한국성과 유한 킴벌리 사례 연구
- 유한 킴벌리의 성공요인과 노사관계를 중심으로

변화경영연구원 박노진

1. 유한 킴벌리, 어떤 기업인가?

1) 개요
유한킴벌리(대표이사 문국현)는 아기기저귀, 생리대, 화장실용화장지, 미용티슈, 부직포 등을 생산, 공급하는 국내 대표적 생활·위생용품업체로 1970년 3월 30일 설립되었다.

2) 기본 사명
소비자가 선호하는 유익한 제품과 서비스를 공급하여 위생문화 발전을 선도하고 건강과 복지 향상에 기여한다.

3) 경영원칙
- 인간존중
-고객만족
-사회공헌
-가치창조
- 혁신주도

4) 주요 생산제품
아기기저귀, 여성생리대, 화장지, 미용티슈, 키친타올, 팬티라이너, 물티슈, 성인용기저귀, 산업·공공용품(산업용 작업복, 와이퍼, 공중화장실용품 등), 병원용품)(수술포, 마스크, 수술용장갑 등), 부직포, 세이프 스킨 장갑, DTP(Digital Textile Printing), 솔루션 등

5) 유명상표
크리넥스, 뽀삐, 하기스, 크린베베, 화이트, 좋은느낌, 애니데이, 디펜드, 비바 등

6) 재무현황
- 99년 매출액 4,987억 순이익 440억
- 00년 매출액 5,770억 순이익 534억
- 01년 매출액 6,733억 순이익 653억
- 02년 매출액 7,011억 순이익 844억
- 03년 매출액 7,036억 순이익 904억

7) 생산공장
- 제1공장(군포), 생산제품 : 아기기저귀, 생리대, 미용티슈
- 제2공장(김천), 생산제품 : 화장지, 키친타올, 화장지, 부직포, 유흡착제
- 제3공장(대전), 생산제품 : 아기기저귀, 생리대, 부직포

8) 종업원수 : 1,600여명 (2004년 말 현재)

9) 업계위치
- 국내 1위 위생생활용품업체
- 아기기저귀(67%), 여성생리대(62%), 화장지(55%), 미용티슈(48%), 키친타올(55%) 등 주요 전 품목에서 시장점유율 1위

10) 기업평판
- 생명과 숲을 지키는 공익 기업
- 환경 경영 선도 기업
- 윤리/투명/신뢰 경영 선도 기업
- 인간 존중 경영 실천기업
- 경영 혁신 선도 기업
- 전 부문 시장 점유율, 고객만족도 1위
- 환경, 안전, 품질, 생산성, 평판 초일류 기업
- 2003 아시아/한국 최고의 직장 : 아시아 6위-Hewitt, AWSJ, 매일경제
- 2004 존경받는 기업 4위 - 한국능률협회


2-1. 한국형 모델 : 4조 2교대제

새벽 청소로 하루를 여는 사람들이 있다.
Everything comes from house keeping.
‘우리는 우리의 젊음을 회사에 바칩니다. 대부분의 시간을 회사에서 보내지요. 작업환경이 세계 최고가 되어야만 생산성도 세계 최고가 될 수 있다고 생각합니다. 이것이 하우스 키핑을 시작하게 된 계기입니다.’
5년이라는 긴 시간동안 하루도 빠짐없이 계속해온 새벽 청소는 생산직 근로자의 뿌리깊은 불신의 냉담함을 허물었다.
회사와 직원간의 신뢰는 이런 작은 것에서부터 튼튼하게 쌓아 올려졌고 이는 사상 초유의 실적과 성장으로 이어지게 된 한국형 경영혁신 모델의 시작이었다.

96년 초부터 찾아온 한국 경제의 부실화 징후로 국가 경쟁력이 악화되면서 경기는 침체되었고 많은 기업들이 감원이라는 처방을 단행하게 된다.
내수 시장에 매출의 대부분을 의존하고 있던 당시 유한 킴벌리 역시 국내 소비가 급격히 줄면서 공장 가동율이 이전의 절반 수준으로 곤두박질치고 전체 직원의 40%가 여유인력으로 남아돌게 되었다.
이 당시 회사에서는 4조 교대제를 제안하였으나 해고의 위험, 임금 삭감등을 우려한 직원들과 노조의 반대로 거부되었다.
IMF 외환위기가 찾아오고 공장 가동율이 50%로 떨어지고 직원들이 출근해도 할 일이 없게된 지경까지 이르러서야 어쩔 수 없는 선택으로 4조 3교대, 4조 2교대제를 받아 들이게 되었다.
이 시기 문국현 사장은 절망하지 않고 이 어려운 시기를 오히려 호기로 받아 들였다고 한다. 위기를 돌파할 방법으로 정리해고 방식의 구조조정이 아니라 ‘인간중심의 경영’을 선택하였다. 직원을 감원해서 여유인력을 줄이는 대신 4조 교대제를 도입해 여유인력을 모두 예비조로 흡수하게 한 것이다. 직원이 바로 회사의 자산이라고 생각한 문사장은 나중에 직원들을 더 크게 활용하기 위해서는 위기 상황이라도 모든 직원들을 끌고 가야 한다고 생각한 것이다. 그리고 4조 교대제만이 그 대안이라고 믿었다.
직원들에게 충분한 휴식과 교육의 기회를 제공함으로써 회사의 경쟁력을 높이는 ‘인간 중심의 경영’이야말로 위기상황에서 탈출할 수 있는 최선의 방법이라고 생각한 것이다.

