노동과 경영 연재 6회 - 포스트포디즘

세계 경제가 노동자 없는 미래를 위해 조직적인 기반을 잡는 후기 포드주의 시대로의 역사적인 전환은 일본의 도요타자동차로부터 시작한다. 지난 홍콩여행에서 처음 본 모델T를 생산한 포드는 서로 교환 가능한 부품을 사용하여 표준화된 제품을 대량 생산한 최초의 자동차 생산자였다. 각 개별 부품들이 항상 정확하게 똑같이 잘려지고 동일한 형태를 가지게 되었기 때문에 이러한 부품들을 조립할 숙련공이 없어도 그들은 각각을 빠르고 쉽게 부착할 수 있었다. 조립공정을 빠르게 하기 위해, 포드는 공장 현장에 시카고 가축방목장의 거대한 도살장에서 그가 지켜보았던 최초의 혁신인 이동조립라인을 도입하였다. 종업원들 앞으로 직접 차를 가져오게 함으로써 그는 생산 공정에서의 소중한 시간을 줄이고 공장에서의 이동속도를 통제할 수 있었다. 이렇게 대량 생산되고 표준화된 제품의 원리는 반세기 이상 제조업의 규범이 되었다.

다른 거대 제조 기업과 마찬가지로 포드와 디트로이트 자동차 회사들은 최고 경영층에서 현장에 이르는 엄격한 계층라인을 따라 조직되었다. 엄격한 테일러식으로 자동차를 조립하는 인력의 숙달된 지식은 무엇이든 짜내졌으며 생산 속도에 대한 독자적인 통제는 거부되었다. 설계와 공학적 기술, 그리고 모든 생산과 작업일정에 대한 의사 결정은 경영층에게 맡겨져 있었다. 조직 계층은 부서로 나누어지고, 각각은 특정 직능이나 활동에 책임을 지고 있으며, 모든 부서는 최종 권한이 최고 경영층의 손에 있는 상향적 명령 체계에 따라 책임을 진다. 대량생산체제는 자동차 산업에서 기타 산업으로 멀리 퍼지고 경영과 거래를 어떻게 잘 수행할 것인가에 대해 두 말할 것 없는 세계적 기준이 되었다. 이 미국식 방법은 20세기의 대부분 미국과 유럽경제를 지배하였다. 이 경영시스템은 거대한 거인과도 같아서, 강력한 생산자는 대량의 표준화된 제품을 생산할 수 있으나 국내·국제 시장의 급격한 경기 변동에 대처하기에 필요한 재빠른 변화를 할 수 있는 유연성이 부족하였다. 여기에 착안해서인지(도입의 원인은 아직 잘 모르겠다. 공부를 더 하다 보면 이 부분에 대한 내용을 다시 적어볼 것이다.) 전후 일본은 자동차산업에서 생산에 대한 새로운 접근을 시도하였다. 초기 수공업 생산방식에서 유래된 일본 자동차 산업의 운영에 대한 가정은 대량 생산의 것과는 다른 것이었다. 도요타에서 시행한 이 새로운 관리과정은 린 생산(lean production)이라고 불렸다.

대량생산 시스템은 새로운 관리 기법과 보다 적은 자원과 노동으로 보다 많은 산출을 생산하기 위한 것이었다. 다시 말하면 ‘숙련된 전문가들은 비싸고 단일 목적을 위한 기계를 관리하는 미숙련이나 반숙련 작업자들에 의해 만들어지는 제품을 설계하는데, 이러한 것들이 대량의 표준화된 제품으로 생산’된다. 이 시스템은 고가의 생산기계들을 사용하기 때문에 가능한 정비를 위한 가동휴지시간도 피야해 하고, 투입 요소가 바닥나거나 생산의 흐름이 느려지지 않도록 하기 위해서 여분의 재고와 종업원의 형태로서 완충물을 추가해야 하는 문제점이 있다. 그리고 기계에 대한 고비용의 투자는 신제품을 위한 신속한 기계설비 교체를 할 수 없도록 한다. 즉, 고객은 다양함을 잃고서 싼 가격이라는 이익을 획득하는 것이다. 반면 린 생산방식은 고비용과 경직성을 피하면서 수공업과 대량생산의 이점을 결합한 시스템으로 다양하게 숙련된 종업원 집단을 팀으로 합친 것을 가장 대표적인 특징으로 한다. 린(lean)이라고 하는 것에서 보듯이 대량생산 시스템보다 거의 모든 부분에서 절반 정도의 종업원의 노력, 공장 공간, 기계에 대한 투자, 신제품 개발 투자시간, 심지어 재고의 양조차도 절반이하를 유지하도록 해서, 보다 적은 결함을 유발하며 보다 많은 지속적인 제품의 다양성을 만들어내게 한다.

