노동과 경영 18회 - 말콤 볼드리지 국가품질상과 식스 시그마

포드 생산 시스템과 도요타 생산 시스템은 다분히 미국과 일본의 국민성과도 연관이 있다. 정해진 규칙과 주어진 범위 내에서 자기의 책임을 다하는 계약사회의 특성 속에서 포드의 컨베이어 자동화 업무 분담체계가 고안되었고 이 또한 작업자의 정서와 부합되어 발전할 수 있었을 것이다. 합리적이고 과학적인 사회구조에 가장 적합한 체계였는지도 모른다. 일본의 국민성에 대한 의견도 다양하겠지만 이웃과의 관계를 중요시하고, 또한 개인보다는 전체를 중요시하는 성향이 간반이라는 도구를 창안해내고 적시생산체계를 운용하는 데 필요한 서로의 노력을 당연시하도록 도왔을 것이다. 무엇보다도 부족한 자원 속에서 낭비를 제거하고 무서우리 만큼 깨끗하게 정리 정돈하는 그들의 생활방식이 생산 현장 속으로 침투한 것이다.

새로운 제도나 방식은 이를 운영하는 사람들의 일반적인 성향과 부합되지 않으면 반드시 문제가 발생하고, 발전하지도 않는다. 이를 자신의 것으로 만드는 체화의 과정에는 많은 시간과 노력이 필요하다. 새로운 방식을 창안한 그룹이 발전과 개선에도 앞설 수밖에 없는 것은 그들의 성향에서 비롯된 것이었기에 자연스럽고 익숙하기 때문이다.
우리는 이들 생산 시스템을 무조건 배우는 방식에서 벗어나 국가적으로 끼치는 영향력을 인지하고 이에 대한 연구와 정형화를 배워야 한다. 미국식 생산 시스템의 중요성을 인식한 일본은 그들만의 대응전략인 도요타 생산 시스템을 창안해 냈고, 일본이 이를 무기로 미국을 위협할 때 이 위력을 알아차린 미국 역시 국가 차원에서 이를 연구하고 핵심요인을 찾아내려 한 것이다. 그리고 경쟁자가 만들어 낸 방식 중에서 좋은 것을 바로 그들 자신의 것으로 만들어 적용하고 있는 것이다.
그래서 미국과 일본의 생산 시스템을 배우는 것보다 그들이 생산 시스템을 정형화한 이유와 과정을 배워야 하는 것이다.

말콤 볼드리지 국가품질상(MBNQA)은 레이건 대통령 시절 일본의 파상적인 경제적 공세에 대응할 경영의 새로운 모델을 만들고자 국가품질대상이라는 시상제도를 만들었다. 1987년 관련 법규가 상원을 통과하면서 매년 수상 기업이 발표되고 대통령이 참석한 가운데 시상식이 거행된다. 하나의 시상제도가 범국가적으로 끼친 영향은 대단했다. MBNQA으 심사기준은 경영의 품질 시스템을 점검하는 최고 지침서로 알려져 있다. 유럽의 EQA, 한국의 한국품질경영상이나 한국경영생생성 대상 등이 이 모델을 카피한 것이다. 이 기준은 평가의 잣대이기 이전에 기업의 상태를 평가하는 구조적 모형으로서 의미가 크다. 기업의 경영관리 형태는 생산하는 제품과 서비스마다 다양하기 때문에 시장의 구조, 유통망, 구성된 인력구조, 마케팅 방법 등을 같은 기준에서 평가한다는 것 자체가 무리일 수 있다. 그러나 미국은 기업의 경영 프로세스를 7가지 영역으로 나누고 경쟁력을 가진 기업이 취해야 할 모형을 만들어 냈다. 이 기준은 기업의 업종, 규모, 형태에 관계없이 거의 유사하게 적용된다. 그리고 미국의 많은 기업들이 이 모형을 따라 경영관리 체계를 갖추고자 노력한다.

