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1. 한국형 인사관리의 틀과 운영 노하우

공선표(삼성경제연구소 연구위원, 경영학 博)

외환위기 이후 Global Standard라고 해서 인사관리의 틀을 도입했으나 과연 우리 문화와 조직풍토에 맞는 것인지에 대해서는 많은 사람들이 의문을 제기하고 있다. 성과주의라는 서구식 시스템을 도입하지 않으면 뭔가 뒤쳐지는 듯한 느낌도 있었고 또한 그러한 시스템으로 가지 않을 수 없는 상황이기도 했다. 지금까지 많은 기업들이 앞다투어 도입한 「연봉제」가 대표적인 경우인데 연봉제를 도입한 국내기업들 중 많은 기업들이 무늬와 틀만 바꿔놓고 운영상의 후속조치를 취하지 못해 어정쩡한 위치에 있는 경우가 많다. 시스템을 갖춰 놓았다면 이러한 시스템을 움직일 한국적인 관리 노하우가 필요한데 시스템에 비해서 운영 노하우가 부족한 건 사실이었다. 이러한 운영 노하우가 우리 기업들에게 전혀 없었다는 이야기가 아니라 시스템 작동에 필요한 특별한 노하우가 부족했다는 의미다. 흔히 기업경영상의 핵심과제는 외관의 틀도 중요하지만 이를 운영할 「사람」과 그러한 사람들을 한방향으로 묶어주는 내면의 「가치」라는 이야기를 많이 하고 있다. 즉 사람에 대해서는 신바람나게 일할 수 있는 분위기 조성 즉 조직을 활성화 할 수 있는 운영기법이 필요하고 이를 행동으로 옮겨주는 가치(Value)적 접근이 필요하다는 것이다.
GE의 잭웰치도 GE에 취임했을 때 뼈저리게 느낀 점도 「Soft문제」였다. 그래서 「크로톤빌」연수원을 통하여 가치(Value), 문화(Culture), 비전(Vision), 리더십(Leadership) 등의 Soft적인 도구를 개발하고자 했고, 그래서 크로톤빌 연수원을 「기업을 변혁시키는 중심장소」로 생각하여 Hard와의 조화를 기할려고 노력했다. 이때부터 Value와 기업문화의 중요성이 부각되었고 이를 통해 기업의 경영자는 시스템에 걸맞는 관리 노하우와 운영노하우를 축적하고자 했던 것이다.
기업의 문화가 한국적 인사관리의 핵심과제로 다루어지는 것은 기업문화와 성과와의 연계성 때문이다. 여기서의 성과는 기업의 이익극대화라는 측면도 있고, 또 한편으로는 기업을 구성하고 있는 종업원들이 얼마나 만족하고 있는지를 판단하는 종업원 만족이라는 측면도 가지고 있다. 성과가 뒷받침 되지 않는 문화는 액세서리에 불과하고 하나의 패션이나 유행으로 흐를 수 밖에 없다. 이러한 성과지향적인 문화가 많은 관심을 끌고 있는 것은 제도의 틀을 만드는 것도 중요하지만 이에 못지 않게 중요한 것이 이러한 제도의 틀이 종업원들에게 제대로 수용될 수 있느냐 하는 Value와 기업문화를 다루고 있기 때문이다. 시스템이라는 제도의 틀이 제대로 종업원들에게 침투되기 위해서는 첫째, 가치와 문화라는 Soft적인 도구를 사용하고 있다는 점과 둘째, 가치와 기업문화운동이 성과와 연계되어 있어야 한다는 점이다. 이러한 성과를 가미하기 위해서는 그룹이나 집단의 문화가 아닌 개별문화로 더욱 세분화되어야 하고, 이러한 세분화된 문화가 그 부문의 업의 특성에 부합되어야 한다. 그리고 조직의 가치와 문화 등의 Soft적 요소가 혁신의 뼈대를 구성하는 Hard와 융합되기 위해서 기본적으로 필요한 것이 회사와 종업원, 그리고 경영층과 종업원간의 「신뢰」이다. 구조조정이후 구성원들의 불신이 팽배한 현실에서 우리가 쓸 수 있는 카드는 그리 많지 않다. 선진기업들이 대규모 구조조정을 하고난 이후 구성원과 회사사이의 신뢰를 회복하면서 성과를 올리기 위해 취한 조치는 일과 생활의 균형을 유지하기 위한 프로그램이 인기를 끌고 있다.