4조 2교대제의 성과 : 고용정과 생산성 향상 그리고 삶의 질

1) 4조 2교대제
- 4조 2교대란 두 조가 12시간씩 근무하고 맞교대하는 동안 나머지 두 조는 휴식을 취하고, 그 다음에는 쉬고 있던 두 조가 작업에 투입되고 이전에 근무한 조는 쉬는 시스템이다. 간단히 말하면 4일 일하고 4일 쉬는 근무체제다.
- 현재 대전 공장을 포함한 전공장에서 시행 중인 이 제도는 전 직원이 4조로 나뉘어 16일을 주기로 ‘주간 12시간 4일 근무’ - ‘휴무 4일’(교육 1일 포함) - ‘야간 1시간 4일 근무’ - ‘휴무 4일’의 순서로 근무하는 방식으로 교대 시간은 오전 7시와 오후 7시로 1주일 평균 실 근로시간은 42시간이고 교육시간을 포함하면 45.5시간으로 이루어지고 있다. 그 중 1.5시간에 대해서는 잔업근무수당이 지급된다.
- 연간 정례 교육시간은 183시간으로 필요시 휴무일을 이용하여 추가 교육을 실시한다.

2) 고용 안정과 생산성 향상
- 4조 2교대는 그렇지 않을 경우보다 25%의 인력 감원 방지 효과를 발생하였다.
- 장치산업으로서 기계를 24시간 풀가동하며, 연간 작업일수도 연간 260일에서 350일로 늘어나게 되었다.(물리적으로 생산력이 30% 상승됨)
- 생산량은 종전 방식보다 2배나 향상.
- 제안 아이디어가 기존 1,500건에서 2,700건으로 1,200건이 증가.
- 생산량이 늘었을 뿐 아니라 제품의 불량률이 줄어들고 안전사고 감소, 제품의 질이 향상됨.
- 결원이 발생해도 언제든지 업무 대체가 가능함.
- 심리적 안정으로 업무에 대한 적극성, 애사심 향상.

3) 삶의 질 향상
- 회사는 직원들에게 마음과 머리의 건강을 위한 휴식시간과 교육환경을 제공하고, 직원들은 인간다운 삶을 영위하기 위한 재충전의 기회를 얻게 됨으로써 직원들의 강한 애사심은 물론 놀라운 기업성과를 창출하게 됨.
- 이 새로운 근무체제는 직원들에게 그동안 빼앗겼던 가족과 개인의 일상을 되돌려 주었다.
- ‘보통 사람들의 라이프사이클은 대부분 회사->일->회사->일이잖아요. 그런데 우리 회사는 시간적인 여유가 많기 때문에 취미생활을 할 수도 있고, 가족들과 많은 대화를 나눌 수 있습니다. 저는 가족들과 함께할 수 있는 시간이 많다는 게 가장 좋습니다. 저에게는 세상의 그 무엇보다도 가족이 가장 소중하거든요.’
- ‘저 같은 경우는 회사에서 교육수당을 지급해 준다는 점이 가장 좋습니다. 교육도 받고, 수당도 나오니 사실 이중으로 혜택을 받고 있는 거나 다름없잖아요. 어느 회사가 직원들에게 돈을 주면서 교육까지 시켜 주겠습니까? 그리고 두말할 필요도 없이 여유시간이 많다는 게 가장 좋죠. 저는 내후년쯤에 대학에 편입할 계획을 세웠어요. 그래서 요즘에는 여가시간을 활요해서 편입할 준비를 하고 있습니다.’
- ‘저는 입사한지 3개월이 조금 넘었습니다. 입사해서 처음 느낀 점은 자기 시간이 정말 많다는 것이었습니다. 전 직장에 다닐 때에는 일에 쫒기다 보니 시간 활용 같은 것은 꿈도 꾸지 못했거든요. 요즘은 남는 시간을 제대로 한번 활용해 보자고 결심하고 클래식 기타를 배우고 있습니다. 그동안 정말 배우고 싶었거든요. 그리고 중국어도 배우고 싶어요. 저만 열심히 노력한다면 중국어도 잘할 수 있게 되겠죠.’

