- 불씨
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저자연구
짐 콜린스(James C. Collins)
1958년 미국 콜로라도주 볼더에서 태어났다. 스탠퍼드 대학 경영학 석사를 마치고 HP와 매킨지에서 회사생활을 하다가 퇴사후 경영연구소 매니지먼트 랩Management Lab을 설립했다. 모교인 스탠퍼드 대학교에서 기업가 정신에 대한 강의로 명성을 얻었다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도였으며, 덕분에 그는 1992년 대학으로부터 명강의 상을 받는다. 세계에서 가장 영향력이 큰 경영 석학으로 손꼽히며, 다수의 경영 관련 베스트 셀러를 출간했다.
그는 불멸의 위대한 기업들에 대한 연구로 잘 알려져 있다. 관련 대표작은 <성공하는 기업들의 8가지 습관>, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>, 그리고 그 후속작이라 할 수 있는 최근작 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>등이 있다. 위대한 기업의 생애 사이클로 보자면 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>가 위대한 기업으로 가는 기업들의 특징이 드러나는 맨 첫번째 단계이고, <성공한 기업들의 8가지 습관>이 위대한 기업으로 진화를 마친 불멸의 기업들이 가지고 있는 완결된 특징이라 할 수 있다. 하지만 영원한 것은 없는 법 - 짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>를 출간한 지 10년도 채 지나지 않아 처참히 무너지고 소멸하는 위대한 기업들에 대한 연구를 시작해서 오늘날의 기업들에게 필요한 해법을 담아낸 <위대한 기업은 다 어디 갔을까>로 위대한 기업 시리즈를 완결한다.
자신의 경영 연구소 매니지먼트랩에서 현대 경영에 대한 연구를 계속하고 있으며, <포춘>, <비지니스 위크>, <이코노미스트>등과 같은 유수의 매체에 글를 기고중이다. 또한 공공기관 및 민간기업을 대상으로 활발한 강의 및 컨설팅 역시 진행 중이다.
내 마음을 무찔러드는 글귀
제1장 좋은 것은 위대한 것의 적
17
좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다
> 단지 조금 나아졌다고 안주해서는 안된다
23
루이스와 클라크 - 거기에 도달해서 무엇을 발견할 지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해줄 수 있을 것이다
29
외부에서 영입한 저명한 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과의 상관관계가 부정적이었다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다
도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다
그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 초점을 두었다
> 경영자들은 항상 선택과 집중을 부르짖지만, 언행일치를 하는 경영자는 드물다. 각박한 현실 앞에서 원칙과 이상은 너무나도 쉽게 무너진다. 하지 말아야 할 것들을 하면서 회사는 자멸한다.
32
그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다
> 사람이 먼저라는 것을 아는 경영자들은 많지만, 그중에 정말 적합한 사람을 알아보는 사람은 드물고, 또한 적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 사람은 더 드물다. 적합한 사람을 찾아 적합한 자리에 앉히는 것 - 그것이 경영의 주 아니던가?
제2장 단계 5의 리더십
44
단계5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다
46
겸양+의지=단계5
51
당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가?
58
단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다
> 성과를 만들고자 하는 광적인 욕구는 단계5의 리더들의 전유물만은 아니다.
61
쇼에 나가는 말과 쟁기 끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기 끄는 말에 가까웠어요
64
단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신외의 요인들에게 찬사를 돌린다.
제3장 사람먼저 다음에 할 일
87
해병대는 사람들의 가치관 구축에 좋은 영향을 미치는 것으로 이름이 높다. 그러나 실제로는 그렇지 않다. 해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람들을 모집한 다음에, 그들에게 조직의 임무 수행에 필요한 훈련을 시킨다
91
실천지침 1 - 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
94
실천지침 2 - 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면 즉시 실행하라
우리는 버스에다 부적합한 사람들 태우고 또 그것을 알고 있다. 그러나 우리는 기다리고, 늦추고, 대안을 시도해보고, 세 번 네 번의 기회를 주고, 또 상황이 좋아지기를 바라고, 그 사람의 단점을 보완할 약간의 시스템을 구축하는 등등의 일을 한다........... 더 심하게 말하자면, 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는데 쓸 에너지와 시간을 유용하는 셈이다
부적격자들을 매어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다
95
당신은 그 사람(부적격자)의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾으며 보낼 수 있는 시간을 빼앗고 있는 것이다
> 직장생활을 오래 하다보니 나 역시 이와 관련된 절절한 경험이 있다. 서로가 아니란 것을 알면서도 이를 애써 부정했던 힘겨운 시간들이 있었다. 그는 결국 자기 자리를 찾아 떠났고, 돌이켜보면 지나온 시간들은 헛되고 헛되었을뿐 결국 장기간의 무의미함끝에 최선의 결과로 귀착되었다. 한 사람이 자신의 자리를 찾아가기 위해서는 그 사람의 노력 뿐만 아니라 리더와 조직의 노력이 필요하다는 것을 알게 된 시간들이었다.