전체적인 인사의 틀은 성과주의 구축기, 보완기를 거쳐 새로운 틀을 탐색하는 기간으로 옮겨 가고 있으나 인사의 틀이 우리 기업의 문화와 적합한지를 따져 봐야 한다. 지금까지의 인사의 틀이 문화나 조직풍토에 적합한지의 여부를 따지면서 과연 어떤 조치들이 나와야 제대로 접목될 수 있을 것인지를 판단해 보아야 한다. Global Standard적인 인사시스템이 비판적인 내부의 시각을 일부 수용하면서 울며 겨자먹기식으로 끌고 가는 기업군도 있을 것이고 한국적 틀을 새롭게 짜서 제대로된 인사관리의 틀을 모색하자는 기업도 있을 것이다.
한국적 인사관리의 과제는 한국 사람들의 특성과 한국의 현실이 맞는 사람관리의 방식을 찾는 일이다. 연봉제나 평가의 틀 자체가 한국형, 미국형, 일본형으로 나뉘어지는 것은 그 유형에 맞는 각 나라의 성과를 내는 기질이 다르다는 것일게다. 그렇다면 한국적 인적자원관리의 모형은 한국인들을 어떻게 해주면 최대의 성과를 낼 것이냐를 따지는 것이다. 한국적 틀에 걸맞는 운영 노하우도 마찬가지다. 한국인들이 회사나 조직에 쏙 빠져들게끔 해서 조직의 목표와 개인의 목표를 달성하게끔 하는 것이다. 그렇다면 한국인들이 어떠한 상황에서, 어떤 조치들을 만날 때 최대의 성과를 낼 수 있을 것인지를 파악해 보는 것이 한국적 인사관리를 다루는 기본이 아닐까 한다.
첫째, 한국인들은 내세보다 현세에 많은 관심을 가지고 있기 때문에 한번 마음을 다 잡아 먹으면 무서운 힘을 발휘하는데, 마음을 다잡는 것이 힘들다고 했다. 무서운 저력을 가진 한국인들을 뭉치게 하려면 모두가 공감할 수 있는 분명한 목표가 있어야 하고 이 목표를 달성하기 위한 「분위기 조성」이 시급하다고 한다.
요즘 들어 최대의 이슈가 되고 있는 것이 두 번째의 분위기 조성이다. 풀어쓰면 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 어떻게 만들어 갈 것인지를 고민하는 것이다. 미래는 「불규칙 바운드」이므로 지금까지 해오던 방식으로 공을 잡으려고 해서는 안된다. 지금까지의 규칙 바운드에 익숙한 분위기를 빨리 바꿔가야 한다. 미국식 분위기가 아니라 한국식으로 분위기를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할 것인지를 고민해야 한다.
둘째, 한국인들에게 「새로운 감동과 충격」을 줄 수 있는 방법이 무엇인지를 찾아야 한다. 복잡한 현대화사회에서 구성원들에게 감동을 주는 첫 번째 포인트는 “독창성”이다. 열명이 재미있다고 느끼는 것보다는 한명이 “깊이 있게 재미를 느끼게 하는 것”이 실패할 확률은 높아도 성공시에는 대박가능성이 있다. 독창성을 키우기 위한 한국식의 조치가 따로 있을지 만무하지만 우리 방식의 독창성을 키우는 기법이 필요하다.
감동을 주기 위한 두 번째 포인트는 “고객과 직원의 동시감동”이다. 직원들에게 고객감동의 중요성을 아무리 강조해도 내부 구성원들이 만족하지 않으면 서비스의 질은 떨어지게 되어 있다. 따라서 고객보다 앞서 직원을 감동할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이 필요하다. 결국 감동의 요체는 직원들이 신나고 즐겁게 일하도록 하는 분위기를 조성하고 이러한 분위기가 독창성과 연결될 때 가능해진다는 한국인의 특질을 나타낸 것이 아닌가 한다.
