스의 질을 높이고 비용을 줄이며 운영체계를 항상 개선해 나가는 것이 행정전문가로서의 인적자원스태프의 역할이다.

2. 전략적 인적자원관리의 진화단계와 인적자원스태프 역할

우리나라 기업에서는 특히 노사관계와 관련하여 노조가 결성되는 경우에는 조직규모와 관계없이 노사관계 담당자를 기용해야 하므로 소규모 단계에서도 인적자원스태프가 활용되기 시작한다.

조직체성장에 따른 인적자원관리 기능의 확대와 그 단계의 진화과정을 종합해 볼 때, 인적자원관리 초기인 인사기록 단계와 완충 단계에서는 인적자원스태프의 역할이 주로 행정전문가와 구성원 옹호자의 역할에 집중되고, 통제 단계에서는 아직도 행정전문가의 역할이 큰 비중을 차지하면서 전략적 동반자와 변화 담당자 역할이 주로 일방적 통합유형 하에서 그리고 제한된 범위 내에서 이루어지다가, 상담 단계에서 점차 쌍방적 통합과 완전통합 방향으로 전진하면서 인적자원스태프의 전략적 인적자원관리 활동이 활발해진다.

우리나라 조직에서 특히 대기업의 경우에 인적자원스태프는 이들 네 가지 역할을 모두 수행하지만, 대체로 행정전문가의 역할이 대부분의 활동 비중을 차지하고 있는 것이 사실이다. 그러나 세계화와 무한계의 환경 속에서 인적자원경쟁력의 인식이 점점 높아지면서 전략적 인적자원관리의 중요성이 강조되고 있으며, 특히 구조조정과 경영혁신과정에서 인적자원관리의 혁신이 본격화되어 가고 있다. 따라서 우리나라 조직체에서의 전략적 인적자원관리는 인적자원스태프가 전략적 동반자와 변화담당자의 역할을 얼마나 잘 수행하느냐에 달렸다.

3. 전략적 동반자 역할

전략적 인적자원관리의 가장 필수적인 기능으로서, 경영이념의 정립, 조직진단과 경영조직 설계, 전략과 인적자원관리 간의 연계 등이 중요 기능들이다.

기업에서 조직진단은 기업체의 전략을 달성하기 위한 실제행동으로 옮기는데 가장 우선적이고 필수적인 과정이다. 조직진단은 근본적으로 경영조직과 경영활동이 경영전략과 잘 연계되어 있는지를 체계적으로 분석·평가하고, 경영조직의 강점과 약점을 파악하여 효율적인 전략목적달성에 필요한 경영조직과 경영과정을 설계하는 것을 의미한다. 따라서 조직진단은 조직감사라고 할 수 있다. 즉, 기업에서 재무감사는 자금과 자산의 관리과정을 체계적으로 분석하여 문제를 진단하고 재무관리과정의 개선책을 모색하는 것과 같이, 조직진단도 조직경영 시스템과 과정을 체계적으로 분석하여 보다 효율적인 전략목적달성을 위한 경영조직과 경영과정의 개선을 모색한다. 따라서 조직진단은 경영조직 및 경영과정의 개선으로 이어지고 여기에 인적자원스태프가 변화담당자로서 변화를 주도한다.

4. 변화담당자 역할

현대조직에서 경영혁신, 조직변신, 조직활성화 등은 이제 어느 부문조직의 일시적인 변화가 아니라 조직전체에 걸쳐서 끊임없이 계속되는 개혁이다. 여기에 인적자원스태프는 변화의 주도자로서, 설계자로서, 촉진자로서, 그리고 전시자로서 변화를 계획하고 추진함으로써 전략적 인적자원관리를 실현시키고 전략목적을 달성시키는 데 결정적인 역할을 한다.

