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2018년 12월 16일 20시 21분 등록
변화 리더의 조건 - 피터 드러커


내 가슴을 무찔러드는 글귀

서문 - 경영자는 리더이다

9
정보를 지식으로 바꾸고, 그 지식을 행동으로 구체화하는 것은 경영과 경영자의 기본적 역할이다

11
경영자 - 전통적 정의는 경영자를 일차적으로 보스로 인식하였다. 하지만 오늘날 일반적으로 받아들여지는 정의는 경영자를 리더로 간주한다. 

> 이제는 좀 고루한 정의가 되어 버린듯 하다

1 . 경영의 본질

제 1장 왜 경영이 중요한가
21
경영자의 자질과 능력이야말로 자유 경쟁 경제 체제의 조직이 보유할 수 있는 유일한 효과 우위이기 때문이다

제 2장 경영의 기능과 의미
29
경영자들이 당면한 중요한 도전들은 바로 경영 그 자체의 성공에서 비롯되고 있다

> 성공의 이유를 모른 채 성공하는 것은 결국 실패나 다름없다는 말이다

34
테일러의 말을 빌리면, 이런 모든 경영혁신은 '보다 열심히 일하기'를 '보다 현명하게 일하기'로 대체하였다

36
기존의 조직이 쇠퇴하는 가장 큰 하나의 이유는 혁신을 하지 않기 때문이다. 그리고 새로운 조직이 파산하는 가장 큰 이유는 그들이 경영을 할 줄 모르기 때문이다

> 경영 = 혁신

38
단기적 이익을 도모하기 위해 기업의 장기적 이익 창출 능력을 희생시킬 것이므로, 기업을 파멸시키거나 부당 이득을 취하는 일이 계속해서 빈번하게 일어날 것이다

39
경영이란 인간에 관한 것이다..... 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다. 이것이 바로 조직이 해야 할 모든 것이다

> 이제는 당연한 얘기로 들리지만, 성장을 위해 약점을 개선하고자 부단히 노력했던 지난날의 관념으로는 획기적인 주장이 아니였을까

43
경영은 전통적인 의미에 있어서 일반 교양이라고 할 수 있다

2 . 경영의 과제

제 3장 경영의 세 가지 과업
50
경영에 있어서 작업을 그 자체의 논리에 따라 조직하는 것은 첫번째 단계에 불과하다. 두번째 단계이자 훨씬 더 중요한 단계는 작업을 인간에게 적합하도록 조직하는 것이다

제 4장 목표를 구체화하라
53
이익은 기업과 기업의 경영에 있어 목적이 아니라 제약 조건이다

> 우리네 사장님들에게는 어불성설

55
기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다

57
진정한 마케팅은 "우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?"라고 질문하지 않는다. "고객이 구입하려는 것은 무엇인가?"라고 질문한다

정말이지, 판매와 마케팅은 동의어가 아니며 서로 보완적이지도 않다. 오히려 반대의 의미를 갖고 있다.

> 우리네 영업사원들과 마케팅 직원들은 이것을 알고 있는지?

59
에스키모인에게 냉장고를 식품 냉동 방지용으로 판매하는 데 성공한 세일즈맨은 새로운 생산 기법을 개발하거나 신제품을 발명한 혁신가와 똑같은 대접을 받아야 한다.

기술적으로 보자면 냉동 방지용 냉장고는 기존 냉장고와 다를바 없다. 그러나 경제적인 측면에서 볼 때 그것은 분명 혁신이다.

60
기업을 경영한다는 것은 무엇인가? 기업 활동이란 마케팅과 혁신을 통해 고객을 창조하는 것이다

66
인구 통계의 변화는 미래와 관련된 것 가운데 정확한 예측을 할 수 있는 유일한 사실이라는 이유 때문에 매우 중요하다

67
어떤 것을 새롭게 시작할 것인가에 대한 결정 못지 않게 계획적이고 체계적인 폐기 또한 중요하다

69
목표는 행동과 관련된 것이어야 한다. 즉 목표는 구체적인 작업으로 전환될 수 있어야 한다. 작업 의욕을 불러일으키고 동기를 부여해 주는 역할을 해야 할 뿐만 아니라 작업의 평가기준도 될 수 있어야 한다