셋째, 개인의 사생활을 만족하게 해주자는 것이다. 종전의 기업은 생산성이나 업무효율을 높이기 위해서 직장내의 환경개선에 주력하고 사원들의 사생활에는 관여하지 않았다. 그러나 최근에는 개인의 사생활 만족도가 낮으면 생산성과 업무효율에도 영향을 미치게 되므로 개인의 사생활에 적극적으로 관여하자는 것이다. 그래서 개인의 사생활에 많은 관심을 쏟음으로써 업무효율도 올리고 개개인의 생활만족도 높이는 일석이조의 윈윈관계를 지향하자는 것이다. 최근 선진국에서 대두되고 있는 「일과 생활의 균형」문제와 비슷한 논리로 볼 수 있는데 이러한 사생활 보호는 다음과 같은 2가지 차원에서 사원들을 신바람나게 한다.
① 사원들의 심리상태가 불안한 상황이 되었을 때 이를 평상시 수준으로 되돌리게끔 지원하는 역할을 한다. 즉 개인적인 문제, 부모님의 건강, 자녀양육 등의 고민이 있을 때 기업이 나서서 보육시설을 만들고, 자녀문제에 전념할 수 있게끔 휴가제도를 유연하게 운영하며 거기다가 따끈따끈한 정보를 알려주는 등 관련 서비스를 제공함으로서 사원들이 직장에 전념할 수 있게 하자는 것이다.
② 사원들의 특성에 맞는 근무여건을 만들어 줌으로써 그 사람의 성과를 한단계 높이는 새로운 제도를 만들자는 것이다. 근무지를 바꾸고 싶어하는 직원, 근무시간을 자기의 생활시간대에 맞춰 유연하게 조정하고 싶은 직원, 엄격한 성과주의에 따라 평가받기를 원하는 사람과 팀워크를 중시하고자 하는 사람이 있을 경우, 이들이 만족할 만한 선택적인 제도를 만들어줌으로서 자신이 가지고 있는 능력을 100%이상 발휘하게끔 분위기를 만들자는 것이다.
넷째, 개인의 욕구에 철저하게 대응하라. 전직이 일상화되려는 한국적 상황에서 볼 때 우수인재의 전직을 막기 위해서는 개인의 성장 욕구를 충족시켜 주고 또한 그들을 붙잡아 둘 조치들이 있어야 한다.
① 도전기회를 제공하라. 우수한 인재일수록 30대에 권한을 갖고 싶은 욕구가 강하다. 그래서 이들에게는 자회사 경영, 신규 사업 등에 의도적으로 투입을 함으로써 성장욕구를 충족시켜 주어야 한다.
② 회사가 우수인재에 대해 갖고 있는 기대감을 적극적으로 표현하라. 회사가 우수인재에 대해 거는 기대를 구체적으로 나타냄으로서 조직에 대한 사명감과 의욕을 북돋을 필요가 있다는 말이다.
③ 경쟁심을 자극하라. 우수인재는 세계수준의 기업 또는 우수한 인재가 많은 조직에서 일하고 싶은 경향이 있으므로 우수인재들간의 경쟁심을 자극하는 것 자체가 우수인재를 붙잡는 역할을 하게 된다는 것이다.
④ 평소에 세심한 관리를 하라. 어떠한 인재든간에 자신이 전직을 결심한 다음에는 상사가 설득하고 연봉을 인상해주는 등 좋은 조건을 제시해도 소용이 없다. “있을 때 잘하라”는 말과 같이 평소에 관심을 갖고 세심한 배려를 할 필요가 있다. 위의 4가지 경우는 핵심인재, 우수인재라는 소용돌이에 처한 한국적 상황에서 볼 때 운영 또는 관리 노하우가 필요한 영역이다. 이러한 영역에 민첩하게 대응하는 것이 한국적 인사관리의 노하우가 아닌가 한다.