3절 인적자원스태프의 권한과 책임

1. 일선관리자와 인적자원스태프의 권한관계

인적자원관리기능을 수행하는 과정에서 일선관리자와 인적자원스태프간의 영향관계는 그들 상호 간에 복잡한 권한관계를 형성한다. 일선관리자는 항상 자기 분야의 가시적이고 경우에 따라서는 단기적인 성과에 집착하는 반면에 인적자원스태프는 전체 조직관점에서 그리고 보다 장기적인 관점에서 전문기능을 발휘하는 만큼, 상호 간에 이해와 협조보다는 갈등요소가 작용하는 경우가 많다. 그리고 각기 기대하는 인적자원관리 기능의 중요도와 우선순위가 서로 다른 것도 갈등요소가 된다. 일선관리자들은 흔히 안전, 건강관리, 인사상담, 고충처리 등 행정적 서비스와 구성원 옹호자 역할에 높은 우선 순위를 두는데 비하여 인적자원스태프 자신들은 전략경영과 관련된 전략적 동반자 역할과 경영혁신과 관련된 변화담당자 역할에 높은 우선순위를 두는 경향이 있다. 이와 같은 역할기대의 차이는 상호 간의 관계를 복잡하게 만드는 중요요인이다.

조직체의 전략결정은 물론 최고경영층에서 이루어지고 전략결정의 수행은 실무 각층에서 이루어진다. 그러나 성과달성의 주체는 인적자원인 만큼 성과달성은 인적자원스태프가 전략경영과정에 얼마나 참여하여 성과에 기여하느냐에 달렸다. 따라서 일선관리자와 인적자원스태프의 관계는 전통적인 라인-스태프의 권한관계를 초월하여 전략목적 및 성과달성의 차원에서 일선관리자와 인적자원스태프 상호 간에 최대의 참여가 이루어지는 관계가 가장 바람직하다고 할 수 있다.

2. 일선관리자와 인적자원스태프 간의 책임분담

4절 인적자원관리 정보시스템

인적자원 정보시스템은 인적자원관리에 관련된 자료의 처리와 정보산출, 저장 그리고 정보자료전달에 필요한 모든 인력, 정보처리 및 통신기술, 컴퓨터를 포함한 각종 하드웨어 기기 그리고 제도와 절차를 모두 포함한다.

따라서 정보기술이 인적자원관리에 적용되는 수준에 따라서 인적자원 정보의 가치창출 정도가 정해지며, 인적자원스태프가 축척된 정보자료를 일선관리자를 지원하는 데 얼마나 잘 활용하고 일선관리자가 이를 사용하여 얼마나 좋은 성과를 달성하느냐에 따라서 인적자원정보시스템의 궁극적인 가치와 기여도가 결정된다.

인적자원 정보시스템은 일반적인 급여관리로부터 시작하여 인적자원에 관한 모든 사항을 인사기록 파일에 입력시키고 실적파일과 직무파일 그리고 모집파일과 연구조사파일 등 인적자원관리에 관한 각종 정보자료파일을 개발하여 인적자원관리 데이터베이스를 구축하면서 정보기술의 활용수준을 높이고 인적자원관리 정보지원의 범위를 점차적으로 일상 행정업무로부터 전략적 동반자의 업무방향으로 확대시켜 나간다.

2. 인적자원 의사결정 지원시스템

인적자원 정보시스템의 의사결정지원은 인적자원관리의 일상적·전략적 의사결정에 대한 정보지원, 조직진단을 위한 정보지원 및 분석, 그리고 인적자원관리에 관한 연구조사 등 세 가지를 포함한다. 인적자원 정보시스템은 급여와 인사기록 등의 비교적 간단한 자료처리로부터 시작하여 직무·기술목록과 적임자 목록 등 인사행정상의 의사결정지원, 그리고 장기적인 조직 및 인력계획을 위한 전략시뮬레이션 방향으로 발전해나간다. 그 과정에서 고용관리, 급여·임금관리, 복지후생관리, 인력평가 및 개발, 승진·전직관리, 직무·기술목록, 경력계획, 인력계획, 그리고 장기인력/조직계획 등 모든 분야에 다양한 소프트웨어가 개발되고 인적자원관리 데이터베이스가 구축되어 효율적인 인적자원관리를 위한 정보지원이 확대되어 나간다.