96
(제5의 리더들은) 사람을 부적합한 자리에 앉힌 것은 아닌가 판단하는 데 상당한 정도의 노력을 기울였다.
97
실천지침 3 - 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라
100
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 국부적인 이해 관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다
제4장 - 냉혹한 사실을 직시하라
119
리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다.
120
1 - 답이 아니라 질문으로 리드하라
121
좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음 가능한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다
2 - 강제하지 말고 대화에 참여하려 토론하라
123
그들은 토론을 사람들에게 이미 내려진 결정을 받아들이도록 말할 기회를 주는 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다
3 - 비난하지 말고 해부하라
129
이상은 P&G를 위한 묵념의 시간이었습니다
135
낙관주의자들입니다. 그러니까 크리스마스 때까지는 나갈 거야 하고 말하던 사람들입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 다시 그들은 부활절까지는 나갈거야 하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요
136
스톡데일 패러독스 - 결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것
제5장 - 고슴도치 컨셉 (세 개 원안의 가장 단순한 것)
149
고슴도치 컨셉은 다음 세가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다
1 . 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2 . 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3 . 당신이 깊은 열정은 가진 일
> 결국 문제는 이런 것들 - 셋 중 하나라도 찾기 쉽지 않다는 것이다. 책의 사례들은 결국 다 결과론적인 해석일뿐.
160
핵심 포인트는 도약에 성공한 기업들은 제각기 자기네 경제 엔진의 핵심 동력에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 자신의 시스템을 구축하였다는 점이다
170
비교기업들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다
제6장 - 규율의 문화
185
대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져 나가는 악순환의 과정을 밟는다.
190
우리가 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 내부를 들여다볼때 비행기 조종사 모델의 가장 훌륭한 측면이 떠올랐다는 것이다. 바로 고도로 발달한 시스템 체계 내에서의 책임과 자유다.
191
그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤 사람들이 아니라 시스템을 관리했다
205
큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회를 창조하는 게 아니라 기회를 선택하여 도전하는 것이다
> 엄밀히 말하면 너무 많은 그 기회들은 사실 기회가 아니다. 그것들 대다수는 트랩(trap)일 뿐.
커다란 기회에 아뇨 됐습니다 라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 평생에 단 한번의 기회라 해도 세 원안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다
> 너무너무 이상적이며 형이상학적인 이야기
212
가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다
> 그걸 모르는 사람이 있을까? 내가 옳다는 판단이 맞는지 그른지 그것을 아는게 쉽지 않다는 것이 문제다. 결국 통찰의 문제가 우선이다. 자금 분산은 그 다음 문제고. 통찰이 없으면 계란을 한바구니에 담아서는 안된다. 그게 더 기본이다.
제7장 - 기술 가속페달
222
기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다
> '기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐' 또한 통찰의 문제다. 중요함을 인식하는 것과 기술에 대한 통찰은 별개의 문제다
228
고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다
235
우리 연구에서 나온 증거들은 한때는 큰 회사였던 기업들의 몰락에 기술 변화가 일차적인 역할을 한다는 생각을 뒷받침해주지 않는다. 기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커기기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.
242
기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다가 걷다가 달리는 것'이 매우 효과적인 접근방법일 수 있다
제8장 - 플라이휠과 파멸의 올가미
248
외부에서 볼때 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼때 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다
262
비교기업들에서는 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 - 흔히 사람들에게 동기부여를 할 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어 대며 - 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다
265
그들은 인수를 플라이휠의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다
그에 비해서 비교기업들은 인수나 합병을 통해 돌파로 곧장 도약하고자 하는 경우를 자주 보였다.
그들은 성장으로 가는 길을 사들일 수는 있지만 도약으로 가는 길은 절대 사들일 수 없다는 단순한 진리를 터득하지 못했다. 평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 것은 결코 아니다
자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이었다
> 이 역시 단순히 결과론적 이야기일뿐이다. 잘 돌고 있는 플라이휠인지 그렇지 않은지를 판별하는 것은 리더의 역할이고 그들은 결과적으로 무능한 것 뿐이었다. 결과적으로 말이다.
