< 저자 짐 콜린스에 대하여 >

미국의 경영 컨설턴트, 작가

1958년 1월 25일 미국 콜로라도주, 볼더 출신

스탠퍼드대학 경영학 석사과정을 마친 후 모교에서 「기업가 정신」을 강의하면서 1992년 ‘명강의 상’을 받았다.

HP와 매킨지에서 근무했으며 현재 콜로라도 주 볼더의 ‘매니지먼트랩Management Lab’ 경영연구소에서 실천적 경영원리를 개발하며 「포춘」 「비즈니스위크」 「이코노미스트」 「USA투데이」 「하버드비즈니스리뷰」 등에 글을 발표하고 있다.

공공기관 및 민간기업 출신 경영자들과 함께 연구, 강의, 저술, 컨설팅도 진행 중이다.

그가 지금까지 집필한 책에서 하나같이 강조한 것은 위대한 조직의 출발점은 '사람'이라는 것이다. (First Who, Then What) 그는 ‘좋은 팀을 꾸리는 게 좋다' 정도가 아니라 '가장 먼저 해야 하고 가장 많은 에너지를 쏟아야 하는 가장 중요한 일이 바로 사람"이라고 강조한다.

또한 스스로 동기부여(self-motivated) 되는 인재들이 ‘적합한 사람’이라고 단언한다.

이들은 직장이라는 생각보다는 본인이 사명을 안고 있다고 여기기 때문에 자연히 훨씬 더 일에 몰입하고 전념한다는 것이다. 이들의 특징으로는 ‘성공할 때엔 창문 밖을 보며 다른 사람들을 칭찬하고, 잘못됐을 땐 거울을 보며 스스로에게 책임을 돌리고 거기서 더 성장하는 것’을 꼽았다.

저서로는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 《위대한 기업을 위한 경영전략》 《짐 콜린스의 경영전략》 《경영의 창조자들》 《성공하는 기업들의 8가지 습관》 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》등이 있다.

< 내 마음을 무찔러드는 글귀 >

13 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

1 좋은 것은 위대한 것의 적

     (죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다-베릴 마크햄)

19

좋은 것은 큰 것 거대하고 위대한 것의 적이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다.

24

의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다.

25

우리의 연구 작업은 어디까지나 좋은 조직체가 어떻게 하면 줄곧 커다란 수익을 올리는 위대한 조직체로 전환할 수 있는가 하는 문제에 초점을 맞추고 있다.

27

도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가

29

우리는 근 6000건의 기사를 읽고 체계화하여 입력했으며 2000쪽이 넘는 인터뷰 녹취록을 작성했고 3억 8400만 바이트에 달하는 컴퓨터 데이터를 만들었다.

30

이 책의 모든 개념들은 경험적 추리를 통해 실제 치료에서부터 직접 이끌어낸 것임을 이해하는 게 중요하다. 우리는 맨 땅에서 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.

31

경영진의 보수체계가 기업 성공의 핵심동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다. 그들은 무엇을 해야 할 지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

인수합병, 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 것은 아니다.

32

나는 온갖 데이터와 분ㄴ석, 토론 그리고 셜록 홈즈의 짖지 않은 개들로부터 필요한 것들을 취해 이 책의 최종결론을 이끌어 내는 단순한 방법을 따르고자 했다.

33

나 역시 스스로의 심리와 편견을 연구에서 완전히 배제할 수는 없기 때문에 최종 체계 속의 결론들은 제각기 엄격한 기중을 거친 뒤에야 연구팀에서 의미심장한 것으로 받아들이는 절차를 거쳤다. 좋은 기언ㅂ을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

34

사람 먼저...다음에 할 일- 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 사람이 아니고 적합한 사람이 중요

냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라) -스톡데일 페러독스 -눈 앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.

36

혁명이나 극적인 변화프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다.

--국가도 마찬가지다. 과격한 변화, 가혹한 정치, 사람을 결론으로 하지 않는 행태는 위대한 국가로 도약하는데 실패한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한 순간에 진행되는 법이 없다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한

혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다.

단순한 돈벌이를 넘어서는 핵심가치와 목적이 있어야 하고 거기에 그 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 핵심 동인이 결합돼야만 한다.

