이 자료들은 [전략적 인적자원관리(이학종, 양혁승님 공저, 박영사)]를 내용별로 정리한 것입니다. 내용이 많아 장별로 약 15회에 걸쳐 올리고자 하며 내용은 단순히 책을 노트한 정도에 지나지 않으며 이 책에 나오는 사례들 중 일부는 '변화경영이야기'코너에 별도로 게시할 예정입니다. 지루합니다.

제1장 현대조직의 경쟁력과 인적자원관리

1절 인적자원관리의 정의와 주요기능

1. 인적자원관리의 정의

첫째, 인적자원관리는 조직체의 인적자원을 관리하는 경영의 한 부분 또는 하위과정(subprocess)이다. 따라서 인적자원관리는 인적자원의 계획과 확보로부터 시작하여 이의 효율적인 활용과 유지·보존, 그리고 보상과 개발에 이르기까지 노사관계를 위시한 모든 기능과 활동을 포함한다. 인적자원관리는 모든 경영분야의 공통적인 필수 기능이고, 따라서 경영 그 자체가 인적자원관리라는 점이 오래전부터 인정되었으며, 이와 같은 인식은 인적자원관리가 현대조직의 성과요인이라는 결론에도 명백히 반영되고 있다.

둘째, 인적자원관리는 모든 조직구성원을 대상으로 경영의 각 분야에서 성과달성을 위하여 발휘되는 필수기능이므로 조직체의 최고경영층에서 하부의 일선관리자에 이르기까지 경영 각층에서 일하는 모든 일선관리자가 수행하는 기본적인 경영기능이다. 조직체의 인적자원관리는 인적자원 전문스태프의 지원과 현장 일선 관리자의 책임 하에 수행된다.

셋째, 인적자원관리는 조직체의 목적과 성과를 달성시키는 경영과정이다. 조직체의 목표달성과정에서 여타의 경영관리분야를 살펴보면 다음과 같다. 생산관리에서는 능률(efficiency)과 생산성(productivity)을 강조하고, 마케팅에서는 고객만족과 시장 확장을, 재무관리에서는 자금의 효율적인 조달과 활용을, 회계분야에서는 자산의 정확한 기록과 신속하고 정확한 경영정보처리 및 제공을 각각 강조한다. 이에 비하여 인적자원관리는 조직구성원의 만족감(satisfaction)과 능력개발(development)을 강조하며, 이것이 경영의 각 분야와 다른 인적자원관리의 독특한 특징이라 할 수 있다. 인적자원관리는 위에서 언급한 각 기능분야에서 추구하는 목표를 인정하고, 나아가서 이들 목표를 달성하는 데 필요한 구성원들의 능력개발과 그들의 직무만족을 강조한다.

이와 같이 인적자원관리는 생산성과 만족감 그리고 능력개발 등 3대 효과를 동시에 추구하는 성과 지향적이고 인간중심적인 경영관리기능이다.

2. 인적자원관리의 주요기능

1) 조직구조설계와 인적자원계획 : 조직체의 장기 전략과 계획을 중심으로 이에 필요한 조직체의 장기적인 구성과 조직구조설계(organizational design), 그리고 경영인려과 기술인력 등 조직체에서 요구되는 인력의 구체적인 수급계획 등 조직체의 장기적인 인적자원계획(human resource planning) 기능을 포함한다.

2) 직무분석과 직무설계 : 조직구조를 구성하는 직무를 설계하여 직무체계를 형성하고, 각 직무를 분석하여 과업내용과 직무를 수행하는 구성원의 자격조건을 파악하는 기능을 포함한다.

3) 인적자원의 확보 : 조직체에서 요구되는 인적자원을 확보하는 기능으로서, 필요인력의 모집(recruitment)과 선발(selection) 그리고 배치(placement) 등의 기능을 포함한다.

4) 인적자원의 활용과 보존 : 조직체의 성과달성을 위한 실제 인적자원관리의 가장 큰 부분을 차지하는 일상적인 기능으로서 일선관리자의 리더십(leadership)과 인간관계(human relations), 인사고과(performance evaluation), 보상관리(compensation)와 후생복지, 인사이동, 그리고 직장의 안전 및 보건관리 등의 기능을 포함한다.

5) 인적자원의 개발과 조직개발 : 인적자원의 능력개발을 위한 교육훈련과 경력계획, 부하육성과 인사상담, 그리고 조직의 효율성을 높이기 위한 조직진단과 경영혁신 그리고 조직개발 및 변화관리 등의 기능을 포함한다.