[4조 2교대제로 본 한국성]
- 한국성 경영이란 세계적 기준과 범위속에서 한국성에 기초한 차별적 경영을 의미한다고 할 때 4조 2교대제는 감원을 통한 구조조정의 서구적 방식이 아닌 고통을 분담하고 전체의 파이를 키워 함께 나누자는 한국적 정서의 공감대 ‘죽어도 같이, 살아도 같이’라는 집단의 문화에서 찾아볼 수 있겠다.
- 고정자산위주의 경영(일본)과 인적자본위주의 경영(미국)이 성공할 확률은 더 높다 할 것이다. 이러한 사람중심의 경영은 한국의 사상인 인본주의와도 일맥 상통한다고 볼 수 있겠다.

2-2. 한국형 모델 : 평생 학습 시스템

‘저는 인간존중 경영은 바로 [사람을 통한 기업경쟁력의 제고]를 실행하는 것이라 생각합니다. 조직에서 발생하는 많은 문제가 근본적으로 사람과 관련되어 있습니다. 이러한 문제를 잘 해결하는 것은 조직의 유지 및 발전에 있어 매우 중요한 관건이라고 생각합니다.’
- 문국현 사장의 말중에서

문국현 사장은 결국 조직에서 인간존중의 경영을 구현해 나가기 위해서는 개인의 목표와 조직의 목표가 상호균형을 이루어야 한다고 생각했다. 때문에 유한킴벌리는 일찍부터 인재육성의 필요성을 강조하였고, 유한킴벌리의 미래를 책임질 수 있는 능력 있는 인재육성을 위해 많은 노력을 펼쳐왔다.
유한킴벌리는 기본적으로 외부에서 인재를 스카우트하지 않고 신입사원을 채용해서 갖가지 업무경력을 쌓게 한 후 등용시키는 방침을 사용하고 있다. 기업 내 인력을 중요하게 여기고, 개인의 무궁한 성장가능성을 믿는 이러한 풍토로 인해 유한킴벌리의 이직율은 거의 0%대를 기록하고 있다.

바로 교육이 유한킴벌리의 성장과 생산성 향상의 가장 핵심적인 요인중의 하나인 것이다. 물론 4조 교대제를 통한 자기계발과 평생직장의 보장도 있지만.
4조 교대조의 예비조는 단순히 쉬기만 하는 것은 아니다. 이 예비조를 ‘평생학습조’라고 부른다.
‘공부를 안 하는 사회에서는 학연이나 혈연, 지연이 중요해지고, 그 안에서는 상하관계가 주를 이루게 됩니다. 하지만 전 세계가 수출과 교류를 통해 경쟁하는 사회에서 한정된 공간 내에서의 상하관계는 아무런 의미가 없습니다. 누가 더 최신 정보와 지식, 그리고 경험을 갖고 있으며, 누가 가장 앞선 설계와 공정을 가지고 있느냐가 중요할 뿐입니다.’
문국현 사장은 평생교육을 통해 모든 근로자들이 단순한 육체노동자가 아닌 지식노동자로 만드는 일이다. 4조 교대제 도입을 통해 평생학습조를 만들고, 이를 통해 직원들이 새로운 지식을 끊임없이 학습함으로써 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하게 만들고, 이 지식노동자들에 의해 회사와 나라가 발전하는 것이 바로 문국현 사장이 생각하는 이상적인 기업과 근로자상이다.

유한킴벌리 직원들은 한 달에 4일 동안 교육을 받는다. 이 중 하루는 근무일에, 나머지 3일은 휴일에 실시된다. 근무일에 이루어지는 교육은 필수지만 휴일에 이루어지는 교육은 선택이다. 자율적인 교육 참여율이 7,80%에 달한다.
이처럼 높은 이유는 첫째, 교육일에 주어지는 교육수당이다.
휴일에 나와서 교육을 받는 직원들에게는 150%의 특근 수당이 지급된다.
둘째, 생산성 향상이다.
회사입장에서는 인건비 부담이 늘어나지만 이는 교육에 대한 지출을 낭비가 아닌 투자라고 보기 때문이다. 사람에 대한 투자가 그만큼 현장에서의 생산성 향상으로 나타난다고 믿기 때문이다.