38

진실은 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다. 이 책은 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

39

나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다.

좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다.

40

증거로 하여금 직접 말하게 하자

2 단계 5 의 리더십

     (누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다)

-트루먼

44

거만한 기색이라고는 눈곱만큼도 찾아볼 수 없는 사람이던 스미스는 배관공이나 전기동들과 허물없이 지냈고 휴가는 농장의 별채 오두막에서 땅을 파고 바위를 들어 옮기며 보냈다.

그는 영웅이나 제계의 명사 신분에 어울리는 소양을 갈고 닦은 적이 없었다.

47

나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.

49

1500년대에 사람들은 자신들이 이해할 수 없는 모든 사건을 신에게 돌렸다. 마찬가지로 우리가 매번 모든 것을 리더십 탓으로 돌린다면 1500년대 사람들과 조금도 다를 바 없다.

겸양+ 의지= 단계5

50

단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

링컨은 자신의 자아가 영속하는 위대한 나라라는 보다 큰 대의를 향한 자신의 일차적인 야망에 걸림돌이 되게 한 적이 없었다.

51

조용하고 조심스러우며 늘 공손하던 모클러는 귀족 같은 점잖은 신사라는 평판을 듣고 있었다. 그러나 모클러의 조심스러운 성격을 나약함으로 오해한 사람들은

54

그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨 두고 있었다. 쉬운 길을 택하여 젖소에서 젖을 짜내듯 단물이나 줄곧 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 000의 가치 체계 안에 들어 있는 선택이 아니었을 것이다. 그것은 링컨이 평화만을 추구하다가 영속하는 위대한 나라를 만을 기회를 영원히 잃어버리는 길을 택하지 않았던 것과 마찬가지다.

--이 책을 문정부의 정치인들이 읽어야 한다. 작금의 우리나라가 걱정이다. 수많은 동족을 굶어죽게 하고. 고모부를 화염방사기로 쏴

먼지를 만들고, 이복형을 독살시킨 자가 급 마음이 바뀌어 평화를 추구할까? 어림없는 일이다. 거짓에 휘둘리는 자가 더 나쁜 자이다.

55

단계 5의 리더의 핵심 특성을 잘 보여주었다. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다.

--권력도 마찬가지다. 야망을 나라에게 최우선으로 바치고 자신의 개인적 명성을 나라발전 앞에 내 세워서는 안 될 것이다.

단계 5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리 잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가?

56

가장 큰 개 증후군을 보이는 사람들도 있었다. 그들은 자기가 가장 큰 개로 남아 있는 한 개장 속의 다른 개들은 신경 쓰지 않는다. 한 비교기업의 CEO는 후계자후보들을 ‘핸리 8세가 마누라를 대하듯’ 다루었다고 전한다.

57

나는 내가 거물처럼 비치길 원치 않습니다. 이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다.

59

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어 하지 않았다.

--이 순신 장군이 생각난다.

60

회사를 팔아넘기고 엄청난 돈을 재빨리 주머니에 챙긴 다음, 던랩은 자신에 관한 책을 한 권 썼다.

61

아이아코카는 자기 자서전을 얼마나 널리 선전했는지에 대한 일지를 작성했다. 책 아이아코카는 700만 부가 팔려 나가며 스타가 되어 개인적인 주가는 치솟았지만 크라이슬러의 주가는 그의 재임기간 후반부에 전체 시장 대비 31%나 떨어졌다.

63

단계 5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 그는 어떤 형태의 평범함도 찾을 수 없었고 이 정도면 됐지 뭐 하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다.

68

비교 기업의 경영자들한테서는 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처함 상항의 어려움을 자주 한탄했다.

74

인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리와 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아갈 것이다.

3 사람 먼저..다음에 할 일

83

뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자들을 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 플라스틱 인간들이라고 묘사했다.

84

두 번 째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는 가차 없는 엄격함의 정도이다.

88

천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재 모델은 특히 지속 실패 비교기업들에서 광범하게 나타난다.

92

적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다.

93

뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.

--국가도 이런 시스템을 가져야 한다.