6) 노사관리 : 노사관계와 관련된 모든 인적자원관리 기능으로서 노사간의 단체교섭(collective bargaining)과 교섭사항의 실천, 그리고 노사간의 고충처리과 관리(grievance handling) 등을 포함한다.

3. 인적자원관리 조직

인적자원관리의 기능이 발달한 선진국의 경우 이들 전문기능은 고용, 임금, 후생복지, 안전·건강, 교육훈련 등의 전통적 인적자원관리 기능과 더불어 인력계획과 조직개발 등의 비교적 현대적 인적자원관리 기능, 그리고 노사관리기능 등 세 분야로 분류되어 있어 인적자원관리 조직구조체계를 형성하고 있다. 우리나라에서의 인적자원관리 책임자(Chief Human Resouece Officer : CHRO)의 위치는 대기업에서도 부장이나 과장 수준이어서 조직구조적 지위가 낮은 것이 일반적이다. 근래에는 우리나라에서 인적자원의 중요성이 커짐에 따라서 인적자원관리 책임자가 임원수준으로 승격되는 경우가 점점 많아지고 있다.

2절 환경변화와 새 인적자원관리

1. 인적자원관리를 변화시키고 있는 환경변화와 중요 요인들

1) 사회발전과 욕구수준의 상승
3D(difficult, dirty, dangerous) 업종의 기피현상, 민주화의 물결, 활성화된 노조활동 등으로 임금상승을 가져오면서 인적자원의 중요도를 높이고, 점차 고급화·다양화·복잡화되는 구성원들의 욕구동기를 충족시키기 위한 인적자원관리에 더 많은 노력을 기울이게 하는 요인이 되고 있다.

2) 세계화와 경영선진화 및 경쟁력강화 압력
개방화와 세계화(globalization)의 물결속에서 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 경쟁력, 즉 기업경영은 인적자원과 그들에 대한 관리수준에 달렸고, 기술과 품질, 그리고 서비스와 속도 등 경쟁력의 주요 원천도 역시 인적자원과 이의 효율적인 관리에 달렸다는 것을 깨닫게 된 것이다.

3) 기술고도화와 정보화
각종 기술인력의 중요성과 효율적인 관리는 물론 기술을 중시하는 기업문화의 개발, 그리고 다변화·불확실성의 기업환경에 적절히 대응하고 신속한 정보와 지식경영으로 경쟁적 비교우위를 확보해 나가는 것이 바로 인적자원관리에 달렸다는 것을 알게 되었다.

4) 사회다원화와 이해관계자의 다양화
기업이 사회시민으로서의 책임이 확대되는 것을 의미하며, 인적자원관리에 있어서도 구성원들에 대한 인간적인 존중과 노조와의 상호 협력적 관계, 그리고 협력업체와의 공동체의식과 경쟁업체와의 기술협력 등 전략적 차원에서의 접근을 요구함으로써 현대기업의 인적자원관리의 중요성을 증대시키고 있다.

5) 인적자원관리의 도전적 환경
무한경쟁의 시대에 대응하기 위한 다음의 내용들이 새로운 환경하에서 살아남기 위하여 개발해야 할 인적자원관리의 내용들이다.
전략적 인적자원관리, 장벽 없는 무한계 경영, 자원의 공유의식, 지식·학습문화, 스피드 경영문화, 변화적응노력, 노사협력, 팀워크·커미트먼트

2. 경쟁력강화를 위한 새 인적자원관리

스위스의 국제경영개발연구소(IMD)의 조사결과에 의하면 2004년 우리나라의 경쟁력은조사대상 60개국 중 35위로 아시아 국가 중에서도 싱가포르(2위), 홍콩(6위), 대만(12위), 말레이시아(16위), 일본(23위), 중국(24위), 태국(29위), 인도(34위)에도 뒤처진 것으로 나타났다. 특히 인적자원부분에서도 노사관계는 60개국 중 최하위이고, 직장생활의 질과 가족생활의 질 간의 균형을 위한 인적자원투자도 부족하며, 개혁구호는 넘쳐나지만 행동과 실천은 뒤따르지 않는다는 평가를 받았다. IMD의 이와 같은 평가는 우리나라의 많은 기업에서 추진되고 있는 경영혁신과 변화가 기업의 경쟁력을 강화하려면 경쟁력의 주체인 인적자원의 보다 전략적인 관리가 요구된다는 점을 시사한다.