유한킴벌리의 교육은 크게 직무교육과 교양교육으로 나뉜다. 직원들이 생산현장에서 활용할 수 있는 기술, 지식 등에 대한 수업 위주로 진행되는 직무교육이 전체 교육 중 60%를 차지한다. 나머지 40%는 영어회화, 컴퓨터 교육, 전시회 관람, 봉사활동 등의 교양교육으로 이루어진다.

교육훈련 담당자들은 해당 주제의 전문가들로 구성되었으며, 교육훈련은 직무수행과의 통합력이 높은 워크숍과 같은 교육형태를 활용했다. 교육훈련 내용의 결정은 현장감독자와 긴밀한 협력 아래 이루어졌고, 현장 작업자의 판단 아래 교육훈련이 필요한 사람이 있다고 판단되면 인력개발부 교육훈련을 요청하는 방식으로 교육을 실시했다. 작업자를 교육훈련에 보낼 것인가 또는 작업을 시킬 것인가는 현장감독자 및 그 부서의 업무 평가와 관련되어 있기 때문에 일종의 투자를 할 것인가 말 것인가와 동일한 논리 구조를 갖는 일이었다. 그러나 현장 감독자들은 대부분 부하 직원의 교육훈련에 적극적인 성향을 보였고, 더욱이 어떤 특정 개인에 대한 교육훈련 요청을 받은 교육훈련 담당부서는 해당 개인만이 아니라 작업 조 전체를 교육훈련에 소집함으로써 해당 근로자의 자존심을 지켜주기 위해 세심하게 배려했다.

이러한 교육에 대한 직원들의 만족도가 높아지고 직원 교육이 회사의 성장에 밑거름이 된다는 것이 입증되면서 교육시간도 점차 늘어났다. 군포공장의 경우, 1인당 교육시간은 1998년의 연간 54시간에서 2002년 300시간으로 늘어나게 되었다. 4년 만에 늘어난 교육시간은 무려 246시간에 달했다. 대전 공장의 경우에는 초기부터 역 280~300시간 이상의 교육을 시행하고 있다.

이러한 교육의 성과로 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하는 여러 가지 증거중에서 ‘비전센서’, ‘로션 핸들링 시스템’을 사례로 보자.
여성용품 생산라인에 설치된 비전센서는 생산되고 있는 제품에 조그마한 이물질이라도 발견되면 그것을 감지해 걸러내는 역할을 한다. 이러한 비전센서는 초당 7개의 제품을 검사해 내고 있다. 비전 센서에 대한 아이디어를 처음 낸 것은 사무실의 프로세스 엔지니어들이었지만, 그 아이디어를 현장에 접목시켜 현장에 걸맞는 작품으로 완성시킨 것은 현장에서 일하는 생산직 근로자들이었다.
또 하나 직원들의 아이디어로 만들어진 대표적인 작품으로 로션 핸들링 시스템이 있다. 2002년 여름에 개발된 이 시스템은 제품의 품질을 획기적으로 향상시켰다. 크리넥스 원단을 코팅할 때, 온도가 낮으면 정전기가 일어나 이물질이 제품에 많이 달라붙게 되고 이로 인해 제품의 품질이 저하되었다. 이러한 단점을 보완하기 위해 기계 주위에 칸막이를 만든 것이 로션 핸들링 시스템이었다. 칸막이가 기계 주위의 온도를 일정하게 유지시켜 주기 때문에 원단이 빠르게 돌아가도 정전기 현상이 발생하지 않는 원리로 이 시스템을 고안한 고재섭씨는 이것 역시 직원들의 사소한 아이디어에서 출발한 것이었다고 말했다.

이상에서 알 수 있듯이 유한킴벌리의 기술 개발은 연구실이나 사무실에서만 이루어지는 것은 아니다. 생산직 근로자도 기계의 공정과 개선을 위한 아이디어 제안에 참가하면서, 직접 기계를 업그레이드하는 역할까지 해내고 있다. 제품에 대한 개선 제안뿐만 아니라 직원들의 작업환경을 개선하자는 제안도 많아 직원들의 업무제안 개선 건수가 최근 몇 년 사이에 부쩍 늘어났다. 2002년 군포공장 334명의 직원들이 제안건수가 무려 2,690건으로 98년에 비해 무려 두 배 가까이 늘어났다.

이렇게 유한킴벌리 직원들은 기업 개선의 주체로 활약하고 있다. 그리고 그들의 창의적이고 진취적인 사고는 평생학습의 결과임은 주지의 사실이다.
말 그대로 교육은 지출이 아니라 기술 개발을 위한 투자가 된 셈이다. 또한 이 투자를 통해 직원들은 회사가 필요로 하는 21세기형 지식노동자로 거듭난 것이다.