결국 한국적 인사관리의 틀은 기업문화와 조직풍토에 어울리는 유형을 어떻게 찾아내느냐에 달려 있다. 필자의 경험으로 볼 때 제도의 틀과 그 조직의 구성원이 가진 의식이나 행동수준에 따라 다음의 3가지 유형으로 구분해 볼 수 있겠다. 첫째, 제도가 조직구성원의 의식수준을 앞선 경우 (제도〉의식)로서 제도가 그 조직의 구성원들을 끌고 가는 유형이 있고 둘째, 제도가 조직구성원의 의식수준을 따라가지 못하는 경우 (의식〉제도)로서 구성원의 의식수준은 선진수준 또는 초일류기업의 구성원과 같이 가고 있는데 기업의 제도나 틀이 이들을 따라가지 못하는 경우이다. 커뮤니케이션 회사 등 창의력, 창조성을 우선시하는 서비스업계통에 많은데 이들 기업들은 구성원의 의식을 따라잡기 위해 2～3년마다 새로운 틀을 리모델링 하면서 구성원을 붙잡으려 하고 있다. 셋째, 제도와 조직구성원의 의식수준이 일치되는 경우 (제도=의식)인데 가장 바람직한 유형으로 볼 수 있다. 한국형 모델이라는 것은 제도와 조직구성원의 의식수준을 맞추는 작업의 일환이고 이러한 작업의 결과가 경쟁력을 높일 수 있는 인프라구축의 지름길이 아닐까 한다.
결국 한국적 인사관리의 틀은 선진기업을 베껴서도 안되고 그렇다고 전반적인 트렌드와 추세를 무시해서도 안된다. 선진동향과 틀을 감안하면서 우리 기업의 문화와 풍토 그리고 조직을 구성하고 있는 사원들의 의식수준을 충분히 반영한 한국식 또는 우리 기업에 꼭 맞는 「특성화 모델」을 하루 빨리 구축해야 할 것이다.


2. “오너십 경영 통한 장기투자가 가장 큰 장점”

[이코노믹리뷰 2005-05-10 06:39]



<이코노믹 리뷰> 창간 5주년 기획특집 ‘이제는 한국식 경영(Korean Way)이다!’를 공동 기획한 한국경제연구원 노성태 원장과 본지 김경한 편집국장이 마주 앉았다. 노 원장은 이번 기획에 대해 “외환위기 이후 이전의 한국적 경영방식이 일방적으로 매도되는 경향이 있었다”며 “기업들이 한국식 경영과 기업문화에 대해 자신감을 가지는 계기가 됐으면 좋겠다”고 말했다.
노성태 원장이 말하는 ‘이제는 한국식 경영(Korean Way)이다!’의 기획취지와 한국식 경영의 장점을 들어 본다.
김경한(이하 김) : 최근 일부 대기업을 중심으로 한국 기업들의 경쟁력과 세계 시장에서의 위상이 높아지면서 한국의 기업문화와 경영방식에 대한 관심이 높아지고 있는데.
노성태(이하 노) : 사실 뒤늦은 감이 없지 않다. 한국은 20세기 후반 산업화에 성공한 극소수 국가 중의 하나이다. 이러한 성과를 실현하는 데 핵심적 역할을 한 것이 바로 기업들이다. 그럼에도 불구하고 1990년대 말 외환위기 이후 기업의 방만한 경영이 외환위기를 불러온 주원인으로 꼽히면서 이전의 한국 기업들이 가지고 있는 장점마저 매도되는 경향이 있었다.
이제 한국식 경영과 기업문화가 가진 장점이 무엇인지 찾아내고 이것을 이른바 ‘글로벌 스탠더드’와 어떻게 조화시킬 것인지 고민해야 할 때가 아닌가 싶다.
김 :<이코노믹 리뷰>가 주한 외국 기업의 경영진을 대상으로 조사한 바에 따르면 주한 외국 기업의 경영진들은 한국 기업이 가진 가장 큰 장점으로 공동체적 문화에서 나오는 조직원들의 헌신성과 신속한 의사결정을 꼽았다. 원장께서는 한국식 경영이 가진 가장 큰 장점이 무엇이라고 보는지.