미국과 일본의 강점은 지칠 줄 모르고 배운다는 점과 배운 것을 정형화하여 꾸준히 전파하는 능력이다. 기업이 가치를 창출하는 가장 핵심적인 과정을 생산이라고 한다면, 이를 전후방으로 연결하는 기업의 기능과 이를 지원하는 모든 기능을 정형화한 것이 MBNQA이다. 업종에 관계없이 적용할 수 있는 생산방식 모형을 만들어본 경험을 가지고 그들은 기업 경영 전반에 대한 모형을 만들고 있는 것이다. MBNQA의 기준이 꾸준히 연구되고 정규 교과서의 한 파트로서 산업공학과 경영학에서 가르쳐지고 있는 이유도 여기에 있다.

정형화 능력을 단적으로 보여주는 또 한가지 사례는 최근의 식스시그마 운동이다. 미국에서 탄생하여 최근 일본과 한국뿐 아니라 전 세계적으로 새로운 경영방식으로 자리 잡은 식스시그마는 가히 열풍이다. 제조업뿐만 아니라 서비스 업종에서도 식스시그마 혁신운동을 통하여 기업의 체질을 바꾸고 경쟁력을 향상시키기 위한 경영노력이 활발하게 전개되고 있다. 식스시그마 운동은 1987년 모토롤라에서 MBNQA를 받기 위해 기업의 노력을 체계화하고 조직화하는 하나의 수단으로 추진되었다. 모토롤라는 이듬 해 식스시그마 덕분에 첫 번째 MBNQA를 수상하였다. 1989년 이를 배운 IBM은 1990년에 MBNQA를 수상하였다.

모토롤라의 마이켈 해리 박사가 처음 사용한 식스시그마는 통계 용어로 99.99966%의 양질의 품질을 의미한다. 식스시그마의 목표는 단순한 고도의 품질만이 아닌 이를 달성하기 위한 혁신전략이다. 단순히 통계적 수치를 달성하는 것으로 끝나는 것이 아니라 이를 달성하기 위하여 핵심 프로세스와 문제를 파악하고 이에 대한 측정 분석, 이를 개선하기 위한 최적화 과정, 이를 표준화하고 통합하는 제도화 과정 등이 일련의 프로세스로 진행되는 것이다. 즉, 기업 경영의 전반을 다루는 경영체계로의 발전을 의미한다. 사실 식스시그마 이론 자체는 통계에서 나온 것이다. 통계의 가장 기초적인 내용을 용어로 만들어 이를 큰 개념으로 확산시키는 모형이라는 점에서 위대하다. 식스시그마에 적용되는 기법은 MAIC의 4단계로 정형화되는데 측정(Measurement), 분석(Analysis), 개선(Improvement), 통제(Control)를 의미한다. 보기에 따라서는 당연한 과정을 절차화하여 식스시그마에 참여하는 모든 사람들이 표준화된 단계에 따라 수행하도록 한다. 단순해 보이는 이러한 과정이 정형화이며 식스시그마가 하나의 개념이 아니라 방법론으로 적용되고 꾸준히 발전, 진화하게 하는 원동력이다. 식스시그마는 적용과 동시에 오래지 않아 대부분 기업의 수익 측면에 뚜렷한 성과가 나타난다는 점에서 기업의 경쟁력을 가져다 주는 중요한 해법이자, 기업의 미래를 보장하는 혁신기법으로 자리잡고 있다.

미국과 일본은 제조업이 기반이 되는 생산방식을 모형화하여 그들만의 세계를 구축하고 세계적인 경쟁력을 갖춘 후 기업 전체의 경영관리 및 혁신에 대한 모형을 만들어 운영하고 있다. 반면 한국은 단편적으로 수입하여 어느 기간 적용하다가 효과를 보면 이와 같은 패턴으로 제시되는 또 다른 모형을 수입하여 적용하고 있는 실정이다.
제도를 직접 만들고 개선시켜 본 기업들은 기업의 상황에 맞게 적절한 형태로 다듬고 발전시킬 능력이 있으나 외국 모형을 도입하여 우리의 기업 상황에 적용하며 효과를 얻는 일에 집중하는 기업은 이를 진정으로 자기 것으로 만들지 못할 것이 분명하기 때문에 우려가 크다. 우리만의 고유한 정형화 방식을 찾아내는 것이 무엇보다 시급한 일이라 하겠다.