[평생 학습 시스템으로 본 한국성]
- 조선이래로 한국은 사농공상의 사상에 가두어 져 발전을 저해해 온 요인으로 지목된 적도 있었다. 하지만 현대에 이르러서는 배움과 학습이 한국민의 기질과 맞물려 세계가 주목하는 IT강국이 되었다.
- 평생교육, 개인의 목표와 기업의 목표를 상호 맞추어 나가면서도 개인의 학습을 통한 성장에 우선을 두는 평생학습시스템은 사람됨과 공부를 제일의 사회성의 기준으로 가져온 유교사상과 사士=상商의 평등성에서 찾아볼 수 있지 않을까.
- 집단주의, 으쌰 으쌰 문화, 돗내기 문화

2-3. 한국형 모델 : 경영혁신모델 뉴웨이(NEWAY)
-New Excellect World Class Process Width ALL YK Family

유한킴벌리 본사에는 ‘뉴웨이 팀’이라는 특별한 팀이 있다. 이 팀은 관리직으로 구성되어 있으며, 많을 때에는 관리직 인원의 20%에 달할 때도 있다. 이들은 일상적으로 업무에 투입되는 대신 재충전 교육을 받는다.
뉴웨이 팀도 처음에는 유휴인력을 활용할 방안을 찾기 위해 만들어졌다. 문 국현 사장은 사무직에서도 인력구조를 개편하고 업무방식을 변화시켰다. 종전의 관례적인 시스템보다 효율성을 높이기 위한 방편이었지만, 개편이 되자 기존 인력의 20% 정도가 남게 되었다. 문 사장은 이들을 뉴웨이팀이라는 팀을 만들어 불러 모았다. 그러나 뉴웨이팀은 단순히 유휴인력들로 구성된 팀의 개념이 아니다. 이들은 회사 내에서 ‘경영혁신 팀’으로 불린다. 재충전 교육을 받으면서 아이디어 개발을 하는 등 미래를 위한 예비 인력으로 활용되고 있기 때문이다. 이들이 개발한 아이디어가 회사의 발전과 혁신을 불러올 수 있다는 믿음이 바로 ‘공장 혁신팀’ 혹은 ‘뉴웨이팀’이라는 이름속에 투영되어 있는 것이다. 사무직의 한 직원은 유한킴벌리의 장점 중 하나로 뉴웨이팀이 있다는 점을 꼽는다.
‘유한킴벌리의 좋은 점은 자기가 다른 분야의 일을 해 보고 싶으면 그것이 가능하다는 점입니다. 저도 지금 하고 있는 일을 하다가 다른 일에 흥미가 생겼을 때 그 일을 해 볼 수 있었습니다. 회사에서 그런 기회를 주니까요.’

그들이 가진 기술이나 능력을 활용하고, 휴식없이 달려온 사람들에게 휴식을 준다는 의미에서 회사는 뉴웨이라는 혁신주도형팀을 만들어 과감한 휴식과 평생학습의 기회를 제공하고 새로운 아이디어와 혁신주도적 사업을 수행하도록 하였다.
‘초창기에는 뒤떨어지는 사람들이 가는 팀으로 오인될까봐 아주 유능한 사람들도 넣어서 일부는 아예 안식년을 주고 해외로 보냈습니다. 물론 반발도 컸습니다. “내가 중요한 사람으로 알고 일을 해왔는데 이제 필요 없다는 것인가?” “회사가 어떻게 나를 6개월에서 1년씩 내보낼 수 있다는 말인가?” 등 많은 말들이 있었습니다. 더 큰 포지셔닝을 주기 위한 과정이라고 설득하고 이해시키는 데 많은 노력을 기울였고, 실제로 뉴웨이팀에서 근무했던 사람들이나 해외연수를 내보냈던 사람들을 다시 승진 발령했습니다. 이후, 뉴웨이팀은 여유인력의 모임이라는 인식에서 벗어나 타부서로 옮기는 징검다리 역할이나 개인의 역량을 향상시키는 계기로 활용되었고, 회사의 혁신적인 일을 도모하는 팀으로 받아들여졌습니다.’
문국현 사장은 뉴웨이가 시작된 배경을 이렇게 설명했다.
이렇게 시작된 뉴웨이는 유한킴벌리의 조직구조를 슬림화하고 변화시키는 역할을 했다. 그리고 이후 유한킴벌리의 대내외적인 혁신활동에 구심점이 되었다.

NEWAY 1 : Cultural Development (개척 발전?)