노 : 개인적으로는 한국식 경영의 가장 큰 장점은 ‘오너십 경영’을 통한 장기투자라고 생각한다.
아무래도 서구식 기업지배구조로부터 나오는 전문경영인 시스템은 단기실적에 민감할 수밖에 없다. 그러나 오너 경영인들은 장기적인 성장을 바라보며 투자를 결정한다. 물론 과거 한국의 오너 경영은 정부의 강력한 뒷받침 아래서 가능하기는 했지만 이런 장점들은 세계 어느 나라에서도 찾아보기 힘든 중요한 특징이라고 본다.
일례로 지금까지도 우리 대기업은 인재채용에 있어서 꼭 필요한 인재만 골라서 그때그때 뽑는 방식보다 특정한 시기에 필요 이상으로 많은 인재를 뽑는 경향이 있다.
그러나 이런 인재채용 방식이 당장에는 비용으로 작용할지 몰라도 장기적으로 기업이 필요로 하는 인재를 양성하고 기업의 경쟁력을 강화하는 방향으로 작용한다.
바로 이런 것이 한국적 경영방식이 갖고 있는 장점이라고 본다.
김 : 반면 주한 외국 기업들은 한국 기업이 가진 단점으로 불투명성과 지나친 폐쇄성을 꼽고 있는데….
노 : 대체로 국내의 경영 전문가들이 보는 견해와 비슷하다. 지난 시기 한국의 대기업들이 가진 특성을 몇 가지 꼽아 보면 몇 가지 특징이 두드러지게 나타난다. 다각화, 신속한 의사결정, 장기투자, 집단적 연대감 같은 것들인데, 이러한 특징들은 저절로 생겨난 것이 아니라 한국적 현실과 밀접한 관계가 있다.
‘문어발 경영’으로 불리며 한때 IMF를 불러온 주범으로 지목 받았던 재벌기업들의 다각화도 정부의 규제가 불러온 결과이다. 또 신속한 의사결정과 장기적인 투자도 이른바 ‘족벌경영’이라 불리며 비난받던 오너십 경영이 가져온 결과이다.
이처럼 한국식 경영의 장점과 단점은 동전의 양면과 같다. 따라서 한국식 경영의 모색은 ‘무조건 우리 것이 좋다’식의 국수주의적인 관점에서 벗어나 객관적으로 우리가 가진 장점을 분석하고 이 장점을 극대화하는 방향으로 가야 한다.
김 : 공동체적 혹은 집단적 기업문화는 한국 기업의 가장 큰 특징이다. 그런데 이것 역시 원장의 지적처럼 한편으로는 조직원의 헌신성과 자발성을 최대한 이끌어내는 장점으로 꼽히지만 다른 측면에서는 개인의 창의성과 자율성을 떨어뜨리는 단점으로 꼽히기도 한다. 장점을 개발하고 단점을 지양해나가는 지혜가 필요한데….
노 : 지금은 많이 퇴색하기는 했지만 아직도 한국 기업은 종신고용과 연공서열 조직을 많이 유지하고 있다. 그리고 이러한 고용형태가 만들어낸 공동체(Community)적인 문화와 수직적인 조직구조가 기업에 대한 충성심과 헌신성을 불러일으키는 배경이다.
문제는 조직원 사이의 이러한 연대감을 어떻게 활용할 것인가다. 자칫 이런 공동체적 기업문화가 잘못 발휘되면 개인의 창의성을 짓누르고 관료화될 우려가 있다.
그러나 이런 공동체적 기업문화가 내부의 활발한 의견교환, 적절한 인센티브와 결합되면 많은 학자들이 우리 민족의 특징이라 이야기하는 ‘신바람’을 불러일으켜 조직원과 조직의 능력을 극대화시키는 바람직한 방향으로 발휘될 수 있을 것이다.
김 : 공동체적인 기업문화의 효과를 극대화시키는 방안으로 적절한 인센티브가 필요하다고 했는데, 기존의 서구식 성과급 제도가 아닌 다른 방식이 필요하다는 뜻인가.