3절 비교우위 관점에서의 인적자원관리 개념

1. 인적자원의 경쟁력

전통적으로 자원(reseource)이란 거시적인 관점에서는 주로 천연자원을 중심으로 이해되지만, 조직체에서는 자금과 토지, 건물, 기계, 설비, 자재 등 물질적 자원을 중심으로 자산 또는 재원의 개념으로 이해되고 있다. 기업체에서 자산은 경제적 부의 척도로서, 이를 증식시키고 보존하는 것이 경영의 중요한 목적으로 강조되고 있다. 따라서 조직구성원들을 자원개념에 포함시키는 것은 그들에 대한 관리에 있어서 중요한 의미를 시사한다. 이들에 대한 자원개념은 주로 자산(asset)과 투자(investment) 그리고 경쟁력(competitiveness)관점에서 이해될 수 있다.

1) 조직의 자산관점
인적자원을 조직체의 부로 보는 것은 조직체의 자산가치를 높이기 위하여 우수한 인력을 확보하고, 그들을 아끼고 잘 활용하며 항상 높은 가치를 유지하도록 노력하는 것을 의미한다.

2) 가치증대를 위한 투자관점
기계 설비를 항상 잘 유지·보수하고 새로운 기술과 시설에 투자하여 생산성을 높여나가는 것과 마찬가지로, 구성원들에 대해서는 만족스러운 대우를 제공하고 그들의 잠재능력을 개발하여 그들의 일에 대한 동기와 커미트먼트 수준을 항상 높여 나가는 것이다. 그리고 그들의 능력개발은 조직체의 가치를 증대시키는 것을 의미한다.

3) 경쟁적 비교우위관점
기업의 규모경제와 자금력 그리고 기술력과 독점시장 등은 이제 세계화와 무한계화의 변화속에서 무력화되어 가고 있다. 이와 같은 기업의 이점들이 실제로 경쟁적 비교우위의 효력을 발휘하도록 하는 것은 인적자원이다. 따라서 인적자원은 기업경쟁력의 가장 중요한 자원이다.

2. 인적자원의 전략적 관점

인적자원이 자금이나 기계·설비·자재 등의 물질적 자원과의 차이점을 요약해보면,

1)인적자원의 능동성
자금과 물질적 자원은 성과에 기여하는 정도에 있어서 이들 자원 자체의 양과 질에 의하여 지배됨으로써 수동적인 성격을 지니지만, 인적자원은 그 성과가 인적자원의 욕구와 동기, 태도와 행동 그리고 만족감 여하에 따라 결정되고, 인적자원의 행동동기와 만족감은 경영관리에 의하여 조건화된다. 더욱이 급변하는 환경하의 현대조직체에서 인적자원의 능동적 특징과 인적자원관리의 중요성은 더욱 크다.

2) 인적자원의 개발가능성
자금이나 물질적 자원은 자체의 주어진 양과 질을 한계로 디들 자원의 확장과 개발이 불가능하지만, 인적자원은 자연적인 성장과 성숙은 물론 오랜 기간 동안에 걸쳐서 개발될 수 있는 많은 잠재능력과 자질을 보유하고 있다. 이 역시 환경변화와 이에 따른 조직변화가 심할수록 인적자원관리에서 차지하는 중요성은 더욱 커진다.

3)전략적 성과요인
조직체의 성과는 조직체의 자원을 얼마나 잘 관리하느냐에 달렸다. 그동안 우리나라의 기업들은 자금이나 물질적 자원의 확보와 보존 및 활용에 많은 신경을 쓰지만, 우수한 인력의 확보나 구성원들의 교육훈련 그리고 그들의 사기와 건강에 대해서 많은 노력을 기울이지 않았던 것이 현실이다.
그러나, 인간중심적이고 가치중심적인 경영이 우수기업들의 공통된 특징이라는 사실이 나타난 만큼 인적자원은 그 관리 여하에 따라 조직체성과에 결정적인 영향을 주는 전략적 요소라고 할 수 있다.