유한킴벌리는 뉴웨이를 통해 효율적이고, 평생학습을 추구하는 조직문화를 구축하였다.
불필요한 보고 라인을 삭제하여 불필요한 보고서나 효율적이지 않은 연계 업무를 줄였다. 조직의 슬림화와 업무절차의 표준화를 통해 조직원 개개인의 자율성과 권한을 적절히 부여하고, 책임감을 강화시켰다. 또한 부서간의 업무협력을 확대하여 신속하고 효율적인 업무추진과 조직 내부의 커뮤니케이션 능력을 향상시킬 수 있도록 했다. 이에 따라 의사결정이 빨라지고 업무실행의 효율성이 높아졌으며, 결과적으로 구성원들의 개인역량이 강화되는 결과가 나타났다.
최호연 인사인력개발부 부장은 새로운 기능과 기술의 축적이 가능한 조직을 위해 학습조직으로서의 체제를 갖추고 있는 유한킴벌리의 모습을 강조하였다. 즉, 조직 자체가 끊임없는 배움의 장으로 탈바꿈한 것이다.

NEWAY 2 - Business Process Reengineering
조직차원의 혁신활동이 진행되고 있는 가운데 1998년 유한킴벌리는 SSA사의 업무기획 관리시스템(BPCS)을 도입하여 전사적 차원의 프로세스 혁신을 단행했다. 고객, 공급업체, 유통업자, 협력자와 경쟁자에 이르기까지 관련된 모든 업무를 재설계하였다. 여기에는 개발업체 주도보다는 유한킴벌리에 적합한 시스템을 개발할 수 있도록 회사의 업무진행을 잘 알고 있는 내부인력이 시스템 설계 단계에서 업무분석을 디자인하는 일을 맡아 회사에 적합한 업무기획 관리시스템(BPCS)를 도입하였다.
-OTC(Order to Cash) : 판매주문 접수에서 제품배송 및 판매대금을 받는 총괄 프로세스의 고객서비스를 마련하였다. (주문에서 수금까지)
-RTC(Requisition to Change) : 발주에서 대금지불까지 일괄적 처리를 위해 도입된 프로세스.
- ATR(Accounting to Reporting) :
- CRM(Customer Relationship Management) : 고객관계관리
- DTR(Degine to Retire) : 설비설치에서 폐기처분에 이르는 전과정을 포함하는 프로세스
-MRO(Maintenance Repair Operation)

NEWAY 3 - Functional Excellence Teams

유한킴벌 리가 회사의 전체적인 차원에서 뉴웨이를 통해 경영혁신을 추진한다면, FET는 기업 내부의 세부적인 사항들에 대한 변화를 주도하는 역할을 담당하고 있다.
FET는 변화가 필요하다고 판단되는 부분에 대해 변화관리 계획을 수립하여 다양한 정보분석을 통해 변화의 준비상태를 평가하고, 그 평가 결과를 활용하여 변화관리 계획을 추진한다. 이러한 결과로 조직 내부적으로 혁신에 대한 교육과 훈련이 자연스럽게 이루어짐으로써 경영혁신 활동을 보다 활발히 진행할 수 있었고, 각 기능별 구조에서 효과적 이행을 위한 조직간의 커뮤니케이션 활동이 확대되었다.

인사인력부 담당자는 조직 구성원들의 변화 수용성을 높이고 프로세스의 혁신을 준비하는 데 있어 FET가 큰 역할을 담당하고 있다고 한다.

NEWAY 4 - Go-to MKT(공급사슬 관리)

내부 프로세스의 표준화와 함께 공급사슬의 효율을 극대화할 수 있는 변화의 시도는 물론 기업의 내외부 정보를 실시간으로 공유하는 작업.
이러한 공급사슬 관리는 원부자재 공급사에서 고객에 이르기까지 수요예측, 수급, 생산, 판매 등의 활동에 대한 최적화된 통합계획을 수립하는 패키지로, 고객사와 유한킴벌리를 하나로 묶어 리드타임 단축, 재고 감축, 고객만족 향상을 가능하게 했다.

[뉴웨이 경영혁신은 생산자 중심의 입장에서 설계되어 있는 모든 프로세스를 고객에 맞게 바꾸는 작업이었다. 이러한 인식의 전환 위에서 기술과 원가 경쟁력, 품질 및 서비스 등 유한킴벌리를 구성하고 잇는 모든 요소들을 최고 수준으로 만들어 냄으로써 명실공히 세계 최고의 기업이 될 수 있는 기반을 마련하고자 한 것이다. 뉴웨이는 프로세스의 혁신뿐 아니라 유한킴벌리 전체의 혁신을 주도하는 유일하고 강력한 힘으로 이해되어야 한다.
뉴웨이 경영혁신은 스피드한 경영환경, 고객만족 중심 경영, 전사적 정보관리체계 구축, 공급사슬 관리의 확대, 온라인 공개의 실현등의 성과를 가져온 전사적 차원의 혁신조직, 혁신 프로세스, 혁신환경을 만들어 나가는 유한킴벌리의 혁신운동이자 도구이다.]