노 : 한국의 기업문화에서 자신의 연봉이나 성과급을 다른 조직원에게는 비밀로 하는 서구식 성과급 제도는 바람직하지 않다고 생각한다. 오히려 그 같은 인센티브 제도는 공동체의 연대감을 훼손시킨다. 따라서 한국의 공동체적인 기업문화에 알맞는 인센티브 제도는 공동체의 연대감을 고양시킬 수 있는 그런 방향으로 가야 한다고 본다.
김 : <이코노믹 리뷰>와 한국경제연구원이 공동 기획한 ‘이제는 한국식 경영(Korean Way)이다!’는 원장의 말대로 한국식 경영의 장•단점을 살피고 장점을 극대화시키자는 취지에서 마련된 것이다. 앞으로 한국식 경영을 정착시키기 위한 과제가 있다면.
노 : 우선 지난 30여 년간 한국의 기업들이 이룩한 성과를 바탕으로 한국기업이 가지고 있는 특징과 장•단점에 대한 면밀한 연구가 이뤄져야 한다. 이번 공동기획을 계기로 한국경제연구원도 이런 작업을 적극적으로 수행해 나갈 계획이다.
그리고 이러한 연구 성과를 바탕으로 실제 기업 차원에서 취해야 할 것과 버려야 할 것을 분명히 해 경영방식과 기업문화로 정착시키려는 노력이 병행되어야 할 것이다.
대담 : 김경한 편집국장(justin-747@hanmail.net)
정리 : 이형구 기자(lhg0544@ermedia.net)







3. 싸우고 지는 사람 싸우지 않고 이기는 사람

결과적으로 전략은 술수와는 기본적으로 다르다는 것이며 “싸우지 않고 적을 이기는 것이 최고의 승리”라는 ‘손자병법’의 처세관을 바탕으로 지식기반 사회에다 경제전쟁 시대라는 현대에서 우리 개인이나 기업, 국가가 제대로 살아남기 위한 방법을 모색하고 있다. 서울대 부총장을 지낸 경제학자인 저자는 무엇보다 “현대사회에서 아무런 전략 없이 그저 내가 하는 일만 성실하게 하면 된다고 생각하는 사람들은 언제 퇴출당할지 모른다”고 강조한다. 성실은 기본이고 그 위에 전략을 더해야 지금과 같은 무한 경쟁사회에서 살아남을 수 있다는 것이다.
전략적 사고란 무엇인가. 그는 비유로 답했다.
"일본 사무라이와 싸울 때 칼을 들고 맞서는 사람은 전투형 인간, 칼로 대적하되 작전을 잘 짜는 사람은 전술형 인간, 이기기 위해 총을 들 수도 있다는 발상을 하는 사람이 전략형 인간이지요."

1. 성실만으로 이길 수 없는 세상, 앞으로의 세상은 이렇게 바뀐다!
보이지 않는 적과 싸우는 시대 : 현대는 세계적인 경쟁을 해야만 하는 글로벌 경제 전쟁의 시대이다. 이제 경쟁 상대, 경쟁 환경은 나와 자신의 주변을 넘어 국가로, 국가를 넘어 세계로 넓어졌다. 따라서 세계 각국의 사람들이 나의 경쟁자가 되었고 그만큼 경쟁자의 수 역시 현저하게 많아졌다.
승자가 세계를 지배하는 시대 : 현대 사회는 모든 분야에서 가장 좋은 것, 즉 세계 일류의 상품이 시장을 지배하는 시대이다. 이런 현상은 제품이나 기업뿐만 아니라 어떤 분야에서나 공통적으로 나타난다. 어떤 분야에서건 일류가 되면 그 분야에서 최고의 대우를 받게 된다.
지식이 가치를 지배하는 시대 : 지식 기반 시대는 지식과 지식 근로자들이 대세를 결정하는 시대이다. 또한 그만큼 하루가 다르게 새로운 지식들이 쏟아져 나오는 지식 급변의 시대이다.