70
목표는 모든 것을 포괄하는 것이 아니라 중요한 것으로 선택된 것이어야 한다

> 선택과 집중을 말하지만, 언제나 결과는 포괄적인 것이 현실

목표는 한가지가 아니라 여러 가지여야 한다

82
조직 내부의 사람들은 자신의 조직이 진공 상태에서 독립적으로 존재한다고 가정하는 경향이 있다. 경영자 역시 자신의 조직을 내부에서 바라본다

> 컨설팅이 존재하는 이유다

제 5장 기업 이론을 정립하라
86
큰 성공을 거둔 세계적인 조직들 가운데 상당수가 현재 각종 질병에 시달리고 있는 이유도 그들의 기업 이론이 더 이상 타당하지 않은 것이 되었기 때문이다

96 
해답이 무엇인가에 대해서는 기억하고 있지만 질문이 무엇이었는지는 잊어버린다

기업이론은 돌에 새겨 영원히 간직하는 그런 종류의 것이 아니다. 기업 이론은 하나의 가설이다

101
어떤 조직의 기업 이론이 더 이상 유효하지 않게 되었음을 알려주는 좀더 분명한 징후가 있다. 하나는 자기 자신 또는 경쟁자의 예기치 못한 성공이다. 다른 하나는 반대로 자기 자신 또는 경쟁자의 예기치 못한 실패이다.

제 6장 비영리 조직에게 배우는 교훈
108
비영리 조직에 경영이 필요한 이유는, 정확히 말하면, 그들에게 이익 추구의 원칙이 결여되어 있기 때문이다

3 . 경영의 책임

제 7장 성과를 올리고 부를 창출하라
132
경영자는 '이해 관계에 있는 모든 사람들'의 이익이 최선의 균형을 이루도록 기업을 경영할 책임이 있다

133
코디너 세대의 경영자들과 그 후계자들은 이해 관계자들의 이익에 있어 최선의 균형을 이루기 위한 성과와 결과가 어떤 것인지에 대해 정의를 내리지 않았으며, 책임 구조를 명확하게 하는 것에 대해서도 고려하지 않았다

제 8장 사회적 책임을 이행하라
146
조직의 사회적 책임이 발생하는 첫번재 영역은 '조직이 사회에 미치는 영향'이다. 그리고 두번째 영역은 '사회 자체의 문제'이다

149
경영자가 해야 할 첫번째 일은 조직이 사회에 어떤 영향을 미칠지 예측하고 이를 확인하는 것이다.

157
경영자는 하인이다

> 진정 이 말을 믿는 경영자가 얼마나 될 것이며, 경영에서 이를 실천하는 이들은 또 몇이나 되겠는가

159
기업의 경우 일반적으로 '정량화할 수 없는' 분야에 있어서 절대적으로 무능력할 것이다. 기업이 강점을 발휘할 수 있는 분야는 계산과 측정이 가능한 분야이다. 즉 시장 경쟁력, 생산성, 수익성 등의 측정이 가능한 분야 말이다

166
경영자를 지도자라고 부르는 것은 적합하지 않다. 경영자는 다만 '주도적 위치에 있는 그룹의 일원'일 뿐이다.

171
이익에 대한 그들의 설명에는 이익의 정당화나 이익의 존재 이유 혹은 이익이 수행하는 기능에 대한 내용이 빠져있다. 그들이 설명하는 것은 오직 이윤 동기, 즉 불특정 다수의 자본가들의 욕망에 대한 것 뿐이다.