4절 인적자원관리의 학문적 발전

4. 한국기업의 인적자원관리 발전과정

1) 체계화·합리화 단계(1960~1987년)

우리나라 기업의 인적자원관리는 기업 성장이 본격화된 1960년대부터 급속히 발전하기 시작하였다. 인적자원관리 초기발전단계에서 대기업은 인사관리 전담부서를 신설하여 선발, 인사고과, 보상, 교육훈련 등 인적자원관리 전반에 걸쳐서 공식방침과 절차를 설정하여 체계적이고 합리적인 인적자원관리를 실천해 나갔다. 공채시스템을 도입하고 인사기록을 구축하였으며, 기업확장으로 인력수급이 어려워지자 고육훈련을 강조하면서 자체 연수원을 설립하는 기업그룹이 급증하였다. 기업의 고도성장이 계속되면서 목표관리(MBO), 제안제도, 분임조(QC) 등의 경영기법들이 도입되고 우수인력의 확보와 교육훈련을 통한 인력개발이 활발해졌다.

전체적으로 볼 때, 이 단계에서의 인적자원관리는 근본적으로 기업성장의 수단으로서 ‘선성장 후분배’의 원칙하에 직장생활의 질 향상보다 능률과 생산성이 우선적으로 강조되었다. 그리하여 기업규모는 커지고 경영수준은 높아졌지만 노사관계는 발전하지 못하였다. 따라서 인적자원관리는 규모성장에 힘입어 합리화되고 체계화되었지만 인간적 그리고 인적자원관점에서는 기업의 성장만큼 발전하지 못하였다.

2) 개방화·인간화 단계(1987~1997년)

1987년의 6·29 선언을 계기로 오랫동안 침체되었던 노조결성과 노조활동이 활발해지기 시작해 노사관계가 활성화되고 근로조건이 급격히 개선되는 개방화·인간화 단계로 접어들었다. 이 단계에서 노사간의 고통스러운 진통을 겪으면서 근로자들의 노동조건은 크게 개선되고 임금수준은 10년만 세 배로 상승하였으며 후생복지도 크게 개선되었다. 많은 기업에서 노조 활동이 공식화되고 노조의 경영참여가 확대되면서 대등한 위치의 노사관계가 이루어지기 시작한다.

급격한 임금상승과 노사갈등으로 악화된 국제경쟁력을 강화하기 위하여 우리 기업들은 경영혁신운동에 나서기 시작하였다. 업무과정 리엔지니어링, 경쟁적 벤치마킹, 시간중심경영 등의 각종 현대적 혁신기법들이 도입되었다. 많은 대기업들도 세계적인 우수기업으로 발전하기 위하여 품질, 고객만족, 기술중시 등 새로운 경영이념을 정립하고 인적자원이 경쟁력이라는 인식하에 인간존중, 자율경영, 열린경영 등 새로운 가치를 강조하면서 이것을 점차로 새 인적자원관리에 반영시키기 시작하였다.

3) 개혁단계(1997~현재)

1997년의 IMF 경제위기는 우리나라의 취약한 경쟁력을 그대로 드러냈고, 무한경쟁의 환경에서 살아남기 위하여 보다 강도 높은 구조조정과 경영혁신을 추진하여 경쟁력 있는 기업으로의 변신을 실제로 달성하는 개혁단계로 들어갔다. 이 단계에서 기업들은 인적자원관리에 있어서 종신고용과 연공서열중심의 전통적인 인사관리에서 벗어나 성과와 능력중심의 새 인적자원관리로의 개혁을 실제로 실천하여 획기적인 기업변신을 추진하기 시작하였다.

많은 기업들이 오랫동안 계획해오던 팀제, 무자료면접, 연봉제, 다면평가, 발탁인사제 등 새 인적자원관리를 실제로 실천하여 능력중심의 새 인적자원관리를 정착시켜 나가는 한편, 이들 새 인적자원관리를 이미 부분적으로 도입한 기업들은 이를 보다 내실있게 운영하여 새 인적자원관리 시스템을 안정화시켜 나가고 있다. 새 인적자원관리 시스템의 정착은 종신고용과 연공서열 등 전통적인 가치관에서 능력중심의 새 공유가치 기업문화로의 의식개혁을 의미한다.

따라서 앞으로 인적자원관리의 개혁을 추진하고 새 인적자원관리 시스템을 정착시켜 나가는 과정에서 전략적 개입과 변화촉진 그리고 효율적인 변화관리 활동 등 인적자원관리 기능이 크게 전문화·다양화되고 확대됨으로써 인적자원관리의 수준과 조직체계에 있어서 많은 발전이 있을 것으로 기대된다.