핵심인재가 되기 위한 방법론

1. 장기적인 시각

인생의 길은 사람마다 다르고, 인생의 의미는 날마다 달라질 수 있다. 그 인생의 성공의 열쇠를 쥐고 있는 사람은 바로 자신이며, 그러한 능력은 미래를 보는 안목에 달려 있다. 그러나, 비록 갈 길을 선택했다 하더라도 곧장 그 길로 가기는 쉽지 않다. 하루하루 반복적인 일상에 파묻혀 지내다 보면 하루의 반복이 이미 10년 20년이 되버린 현실 앞에서는 누구도 별 수 없는 인생이라는 것을 느낄 수밖에 없다.

사회에서 성공한 사람들은 일상 속에서 항상 자신이 원하는 미래를 어떻게 현실로 만들 것인지, 자신이 어디를 향해 가고 있으며 어떤 방법으로 그 목표에 가닿을 수 있는지를 고민한다. 물론 미래를 예측하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 미래의 모습을 그려놓고 미래지향적인 사고로 심사숙고하다 보면 변화의 흐름과 트렌드를 파악할 수 있게 된다. 그리고 이렇게 변화의 흐름이나 트렌드를 읽어낸다면 그러한 변화에 대응할 수 있는 준비가 가능해진다.

하버드대학의 에드워드 밴필드 박사는 우리 사회에서 가장 성공한 사람은 장기적인 시각을 가진 사람들이라는 연구결과를 발표했다. 성공한 사람들은 10년, 20년 후의 미래를 끊임없이 생각해 왔으며, 이러한 긴 시간적 수평선 위에서 필요한 의사결정을 한다는 것이다. 그러나 여느 사람들은 시간적 수평선 위에서 하루하루의 삶을 살아가는 것이 그저 반복적인 하루하루를 살아갈 뿐이다. 그러다 보니 어느덧 10년, 20년이라는 세월을 흘려보내게 되는 것이다.

몇 년 후에 어디에서 어떤 자리에 있을지를 안다는 것은 그 사람이 최종 목표를 설계하고 있음을 뜻하고, 최종 목표지점을 알고 있다면 지금의 현실과 목표를 연결시킬 시간적 수평선을 긋기가 쉬워진다. 또 이러한 시간적 수평선을 미리 설정해 놓는다면 성과를 올리기 위한 지름길도 알고 있을 테고, 그러면 사회생활에서 겪는 무수한 시행착오도 줄일 수 있다. 뿐만 아니라 이런 사람들은 회사의 미래에 대해서도 생각할 수 있는 시각을 가지고 있다. 즉 자신이 속한 조직이 어디로 가고 있으며, 조직의 목표를 달성하기 위해서는 무엇을 해야 하는지 분명히 알고 있는 것이다. 더 분명히 말하면 조직의 성과에 기여할 수 있는 인재라는 뜻이다.

2. CEO적인 사고

직장인이었을 때의 사고와 사장이 되었을 때의 사고는 판이하게 다를 수밖에 없겠지만, 조직 또는 CEO가 바라는 바를 행하는 것이 핵심사원이고, 우수사원이라면 남이 선뜻 실천하기 어려운 ‘CEO 입장’에서 일을 해봐야 한다.

미래의 사업과 일거리를 만들어낼 수 있는 사람
지금 많은 이익을 낼 수 있게 해주는 사람,
자신의 전문분야에서 탁월한 전문성을 가진 사람,
조직에 대해 강한 사명감과 책임의식이 있는 사람,
2개 이상의 외국어를 구사하면서 글로벌한 커큐니케이션 능력이 있는 사람,
자신이 속한 업계에서 네트워킹 능력이 뛰어나 마당발로 소문난 사람 등

조직에서 주어진 업무를 처리함에 있어서 CEO 입장에서 외부 의견도 수렴해 보고 또 비용과 이익도 생각해 본다면 조직의 경쟁력은 물론 개인의 경쟁력도 끌어 올릴 수 있을 것이다.

3. 틈새영역

피터 드러커는 자신이 진정으로 가치를 창출하고 성과를 올릴 수 있는 분야가 무엇인지 알아내고, 거기에 모든 열정을 쏟으라고 권고한다. 자신이 잘하는 분야가 아닌 곳에서는 절대로 최고의 성과를 만들어낼 수 없기 때문이다. 그런데 문제는, 자신이 잘하는 분야는 찾았지만 경쟁자가 너무 많아서 들어가기가 쉽지 않다는 것이다. 좋은 분야는 누구가 차지하려 하므로 많은 사람들이 몰려들게 마련이다. 따라서 인기있는 분야들이 많지만 자신이 특히 잘하는 것은 무엇인지, 탁월한 능력을 발휘할 수 있는 분야는 어디인지, 다른 사람들보다 경쟁우위를 가진 것은 어떤 분야인지를 꾸준히 확인하고 측정해 봐야 한다. 또한 인기 많은 분야에서 수많은 경쟁자들과 더 잘하려고 하는 것도 중요하지만 남들과 다르게 하는 것도 필요하다. 그것을 우리는 ‘틈새’라고 부른다. 즉 남들과 같은 영역이 아닌 틈새영역에서 전문가가 되라는 것이다.

구본형님은 ‘현업에서 주어진 일을 그저 지루한 일과 중의 하나로 여기면 관성적으로 처리하게 되면 수십 년이 지나도 전문가가 될 수 없다. 전문가는 늘 표면 뒤에 숨어 있는 것을 파악하고 달리 해석할 능력을 갖고 있어야 한다.’고 충고하고 있다.