4 . 경영의 기초 지식

제 9장 경영의 새로운 패러다임
180
경영은 모든 종류의 조직들의 독특하고 구체적인 기관(organ)이다

181
배가 침몰하려고 하는 상황에서 대책회의를 소집하는 선장은 없다

> 정말 어쩌다 간혹 한번 있다. 우리는 그들을 돌+I - 부드러운 발음으로 또라이라고 부른다

183
정보 이론이 주장하는 모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다

185
경영의 선구자들은 세상에는 단 하나의 올바른 조직이 존재한다 - 혹은 존재해야 한다- 고 가정하는 오류를 범했다. 모든 생물이 각자 다른 여러가지 구조를 갖고 있듯이 사회적 유기체인 조직에도 수많은 구조들이 존재한다

> 경영자들에게 과거의 성공적인 경험이 미래의 파멸로 이어지는 이유이기도 하다

186
조직의 구조는 그 조직의 과업에 맞추어져야 한다

187
오늘날 조직의 인적 자원과 그 관리에 관한 다른 모든 가정들은 "인력 관리에 있어 단 하나의 올바른 방법이 존재한다 - 혹은 존재해야 한다"라는 기본적 가정으로부터 파생되고 있다.

> 바로 더글라스 맥그리거의  X이론과  Y이론  중 하나만을 택하는 우를 범하는 것이다

이와 비슷한 또다른 가정은 "어떤 조직을 위해 일하는 사람들은 부하들이다"라는 것이다

189
지식 근로자라도 상사에게 채용, 해고, 승급, 승진 등의 문제를 의존하고 있다면 확실히 그는 '부하직원'이다.

190
지식 근로자와 그의 상사와의 관계는 전통적인 부하와 상사와의 관계보다는 교향악단의 지휘자와 연주자와의 관계에 더 가깝다.... 마치 교향악단의 지휘자가 튜바를 잘 연주하지 못하는 것과 마찬가지로 말이다

금전적 보상에 따른 만족은 근로자들에게 동기를 부여하는 하나의 요인일 뿐이다

> 그럼에도 불구하고, 돈에 의해 직업선택이 크게 좌우되는 것은 금전적 보상을 제외한 다른 동기부여는 전혀 존재하지 않거나 있다 한들 시원찮다는 얘기다

192
인적 자원 관리란 사람을 관리하는 것이 아니다. 인적 자원 관리는 사람을 리드하는 것이다. 그리고 그 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다

193
지멘스는 1869년에 기업 사상 최초로 대학 교육을 받은 과학자를 채용하여 기업 내에 연구실을 운영하였다

> 세계 최초의 기업 연구소로군... 사실 따져보면 그보다 더 오래전에 사익을 위한 연구 개발 조직이 존재했으리라 보지만, 현대 기업 중에서는 일단 지멘스라는 거

198
이제부터 경영은 "득정 산업에만 해당되는 기술이란 한 가지도 없고, 반대로 모든 기술은 어떤 산업에든 영향을 미칠 수 있고 또한 중요한 기술로 간주될 수 있다"는 가정으로부터 출발하지 않으면 안 된다.

209
정말이지, 경영의 첫번째 과업은 조직의 결과와 성과가 무엇인지를 규정하는 것이다

경영의 조직의 외부에 결과를 창출하기 위해 존재한다

제 10장 부를 창출하기 위한 정보
212
역사가 우리에게 재삼 되풀이해서 가르쳐주고 있는 바와 같이, 개념과 도구는 상호 의존적이고 또한 상호 작용한다. 하나가 다른 하나를 변화시킨다. 그 법칙이 지금 우리가 기업이라고 부르는 개념에서 그리고 우리가 정보라고 부르는 도구에서 똑같이 되풀이되고 있다

227
기업의 모든 조직이 공통적으로 필요로 하는 핵심 역량이 있는데 바로 혁신이다

228
그것은 질문에 대한 답을 구하기 위한 것이라기보다는 새로운 질문 그리고 올바른 질문을 위한 것이다

230
미국군대는 상급 지휘관들을 선발하기 위해 그러한 - 보직 기간 중에 성공과 실패에 대한 평가를 통한 - 절차를 끊임없이 반복한다. 반면에 기업에서는 특정 직무에 배치된 피임명자에게 기대하는 바가 무엇인지 명확하지 않고, 또한 그 결과에 대한 체계적인 평가도 시행되지 않고 있다

231
기본적인 변화는 언제나 비고객들과 함께 시작되고, 그것이 중대한 혁신으로 발전하는 것도 그들에 의해서이다.