94

위대한 회사로 도약한 기업들은 적합한 사람을 규정할 때 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다.

96

성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.

97

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있는 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다. 사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다.

98

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 발동을 거는 방법이 열심히 일하는 많은 사람들에게 무자비하게 도끼를 휘두르는 거라고 생각하는 것은 실로 비극적인 착오라고 할 것이다. 끝없는 구조조정과 마구잡이 난도질은 좋은 회사에서 위대한 회사로 모델의 어느 곳에서도 찾아볼 수 없었다.--국가도 마찬가지다.

108

아무리 격심한 논쟁이 벌어져도 그들은 항상 최선의 답을 찾고 있었다. 그래서 결국에는 모두가 결정에 승복했다. 모든 논쟁은 개인의 이익을 위한 것이 아니라 회사의 공동이익을 위한 것이었다.

--국가도 마찬가지다.

109

위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능한가? 삶의 균형 이루기

110

그는 깨어있는 시간의 거의 전부를, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다.

111

시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다. 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 사람이 먼저 라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 그들은 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

4 냉혹한 사실을 직시하라 그러나 믿음은 잃지 말라

(대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것 보다 더 나쁜 실수는 없다- 처칠)

125

도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고 닦았다.

127

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다.

128

강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 우리는 히틀러나 그 깡패 무리 누구와도 절대 협상하지 않을 것입니다. 신의 도움으로 지구상에서 놈들의 그림자를 완전히 걷어 없앨 때까지 말입니다.-처칠

--문 정권이 이 글귀를 읽어야 한다. 국민과의 소통은 없이 깡패와 협상한다.



처칠은 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다.

129

사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다.

버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.

131

좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 진실을 이해하는 것이었다. 그들은 조작하거나 남을 비난하거나 짓밟기 위한 수단으로 질문을 활용하지 않았다.

134

시끄러운 논쟁, 열띤 토론, 유익한 언쟁 같은 구절들이 모둔 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 토론의 과정은 사람들이 최선의 잡을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

136

조직체들의 흥망을 조망해보면 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 찾기 힘들다.

141

비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을거다 라고 말하는 데서 오는 활력

단지 살아남는 것이 목표가 아니라 큰 회사로 우뚝 서는 것이 자신들의 목표임을 줄기차게 강조하며 조금도 흔들리지 않는 믿음을 보였다.

148

인생의 난제들과 씨름할 때 스톡데일 패러독스 즉 결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것은 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다.

149

스톡데일 패러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든 다른 사람들을 이끄는 경우든 위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.

5 고슴토치 컨셉 (세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

(너 자신을 알라 -앨피의 필경사 플라톤의 인용)

156

고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.

157

고슴도치들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

160

유행을 좇는 경영자들, 화려한 몽상가들, 호언장담하는 미래 신봉자들, 공포를 파는 상인들, 동기부여의 권위자들,

170

고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 그러자면 우리가 그 일에 능숙하다고 해서 단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서 반드시 우리가 그 일에 최고가 될 수 있는 건 아니다 라고 말하는 훈련을 해야 한다.

178

계속 위대한 회사로 남는 길은 오로지 당신들을 크게 만든 근본 원칙들을 계속 적용하는 것뿐이다.

181

열정처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야 한다는 것이 중요하다.

188

통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.

191

진실은 조용하게 스스로 말을 하는 법이다.

--요란하게 대중을 선동하는 현 정권

192

단지 자신이 깨닫게 된 것이 벽에 흰 페인트가 칠해져 있다고 말하는 것 만큼이나 놀랄게 없다는 사실이요 진실이라는 것을 알고 있을 뿐이었다. 아이언맨에서 우승한다는 목표는 자신의 고슴도치 컨셉을 일찍부터 포착한 데서 나온 것이었다. ...그런 식별력이 모든 차이를 만들어낸다. 그것이 바로 좋은 상태에서 크고 훌륭한 상태로 발돋움하려는 사람들이 반드시 가져야 하고 크게 도약하는 데 실패하는 사람들이 좀처럼 갖지 못하는 식별력이다.

193

고슴도치 컨셉의 세 원

1. 당신이 깊은 열정을 가진 일

2. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

3. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

6 규율의 문화

( 자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다.