[뉴웨이경영혁신과 한국성의 관계]
- 유한킴벌리의 뉴웨이 경영혁신프로그램은 <킴벌리클라크 북아시아 경영협력체>의 회장이자 리딩컴퍼니 역할을 수행하고 있다. 즉, 중국 및 아시아지역 총괄을 맏게 된 것이다.
- 킴벌리클라크식으로 진행되어온 아시아시장의 실패를 ‘유한킴벌리식 경영’으로 만회하자는 것이다. 이는 유한킴벌리의 성공메커니즘을 뉴웨이경영혁신으로 인지하는 것을 의미한다.
- 뉴웨이경영혁신은 유휴인력의 제거라는 관점이 아니라 그들을 재충전시켜 기업의 혁신을 주도하는 인재육성과 경영혁신의 주력으로 만든 시스템으로 한국형 경영모델이라 할 수 있다.
- 과정이 좋으면 결과가 좋다는 믿음이 유한킴벌리의 시스템과 프로세스 중심의 접근법이다. 진인사대천명 盡人事待天命에서 보듯이 사람의 학습과 혁신에 기업의 중심전략을 두고 그 결과로서의 경영성과를 가져오는 것이 유한킴벌리식 한국형 경영모델일 것이다.

2-4. 한국형 모델 : 윤리경영

‘윤리경영은 기업에 무한한 성장에너지를 줍니다. 기업가치가 물질과 감성을 거쳐 정신을 중시하는 방향으로 흐르고 있습니다. 기업에 대한 신뢰가 형성되면 일이 정확하고 빨라질 뿐만 아니라 광고 선전비 등 각종 경비가 격감하여 생산성이 크게 높아집니다. 윤리경영보다 차별화된 경영전략은 없을 것입니다.’

‘유일한 박사는 유산을 자식에게 물려주지 않고 사회공헌과 교육에 쓰도록 했습니다. 국내 최초로 직원지주제와 전문 경영인제를 실시한 것도 그였습니다. 그의 사회공헌 중심 경영철학이 오늘날 유한킴벌리 윤리경영 철학의 뿌리가 되고 있다고 할 수 있습니다.’

‘한 세기가 넘게 생존한 세계 일류기업들은 이윤창출보다 더 중요한 핵심역량을 가지고 있습니다. 저는 그것이 윤리성이라고 생각합니다. 우리나라 기업과 경제의 발전모델은 아직도 비윤리적이거나 환경 파괴적인 방식에 상당히 의존하고 있습니다. 언제 어떤 사고가 날지, 어떤 분식이나 위험이 은폐되어 있는지, 그리하여 언제 자탄과 거부의 대상이 될지 모르는 요소들이 우리 경제와 사회는 물론 기업들의 시장가치를 크게 하락시키고 있다고 생각합니다. 이제 우리 기업과 사회는 회계부정, 정실거래 등 불신과 부패의 문화를 하루 빨리 청산해야 합니다.’

‘윤리경영이 기업의 4대 의무인 이윤창출, 고객만족, 사회발전, 환경보전의 결정적인 요소라고 생각합니다. 이 혁신의 주체는 바로 최고경영자일 것입니다. 과거의 패러다임을 과감히 버리고, 직원들을 동료로, 납품업체를 비즈니스 파트너로 받아들여야 할 것입니다.’

‘경영정보는 공개하고 권한은 현장으로 위윔했습니다. 매일하던 조회를 없애고, 출퇴근을 자율화했고, 매월 1회 공식회의만 하고 긴급한 일 이외의 모든 일은 현장과 사업본부장에게 위임하여 진행하게 했습니다. 이 과정에서 자율경영과 위임경영이 자리잡게 되었다고 생각합니다. 10억 정도의 구매결제에 관해서도 현장관리자들이 최종 결정하게 하고, 이러한 결정을 회사가 신뢰하고 따라주도록 했습니다.’

‘유한킴벌리의 윤리경영은 저희가 갖고 있는 5가지 가치관을 철저하게 강조하는 교육으로부터 비롯됩니다. 편법은 절대 통하지 않는다는 강한 인식을 심어주는 것입니다. 신입사원 교육을 하는 3주의 기간 마지막에 자기 사명서를 발표하는 시간을 가집니다. 발표 내용은 신입사원이 소속될 부문의 상사에게 통보됩니다. 이러한 과정을 통해서 기업의 윤리적 가치와 자신의 가치가 동일화되는 과정을 경험하게 됩니다.’