제 11장 목표 관리와 자기 관리
237
어떤 사람이 세 사람의 석공에게 각각 "당신은 지금 무슨 일을 하고 있습니까?"라고 물었다. 첫번째 석공은 "나는 생계를 유지하기 위해 일을 하고 있습니다."라고 말했다. 두번째 석공은 "나는 이 나라에서 최고의 석공으로서 일하고 있습니다"라고 대답하였다. 그리고 세번째 석공은 이렇게 대답하였다. "나는 사원을 짓는 일을 하고 있습니다."

> 첫번째는 고(용)된자, 두번째는 전문가, 세번째가 드러커가 말하는 진정한 의미의 경영자

242
매우 해로운 경영방식인 '위기의식'과 '캠페인'에 기초한 경영을 사전에 배제할 수 있다

> 항상 위기만 강조하면, 직원들의 무감각만 커질 뿐

243
캠페인이 끝나고 3주일만 지나면 늘 종전대로 되돌아간다는 사실은 누구나 잘 알고 있는 것이고

> 모른다...그들은.

247
적어도 그런 상황을 공개적으로 노출시킴으로써 타협이 필요한 부분, 다시 검토해 보아야 할 목표들, 다시 설정해야 할 우선 순위 그리고 수정해야 할 행동들이 무엇인지는 분명하게 밝혀준다

상호 이해는 하향적 의사소통이나 일방적 지시로는 얻어질 수 없다. 오직 상향적 의사 소통만이 상호이해를 가능하게 한다

256
모든 것을 통제하려고 하면 실제로는 아무것도 통제할 수 없게 된다. 성과와 관련이 없는 것을 통제하려는 시도는 언제나 사람들을 잘못된 방향으로 이끌게 마련이다

제 12장 인사 관리의 기본 원칙
264
효과적인 인사 관리를 수행하는 유능한 경영자는 후보자의 약점을 찾는 일부터 시작하지 않는다. 

265
프랭클린 루스벨트와 해리 트루먼 대통령은 내각의 인사를 시행하면서 늘 이렇게 이야기했다. "중요한 것은 그 사람에게 어떤 약점이 있는가가 아니다. 중요한 것은 그 사람이 가장 잘 할 수 있는 일이 무엇인가 하는 점이다." 그 두 대통령이 20세기 미국 역대 대통령 중 가장 강력한 각료진을 구성할 수 있었던 것은 단순한 우연의 일치가 아니다.

268
최고 수준의 엔지니어라는 사실과 부장으로서의 성과 사이에는 아무런 상관 관계가 없다

제 13장 가족 기업의 경영

5 . 기업가 정신의 경영

제 14장 스스로 미래를 창조하라
285
오늘 우리가 하는 행동과 노력들을 기초로 미래에 어떤 일이 일어날지 예측하려고 하는 것은 헛된 시도에 불과하다. 우리가 할 수 있는 최선의 것은 이미 발생하여 돌이킬 수 없게 된 사건들이 미래에 끼칠 영향이 무엇인지 조망해 보는 것이다

286
미래를 결정하기 위한 작업

첫번째, 경제와 사회 그리고 문화에 있어 단절이 발생하는 시점과 그로 인한 뚜렷한 영향들이 나타나는 시점같의 시간 차이를 파악하고 또 활용하는 것이다.

두번째, 아직 현실로 나타나지 않은 미래에 대해 그 방향과 모습을 결정짓기 위한 새로운 비전을 부여하고 실현시키는 것이다

> 둘다 지혜와 통찰의 영역이다

290
탐색해야 할 첫번째 분야는 언제나 인구통계학적인 변화이다

지식 분야에 대한 탐색에서 중요한 것은 현재의 기업과 관련이 있는 지식분야들로 탐색범위를 한정해서는 안된다는 것이다

298
미래를 만드는 기업가의 비전의 기초가 되는 것은 "경제, 시장, 지식 분야에서 일어난 어떤 주요한 변화가 우리 회사가 희망하는 사업을 가능하게 해주고 또한 최대의 경제적 성과를 얻을 수 있게 해주는가?"라는 질문이다

제 15장 기업가 정신과 혁신 기업
318
어떤 기업이든 자신의 고유한 영역이 아닌 곳에서 추진하는 혁신은 성공하기 어렵다. 혁신은 다각화 방식으로는 추진하지 않는 편이 좋다. 다각화의 이점이 무엇이든 간에 그것이 기업가 정신 그리고 혁신과는 부합하지 않는다.