제9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
291
나쁜 BHAG들은 허세의 바탕위에서 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다
296
이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 덧붙여 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 것을 깨닫게 하는 것이다
자주 받는 질문들
로버트 버글먼 - 완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다
> 초심자의 행운은 파멸을 부르기 쉽다는 것
내가 저자라면 / 감상평
이 책 역시 아주 오래전 경제경영과 그것들을 통한 성공에 관심이 많던 흰머리 없던 시절에 읽었던 책이다. 그때는 재미있게 읽었던 게 지금 다시 읽으니 별 재미가 없다. 경영부분의 전세계적인 초절정 베스트셀러임에도 불구하고 다시 읽은 결과 깊은 통찰을 느끼지 못했다. 이는 저하된 개인적 관심이 독서에 영향을 미쳐서일수도 있고, 책에 나온 원칙들을 이제는 하도 많이 접해서 다소 식상하게 느껴져서일수도 있겠다. 어찌되었든 이 책이 처음 나왔을 때는 아마 회사를 운영하거나 어느 정도 직급이 되는 관리자들은 죄다 이 책을 보았을 것이다. '좋은 것'을 뛰어넘어 '위대한 것'으로 갈 수 있는 비법을 담았다는데 누가 솔깃하지 않겠는가?
솔직히 말하면 이 책에 비법 따위는 없다. 고슴도치의 원안에 들어오는 영역을 찾아야 한다는 것에 공감하지 않는 경영자들은 없을 것이다. 각박한 현실앞에서 이상과 원칙은 무너지지만, 경영자들의 기본 입장은 그들이 최고로 잘 할 수 있고 성공할 수 있는 영역과 기술을 찾는 것이다. 그런 영역과 기술을 찾는 방법은 각자에게 달려 있을 뿐 이 책에서 가르쳐줄수 있는 사항이 아니다. 다른 원칙들도 마찬가지다. 단계 5의 리더는 성품과 기질의 문제일 뿐이다. "어떻게 하면 단계 5의 리더가 될 수 있나요?"라는 질문에 대한 대답을 이 책은 제시해주지 못 한다. 단순히 단계5의 리더들에 대한 특질을 거론할 뿐이다. 단계5의 리더가 되는 법은 다시 태어나거나 깨달음을 얻어 개인적으로 변화하는 것 뿐이다. 사회적으로, 조직적으로, 교육적으로 단계5의 리더로 변모할 수 있는 방법은 없다. 물론 그런 척은 할 수 있겠지만.
회사의 입장에서 어느 정도의 전체주의와 경영자의 관점으로 들여다 보아야 할 내용들이다. 내용의 절반 이상이 과거의 사례들이며 다년간의 방대한 사례수집과 연구의 기록이 담겨 있다. 논문과도 같은 전문성을 짙게 드러낸다는 점이 이 책이 어필할 수 있는 또하나의 매력 포인트로 보인다. 다시 말해 단순한 사례 소개에만 그치지 않고, 데이터를 강조한 것이 다른 경영서적과의 차별성이다. 치밀한 연구결과로부터 Good To Great의 원칙들을 이끌어냈다고 이야기하지만 그 원칙들에 맞는 사례들만 소개한 것은 아닌지 모르겠다. 지극히 좌뇌적인 조사와 연구를 통해 우뇌적인 결론들을 잘 뽑아냈다. 이 책이 베스트셀러가 된 이유 중 하나일 것이다.
이 책을 경영의 바이블이라 칭하는 이들도 있는데, 그 정도는 아닌 것 같다. 사실 OO의 바이블이 별건가? 당연한 얘기지만 지키기 어려운 원칙 같은 것을 써놓으면 되는 것 아니던가. 그것들을 잘 풀어 쓰면 베스트셀러가 되는 거고. 몇 년후 경영적 관점에서 통찰이 필요할 때 다시 한번 더 읽어볼 필요가 있겠다는 생각이 들었다.
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단계5의 리더가 되는 법은 다시 태어나거나 깨달음을 얻어 개인적으로 변화하는 것 뿐이다.
지금 서있는 자리에서 '그 지점'에 이르는 '실증'적인 길을 찾아, 혹은 만들어 내는 것이
여기 이 공간에 모인 우리에게 주어진 소명일거라고
믿고 있습니다. 가슴 설레는 미션 이죠? ㅎㅎ
선배님, 아나타가 누구지?했네요 ㅎㅎ 나타샤 언니인가? ㅎㅎㅎ
건강하고 유능한 에고를 갖고자 했던 시절의 '해피맘CEO' 에서
에고가 내가 아님을 잊지 않고자 하는 염원을 담은 '아나타(무아)' 를 거쳐
궁극의 기쁨을 나타내는 '아난다'로 최종 정착!! ㅎㅎ
설명할 기회를 줘서 고마워요! ^^
VR Left
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