‘영업분야에서는 자체적으로 윤리수칙을 제정했습니다. 자체적인 워크숍을 통해 비윤리적 상황에 대처할 수 있는 실제적인 기준을 설정했습니다. 그리고 그것을 카드(Do's & Don'ts Card)로 만들어서 휴대했습니다.’

‘유한킴벌리의 윤리경영에 대해 물어오는 질문들은 우리를 조금은 당황하게 만들 때도 있습니다. 윤리경영 실천을 위해 경조비는 얼마까지 제한을 두느냐? 윤리경영 전담자는 누구이고, 윤리경영에 위배되는 사항을 감사하기 위한 조직은 어떻게 두고 있느냐? 언제부터 윤리경영을 시작했느냐? 등이 그것입니다. 그럴 때면 기업이념과 경영철학의 실천이자 경영진이 솔선수범하여 구축하는 문화이며, 전부문에 걸쳐 실천되고 있는 윤리경영을 설명하느라 한참을 소요하게 됩니다. 규제를 통한 윤리경영의 실천이나 단편적인 활동에 대한 답변들은 저희로서는 대답하기 힘든 질문들입니다. 유한킴벌리의 윤리경영은 구성원들에게 체화되어 있는 윤리적 공감대와 윤리적 문화로 설명할 수 있기 때문입니다.’

‘저희 윤리경영시스템은 통제를 위한 시스템 구축이 아니라, 업무 프로세스를 윤리적 기준에 맞춰 개선함으로써 비윤리적 행동을 원천적으로 차단하는 작업을 의미합니다. 윤리적 업무절차가 제대로 갖춰졌을 경우 절차에 따라 행동하면 업무에 대한 어떠한 비윤리적 요소도 이루어질 수 없다는 생각에서 비롯된 것입니다.’

‘지금 우리가 직면하고 있는 환경은 1970년 유한킴벌리가 설립되었을 당시와는 매우 다르고 사회의 가치관도 그 동안 많이 변화되어 왔습니다. 유한킴벌리는 이처럼 변화하는 환경에 잘 적응하면서 성장과 발전을 위해 노력해 왔으며, 모든 경영활동의 기본으로 <품질, 서비스, 공정한 거래>라는 기업 윤리의 원칙을 추구해왔고 이는 앞으로도 변함이 없을 것입니다.’

‘초일류기업들이 보여준 성과의 원천 중 하나가 윤리경영의 선순환 메커니즘에 의한 것입니다. 환경보존, 준법, 투명, 공정 등을 통해 사회로부터 신뢰를 구축하는 게 기업의 내·외부 가치창조에 기여하며, 이는 곧 사회의 발전으로 선순환됨을 말하는 것입니다.’

기업윤리는 지속적으로 추진되었을 때 도덕적 전통과 신뢰 받는 기업의 이미지를 통한 자산이 될 수 있다. 이러한 원칙을 반영하듯이 유한킴벌리는 내적으로는 사원의 자긍심 증대, 안전의 확보, 품질의 향상과 기업의 내적 성장을, 외적으로는 기업의 좋은 평판, 기업 이미지의 상승, 매출의 증가, 신규 사업 기회의 생성, 더 좋은 거래처의 확보, 제품의 가격 경쟁력 강화와 같은 기회를 가질 수 있었다.
이러한 기회는 유한킴벌 리가 유일한 박사의 기업 정신에 그 뿌리를 둠과 동시에 문국현 사장의 적극적인 노력으로 얻어진 것이다.

[윤리경영, 우리에게 주는 교훈]
- 기본으로 돌아가자. 문국현 사장이 취임이후 가장 많이 썼다는 말이다.
- 진정한 보수는 낡은 관습이 아니라 근본적인 가치를 지키고 기본으로 회귀하는 것이라 한다. 이 과정은 반드시 혁신을 수반한다.
- 목에 칼이 들어와도 아닌 것은 아니라고 말할 수 있었던 조선의 선비는 사상적 도덕성과 함께 윤리적 청빈함을 함께 가졌기에 군왕의 압제에도 굳건할 수 있었고 만 백성의 존경을 받을 수 있었다.
- 사회성과 수익성을 동시에 추구하면서도 사회의 존경을 받을 수 있는 유한킴벌리의 윤리경영은 정직과 청빈, 높은 학문적 수양의 지도자를 존경하는 선비정신, 도덕성의 정서적 공감에 바탕한 것은 아닐까.

















3. 전략캔버스 분석


1) 소비자 적합성 모델 분석


지배수준


차별수준


평균수준



제품 가격 서비스 접근성 체험



2) 글로벌 경영표준으로 본 산업내 분석










: 유한킴벌리

: K 사

시장과고객 리더십 전략기획 인적자원 프로세스관리 정보와분석 경영성과