내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다)

-빅터 프랭클

201

평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작 한다.

그는 관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍( 처음부터 적합한 사람들을 확보하면 대부분 사라지는 문제들)을 보완하는 것임을 알았다.

202

날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안 된다. 연말에는 엄격한 자세로, 당신이 이야기한 그 일이 어떻게 진행되고 있는지 꼼꼼히 살핀다. 당신이 달성하겠다고 말한 바로 그것과 관련하여 당신이 무엇을 성취했는지에 초점을 맞춘다. 그 기준이 아무리 지나친 것이었다 하더라도 그렇게 해야 한다. 그것이 우리가 애벗에서 배워 엠젠에 들여온 규율이다.

206

고도로 발달한 시스템 체계 내에서의 자유와 책임 그 시스템을 믿고서 시스템의 작동에 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 관리자와 직원들이 있어야만 합니다.

209

코티지 치즈 행구기 (철저하게 지방을 제거한다는 의미) 요인

217

대중들의 영웅이 된다는 것은 지나치게 옆길로 새는 일이라는 것만은 분명하다.

222

큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

큰 기회에 ‘아뇨 됐습니다’ 라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 평생에 단 한 번의 기회라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

224

뉴커가 어려움에 봉착했을 때에는 꼭대기부터 밑바닥까지 모두가 고통을 나누었다. 그러나 꼭대기에 있는 사람들이 더 많은 고통을 분담했다.

230

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 대 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.

7 기술 가속 페달

239

우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다.

242

정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

256

기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.

260

어떤 기술도 단계5의 리더십을 만들지 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어넣어 주진 못하고 흔들리지 않는 믿음을 가져다주진 못한다.

8 플라이휠과 파멸의 올가미

혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다 - 이고르 스느라빈스키

266

일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다.

어떤 힘이 다른 힘들보다 더 클 수는 있었겠지만 어떤 단 한 번의 힘도 그게 아무리 컸다 해도 플리이휠에 가해진 누적된 힘 전체의 작은 한 부분일 뿐이다.

최종결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다.

267

이는 모든 단계 하나하나마다 플라이휠을 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

270

세상이 잠자는 것처럼 보이는 이 달걀을 무시하고 있는 동안에 병아리는 진화하고 자라고 발달하고 부화하고 있었다.

273

장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이휠을 계속 밀고 가다 보니 자연스럽게 돌파점에 이른 것

289

한 요소에다 다른 요소를 더할 때 나타나는 확대 효과 (응집력)

290

그들은 자신들이 선두에 서서 이끌고 있는 것처럼 보이게 만드는 화려한 프로그램들에는 별 관심이 없다. 그들은 플라이휠을 계속 밀어 성과를 만들어 내는 조용하고 신중한 과정에 더 관심이 있다.

9 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다 -피카소

304

그에게 있어 좋은 시절이란 친구를 몇 사람 불러 함께 가시철조망을 엮는 것 같은 일을 할 때를 뜻했다. 진장한 단계5의 리더였다.

305

이 가치들에는 기술상의 공헌, 개인 존중, 사회에 대한 책임, 이윤이 회사의 근본 목표는 아니라는 깊은 믿음이 포함되어 있다.

306

돈 버는 데서 그렇게 뛰어난 실적을 내면서도 메르크는 자신의 궁극적인 존재 이유가 돈벌이에 있다고 보지 않는다. 우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. 약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고 우리가 그 점을 잊지 않는 한 이윤은 결코 나타나지 않은 적이 없습니다. 우리가 이 점을 잘 기억하면 이윤은 더욱 커졌습니다.

307

자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다.

308

답은 핵심 보존/발전 자극이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다. 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합이다.

320

우리의 작업시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.

324

왜 위대해져야 하는가 이것이 바로 처음에 우리로 하여금 이 거대한 프로젝트에 착수하도록 발동을 건 핵심이 있는 답이다. 즉 의미를 찾는 것, 더 정확하게 말하자면 의미 있는 일을 찾는 것이다.

325

우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다.

327

의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하다. 의미 있는 일 업ㅂㅅ이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.