고객이 더욱 중요해 지는 시대 : 고객은 자신이 필요한 정보를 수집할 능력이 있고, 그것을 상호 교환하기도 하면서 제품의 질적 향상에 항상 개입하게 될 것이다. 결국 생산자의 입장에서는 이런 고객의 목소리에 귀를 기울이지 않으면 경쟁에서 살아남을 수 없는 시대가 된 것이다.
융합과 복합화의 시대 : 융합화, 복합화, 융?복합화 또는 컨버전스(Convergence)는 앞으로 더욱 많은 분야에서 진행될 것이다. 컴퓨터, TV, 전화기 등의 기기도 디지털 기술의 발달로 융?복합화될 것이고, IT(정보통신 기술)의 발달로 인터넷, 통신, 방송 등의 네트워크들도 융?복합화될 것이다. BT(생명공학 기술), NT(나노 기술) 등 기술의 융?복합화, 제조업과 금융 산업의 융?복합화 등 산업 간에도 많은 융?복합화가 이루어지게 될 것이다.
기술 급변의 시대 : 현대는 전혀 생각지 못했던 기술이 개발되고, 또한 기술이 급변하는 시대이다. 따라서 성장 산업이 순식간에 사양 산업이 될 수도 있고, 혹은 생각지도 못했던 산업이 성장 산업이 될 수도 있다.

2. 경제 전쟁 시대, 싸우지 않고 이길 수 있는 전략이 필요하다!
현대는 지식 기반 사회이며 동시에 경제 전쟁의 시대이다. 무력전쟁은 싸우지 않고 이기는 것이 가장 좋은 방법이고 스포츠 경기는 어쨌든 싸워야만 승패가 가려지는 것이다. 그러나 경제 전쟁은 이 두 가지 특성을 다 가지고 있다. 무력 전쟁이나 스포츠 경기는 모두 승자가 있으면 패자가 있지만, 경제 전쟁에서는 승자가 있다고 해서 반드시 패자가 있는 것은 아니다. 경제 전쟁에서는 모두 승자가 될 수 있다. 예를 들어 먹자골목의 수많은 음식점들은 서로 치열한 경쟁을 하는 가운데 모두가 승자가 된다. 이 외에 제조 업체와 부품 업체 간, 같은 기업 그룹 소속 회사 간에도 이런 관계는 얼마든지 찾아볼 수 있다. 이렇게 자신과 경쟁자가 모두 승리할 수 있는 전략을 윈윈(Win-Win) 전략이라 한다. 경제 전쟁 시대에는 전략을 통해서 자신과 경쟁자 모두가 승자가 될 수 있다는 것을 잊어서는 안 될 것이다.
개인뿐 아니라 기업 간, 국가 간의 경제 전쟁도 마찬가지이다. 어떤 전략으로 경쟁을 하느냐에 따라 모두 승자가 될 수 있다. 또한 개인, 기업, 국가는 서로 밀접한 상생 관계를 가지고 있으므로 국민 개개인의 성장으로 기업, 국가가 성장할 수 있으며 다시 기업과 국가의 성장으로 개인의 성장을 도모할 수 있다. 따라서 현대를 사는 우리는 개인의 전략과 함께 기업, 국가적 전략의 중요성도 잘 알아야 한다.

3. 한국인은 전략의 고수가 될 수 있다!
한국인은 대단히 우수한 국민들이다. 그런데 그 사실을 잘 모르고 한국과 한국인을 자꾸 비하하려고만 한다. 한국인의 특성을 바로 알고, 이를 전략으로 승화시킬 수 있어야 한다.
1. 한국인의 지능, 백인을 앞선다!
2. 젓가락질 잘하는 한국인의 뛰어난 손재주와 예술적 감각!
3. 칠전팔기, 오뚜기 정신의 한국인!
4. 한국인은 비빔밥 정신에 강하다!
5. 천혜의 자연환경, 한국은 아름답고 축복받은 나라다!
6. 서울은 동아시아에서 가장 살기 좋은 수도(首都)!
7. 한국의 옛날 예술품은 중국이나 일본 것을 앞섰다!
8. 한국은 개인주의보다 공동체주의가 강하다!