일본식인 린 생산은 전통적인 관리 계층을 없애고 생산 시점에서 함께 일하는 다능화된 팀으로 대체하는 데서 시작한다. 일본의 린 공장에서는 설계 기술자, 컴퓨터 프로그래머, 공장 노동자들이 생각을 공유하고 현장에 대한 직접적인 공동의사결장을 수행하고 긴밀한 상호 작용을 한다. 정신과 육체노동을 분리하며, 모든 의사결정은 경영진이 보유하는 고전적인 테일러의 과학적 관리 모형은 버려지고 자동차 제조 공정에 참여하는 모든 사람의 모든 정신적 능력과 직무 경험을 이용하는 협력적 팀 접근 방법이 선택된다. 예를 들면 과거 대량생산시스템에서는 연구개발이 공장과 분리되었고 연구소 내에서 이루어졌다. 하지만 린 생산에서는 공장현장이 연구 개발을 위한 연구소가 된다. 이곳에서는 지속적인 향상(가이젠)을 위해 활용되는 생산 공정 내 모든 전문가와 생산 공정과 최종 제품의 정교함이 결합된다. 또한 현장 작업 팀들에게 생산 공정에 관한 보다 많은 재량권이 주어진다. 기계가 고장 나면 감독자에게 알리고 그러면 감독자는 기계를 고치기 위해 기술자를 현장으로 호출하는 방식과는 달리 린 생산방식은 기계가 고장 나거나 라인의 진척이 느리면 작업자 스스로 장비를 고치며 공정에서 정체가 일어나는 곳을 제거한다. 이 방식은 별도의 칼럼을 통해 도요타방식을 연재해 보기로 하고 이 정도에서 마치기로 하자. 최근 일본의 제조업자들은 공장보다는 연구실에 보다 더 유사한, 종업원이 거의 없는 자동화된 생산 설비를 가진 미래의 공장을 만들기 위해 새로운 린 관리기법과 컴퓨터와 그 밖의 정보기술들을 결합하고 있다. 미래의 공장은 실험과 기술 진보를 위한 연구실화 되어 간다는 주장이 더 이상 미래의 일이 아닌 것만은 확실해진 것 같다.

일본의 린 생산모형을 빌려온 미국과 유럽의 기업들은 새로운 정보기술을 적용하기 위해 조직 구조에 변화를 도입하기 시작하였다. 기업들은 기존의 피라미드 조직을 편평하게 하고 더욱 더 많은 의사결정 책임을 네트워크와 팀으로 위양하였다. 이 리엔지니어링 현상은 사업을 수행하는 방법에 대해 근본적인 정밀 검사를 강요하고 있고, 과정으로는 많은 수의 종업원을 줄이며 수많은 일과 여러 범주의 직무를 제거하고 있다. 중간 관리자들이 가장 타격이 심한 집단이었다. 정교해진 컴퓨터 기술은 그들의 조직계층을 해체하고 여러 개의 직무를 하나의 과정으로 통합함으로써 더욱 더 많은 중간 관리층을 없애고 있다.

전 MIT의 교수였던 미챌 해머(Michael Hammer)는 ‘리엔지니어링은 다음 수십년 동안 일자리에 엄청난 영향을 미칠 것’이라고 말한다. 그에 따르면 경제를 리엔지니어링하게 되면 현재 리엔지니어링이 일어나는 것과 비교하여 볼 때 비공식적인 집계로 약 20% 정도의 실업을 유발할 수 있다고 한다. 바코드의 사용, 판매 시점(POS) 자료의 도입, 선적 콘테이너에 바코드를 표시(SCM)하거나 전자 자료 교환(EDI) 등 소매분야에서 리엔지니어링은 극적인 효과를 보고 있다.

전국의 기업들은 시간을 절약하고 노동 비용을 줄일 수 있는 리엔지니어링을 이용하기 위해 끊임없이 새로운 방법들을 찾고 있다. 기업의 리엔지니어링은 현재 초기 단계에 있을 따름이며, 이미 실업은 증가하고, 소비자의 구매력은 하락하고 있으며, 국내 경제는 비틀거리고 있다. 이런한 모든 문제들은 보다 치열한 세계 경쟁에 직면해 있으면서 생산성을 향상시키고 노동수요를 줄이기 위해 기업들이 보다 발전된 기술을 사용함에 따라 급속하게 가속화되고 있다. 제조, 서비스, 농업 부문의 최근 기술 발전과 경향에 관한 보고서들은 ‘노동자가 거의 없는 세상이 빠르게 다가오고 있으며, 사회가 그러한 세상에 대해 광범위한 영향을 논의하거나 모든 영향에 대해 준비할 충분한 시간을 갖기도 전에 노동자가 거의 없는 세상에 도달’하게 될 것이라고 주장하고 있다.

우리는 무엇을 선택해야 하는가? 아니면 이대로 선택당해야 하는 것인가?