에필로그

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완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다. - 스탠퍼드 경영대학원의 로버트 버글먼 교수

그들은 모두 오르내린다. 중요한 요소는 어려움의 부재가 아니다. 다시 튀어 올라와 더 강해지는 능력이다.

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회사를 크게 만드는 것은 고립된 한 변수가 아니라 일관되게 시간을 초월하여 통합된 하나의 패키지로 함께 움직이는 그 모든 조각들의 조합이다.

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이사회는 주식 장기 보유자들을 위해 가치를 축적해 주는 큰 회사를 만드는 일에 정력을 집중해야 한다.

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무엇보다 해로운 일은 부적합한 인물을 요직에 앉히는 것이다.

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어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고 연구 결과 모두가 통합된 하나의 페키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라 단계 5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라.

<내가 저자라면>

Good to great는 2005년 미국에서 출간된 지 10년 만에 한국에서 번역되었다.

약 400페이지에 이르는 이 책은 제일 먼저 감사의 글로 시작하여 저자의 서문, 본론, ‘자주 받는 질문에 대한 문답’으로 이루어진 에필로그, 부록 1-A,B,C,D ,부록 2A, 부록 5.A, 부록 8.A,B, 무려 35페이지에 이르는 참고문헌, 5페이지의 찾아보기로 구성되어 있다.

9개 꼭지의 본문마다 녹색 표지로 구분해 놓으면서 그 페이지에 생각하게 만드는 단문을 써 놓았다.

한 꼭지 본문이 끝날 때마다 CHAPTER SUMMERY를 해 놓아서 교과서 분위기도 났다.

본문 사이사이에도 내용 설명보강을 위한 각종 도표와 그림을 충실하게 배치해 놓았다.

글상자 속의 내용보강은 본문에 대한 확실한 이해를 도왔다. 이 책을 만들기 위하여 많은 연구원 멤버들의 협력과 연구는 흡인력 있는 결론으로 결실을 맺었다. ‘우리는 oo까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국 돌파를 달성하게 될 것’이라는 스톡데일 패러독스를 잊지 않는 것을 중요시한다는 것이다.

이 책에서 이야기 하는 모든 것은 축적- 돌파, 플라이휠 패턴의 각 부분들에 대한 탐구 설명이라고 해도 과언이 아니다.

또 감사의 글에서는 수많은 사람들의 이름을 기록해 놓고 이들을 알려지지 않은 영웅이며 비범한 사람들이라며 함께 한 사람들에 대한 공을 잊지 않았다.

또 연구결과를 납득시키기 위해 코티지 치즈 행구기 (철저하게 지방을 제거한다는 의미) 요인 등의 각종 예화를 든 것은 딱딱할 것 같은 기업 이야기에 흥미를 더해주었다.

위대한 기업이 되기 위해 더 노력을 해라는 내용이라기보다는 이 책 전체의 포인트는 도리어 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이

정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다.

무엇보다 위대한 기업이 ‘어려움에 봉착했을 때에는 꼭대기부터 밑바닥까지 모두가 고통을 나누었고 꼭대기에 있는 사람들이 더 많은 고통을 분담했다’ 는 내용 하나만으로도 이 책의 가치는 확실히 있다.

‘게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.’ 는 내용에서는 사회생활에서의 가차 없는 냉정함이 느껴지기도 하나

오히려 이런 엄격함이 그 기업을 발전시키는 원동력이 된다고 믿는다.

무엇보다 ‘좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어 하지 않았다.’ 는 글에서는 저자의 통찰력을 볼 수 있었고 위대한 기업에서의 증거가 말해주는 것이므로 정확하다고 할 수 있다.

모쪼록 이런 책을 경영인들뿐만 아니라 많은 사람이 읽고 자신과 주변을 다잡는 기회가 되었으면 한다.

‘성공할 때엔 창문 밖을 보며 다른 사람들을 칭찬하고, 잘못됐을 땐 거울을 보며 스스로에게 책임을 돌리고 거기서 더 성장하는 것’이란

겸손과 책임의식은 경영인뿐 아니라 개인부터 국가에 이르기까지 갖춰야 할 심성이다.