9. 화분용, 울타리용, 가로수용으로 키울 수 있는 나라꽃은 무궁화뿐!
10. 청나라 황제의 성은 애신각라(愛新覺羅), 일본을 만든 사람은 한국인!

4. 남은 못하고 나만 할 수 있는 전략을 찾아라!
이 책에는 전략으로 성공한 한국인, 네 사람을 소개하고 있다.
송아지 복제도 전략으로 성공한 황우석 박사 : 황 박사는 소에 대해 제대로 알기 위해 수의대 2학년 때부터 하루에 100번씩 소 항문에 손을 넣는 ‘직장 검사’를 했다. 그는 가끔 우스개소리로 “수의대 2학년 때부터 하루에 100번씩 소 항문에 손을 넣었으니, 아마 내가 세계에서 소 항문에 손을 가장 많이 넣은 사람일거다.”라고 말하곤 하는데 지금까지 그는 50만 번 이상 소 항문에 손을 넣었다고 한다. 그러나 미국의 많은 연구원들은 손이 너무 커서 소 항문에 손을 넣지 못하는 경우가 많다. 한 미국인 동물 복제 전문가는 황 교수 연구실에 방문했다가 이런 사실을 알고 황 교수 연구팀과 자신의 연구팀과는 경쟁이 안 된다고 했을 정도이다.
그림에도 전략이 있다. 장판 그림으로 세계에서 인정받은 화가, 이종상 교수 : 그림에 있어서는 누구보다 욕심이 많은 이종상 교수는 유럽에서의 첫 초정전에 최고의 그림을 출품할 생각으로 가장 좋은 종이와 물감을 구해서 성심성의를 다해 아름다운 서양화를 그려 냈다. 그런데 전시회를 관람하는 관람객들이나 화가들이 그의 그림에 관심을 보이기는커녕 대부분 그냥 그림 앞을 지나쳐 버리는 것이 아닌가. 다들 유명한 화가들의 서양화 작품들 사이에서 이종상 교수의 그림이라고 해서 특별하게 주목받을 수 없었던 것이다. 이후 다시 초청받은 그는 오랜 생각 끝에 장판에 동양화를 그려서 출품했다. 누가 장판을 캔버스 삼아 그림을 그릴 것이라고 생각했겠는가. 그렇게 전시된 그의 작품은 그야말로 대단한 인기를 누렸다. 관람객이나 화가나 너나 할 것 없이 그의 그림 앞에서 고개를 갸우뚱거리며 신기하게 그림을 바라보았고, 난생 처음 보는 종이에 경탄해마지 않았다.
디지털 혁신과 현장 경영으로 신화를 창조한 윤종용 삼성전자 부회장 : 흔히 외국의 사례나 경영 방식들을 그대로 들여와 낭패를 보는 경우가 많이 있다. 하지만 윤종용 부회장은 미국식, 일본식, 유럽식을 그대로 받아들이는 것이 아니라 그 장단점을 파악해 비빔밥 비비듯 고루 비벼서 한국식, 삼성식 경영 전략을 만들어 낸 것이다. 만약 그가 외국 기업을 모방하여 경영 전략을 세우고 실행했다면 삼성의 신화는 창조되지 못했을 것이다.
가장 한국적인 것의 아름다움을 담다, 영화감독 임권택 : 전략은 콤플렉스를 극복하는 것으로부터 시작한다. 만약 임권택 감독이 어린 시절의 혹독했던 과거사나, 그 스스로 영화적 자각 없이 만든 영화들에 개탄만 하고 그쳤다면 그는 그대로 실패했을지 모른다. 자신의 강점이 바로 전략이 될 수 있다. 임권택 감독은 자신이 가장 잘 담아낼 수 있는 사람들의 이야기에 관심을 가졌고, 해외 로케이션을 하지 않아도 우리 국토에서 가장 아름다운 곳을 찾아서 영상에 담았다. 그것이 바로 그만의 전략인 것이다. 더불어 가장 아름다운 영상을 찾아내어 영화 안에 담을 수 있는 촬영감독과의 전략적 제휴를 통해서 세계적 감독이 될 수 있었던 것이다.