찰스 핸디는 ‘인식의 틀 안에서만 안주하지 말고 그 상자 밖으로 나가 그것을 어떻게 디자인할 것인지를 살펴라. 새롭게 디자인하는 것은 남이 가지 않는 우회로이기 때문에 익숙한 길을 따라오는 기존의 많은 경쟁자들을 완전히 제쳐버릴 수 있다’고 하였다.

결국 이러한 이야기들은 ‘경쟁자들과 다른 무엇’을 만들어내는 차별화 논리가 필요하며, 자신의 분야에서 최고가 되기 위해서는 경계영역에서 강점을 찾는 틈새원리를 적용해야 한다는 것이다.

4. 보고방식

직장인이라면 누구나 조직에서 잘 나가는 사람, 또는 인정받는 사람이 되고 싶어 한다. 그런데 비슷한 업적이나 성과를 올리면서도 어떤 사람은 조직으로부터 인정받는가 하면, 또 어떤 사람은 정반대의 대접을 받는 경우가 있다.
조직으로부터의 인정 여부는 성과와 업적에 있다. 그러나 조직은 성과나 업적만을 그 기준으로 삼지는 않는다. 그래서 조직에서의 핵심과제가 ‘성과평가’에 있는 것이다. 성과평가가 제대로 합리적으로 이루어지고 있다면 조직의 핵심과제가 안될 리 없다.

일반적으로 조직의 성과평가 판단에 영향을 미치는 요인 중 하나는 커뮤니케이션 능력이다. 결국 자신이 이룬 성과를 조직의 상사에게 잘 전달하지 못해서 제대로 평가를 못 받는다는 이야기이다. 확연한 성과가 나타나는 경우라면 모르겠지만, 숫자로 나타낼 수 없거나 일상적인 업무여서 가시적으로 성과가 나타나지 않을 경우에는 평소의 보고방식이나 요령에 따라 그 사람의 능력이 결정되는 것이다.

5, 자신감

고성과 또는 업적을 내는 우수사원들의 공통점은 일에 대한 ‘자신감’을 갖고 있다는 것을 부인할 수 없다. 이러한 자신감은 허무맹랑한 야망도 아니고 거만한 태도도 아니다. 일을 추진함에 있어서 이러한 자신감은 자동차의 엔진 같은 역할을 하게 된다. 대형엔진을 달면 높은 출력을 통해 파워가 강해지고 이로 인해 큰일을 해낼 수 있는 것이다.

그렇다면 모든 직장인들에게 자신감을 갖게 하면 되지 않는가? 하지만 많은 상사들이 부하직원들에게 자신감을 불어넣어주는 것이 중요한 줄은 알지만 현실적으로 쉽지 않다는 것도 알고 있을 것이다. 자녀들 중에서 공부를 잘 하는 아이에게는 ‘너무 열심히 하지 말라’고 하면 더 열심히 하게 하는 효과가 있고 공부를 못하는 아이에게 ‘열심히 하지 말라’고 하면 모든 것을 포기하라는 것과 마찬가지이듯 자신감을 물어넣는 데에도 상황을 고려해야 한다.

6. 독서와 메모

7. 분야의 전문가

현대사회에서의 전문지식은 다수의 일반인 계층인 사람들에게 어필할 수 있는 지식을 전제로 한 전문성이 있어야 한다. 전문가로 거론되는 사람들의 강의를 들어보면 몇 가지 특성이 발견된다.

첫째, 전달하고자 하는 메시지가 뚜렷하고 강하다. 그냥 일반적인 메시지, 즉 열심히 하면 우수인재가 되고 열심히 모으면 부자가 된다는 식이 아닌 구체적인 방법론이 제시되는 것이다. 즉 우수인재가 되려면 열심히 해야 한다는 것은 알지만 어떻게 열심히 할 것인지를 밝혀줌으로써 사람들의 궁금증을 풀어준다.

둘째, 강의를 시작하면서 자신이 무엇을 이야기할 것인지에 대한 줄거리를 먼저 명쾌하게 밝힌다. 그래서 강의시간 내내 강사가 하는 이야기에 기대를 갖도록 유도한다.

셋째, 일반인들이 생각하는 상식을 뒤집거나 정반대의 논리를 전개함으로써 사람들의 흥미를 유도한다. ‘이러이러한 이야기를 하는 사람들이 많은데 난 정반대라고 생각한다거나 이렇게 하면 이렇게 된다고 생각하고 있지만 이 경우에는 그런 결과가 나오지 않는다’라는 반대 또는 부정의 논리를 내세우고 있다는 점이다.

넷째, 누구나 알아들을 수 있는 일상의 언어를 사용한다. 알아듣기 쉬운 용어을 사용한다는 것은 조직생활에서도 마찬가지이다.

그래서 구본형님은 그의 저서에서 ‘진정한 전문가가 되기 위해서는 다음 세 가지 요건을 갖추어야 한다’고 했다.
첫째, 누구나 알아들을 수 있게 하라. 비전문가인 아내가 이해할 수 있을 정도로 간단명료하게 하되 해당 분야의 핵심을 놓쳐서는 안 된다.
둘째, 누구나 이해할 수 있는 평범한 언어를 사용하라. 아이가 이해할 수 잇을 정도의 일상의 용어를 사용하라.
셋째, 고객이 처해 있는 문제를 해결할 수 있도록 구체적이고 실용적인 대안을 제시하라.