제 16장 벤처 기업의 성공 원칙
323
벤처기업이 성공하기 위해서는 다음 네가지 원칙이 필요하다

1 ) 시장에 초점을 맞추어야 한다
2 ) 재무 계획, 특히 현금 흐름과 미래 자본 수요에 대한 계확을 갖고 있어야 한다
3 ) 최고 경영자팀을 구성해야 한다
4 ) 창업자인 기업가 자신이 자신의 역할과 책임, 일의 범위 그리고 다른 사람들과의 관계 등에 대해 결정을 내려야 한다

> 4번 빼고는 일반 기업이 성공하기 위한 원칙과 다를게 없는 듯

338
첫번째 선택(창업자가 한두가지 주요활동에 집중하고 나머지에 소홀)보다 더 나쁜 선택은 창업자가 양심적으로 활동하겠다고 결심하는 것이다........ 창업자 자신의 강점과 관심사, 즉 실제로 사업을 일으킨 기반이 되는 것은 신제품의 디자인과 개발이다. 그러나 양심적인 창업자는 사람과 자금을 관리해야 한다고 스스로에게 짐을 지운다....... 그 일들을 제대로 해낼 리 만무하다

> 실제 주위에서 흔하게 보는 사례이고, 십중팔구의 벤처경영자들이 수렁으로 빠져드는 원인이기도 하다. 그걸 양심적이라고 표현하는 것은 적절해 보이지는 않고, '의욕이 앞서는' 내지는 '어리석은'이라고 표현하는 게 낫겠다

제 17장 기업가 전략이란 무엇인가
348
기업가 전략의 네가지
1 ) 전면 전략 - 전력을 다해 공격하라
2 ) 게릴라 전략 - 적이 없는 곳을 공격하라
3 ) 틈새 전략 - 전문분야에서 틈새를 발견하라
4 ) 고객 창조 전략 - 제품, 시장, 산업의 경제적 특성을 바꾸어라

> 죄다 어려워 보인다

355
스위스 시계 회사들은 반도체를 사용한 수정 발진식 시계가 전통적인 시계보다 훨씬 더 정확하고 안전하며 제작비용이 저렴하다는 것을 알았지만, 전통적 시계 제조 설비가 아까워서 수정 시계를 장기간에 걸쳐 천천히 출하하기로 결정했다. 그 사이 일본 회사들은 수정 발진식 시계 시장을 선점해버렸고, 스위스 회사들은 이 시장에서 밀려나게 된다.

362
세번째 나쁜 습관은 가치에 대해 오해하는 것이다. 어떤 제품 또는 서비스의 가치를 결정하는 것은 공급자가 아니다. 그것은 고객이 가져가는 것으로 고객은 그것에 대해 대가를 지불한다.... 제조과정이 까다롭고 비용이 많이 든다고 해서 그 제품의 가치가 높아지는 것은 아니다. 생산이 어렵고 비용이 많이 소모된다는 것은 그 기업의 무능함을 나타내는 것일 뿐이다. 고객은 오직 자신에게 유용하고 또 그 가치를 제공하는 것에 대해서만 대가를 지불한다. 그 밖의 다른 어떤 것도 가치를 대신할 수 없다.

373
생물학에 있어서 그런 틈새를 차지한 생물학적 종은 외부 환경의 미세한 변화에도 쉽게 적응하지 못한다. 그리고 그 점은 전문 기술의 '종'에 있어서도 역시 마찬가지다

387
가격 그 자체는 가치가 아니다. 단순한 가격을 초월할 수 있는 가치가 필요하다. 기업은 가치에 대한 개념을 갖고 있어야 한다.


내가 저자라면

변경연 과정에서 두번째로 읽게 된 피터 드러커의 저작 <변화 리더의 조건>을 이번달의 북리뷰 대상도서로 정한 이유는 단순히 제목 때문이었다. 마흔 즈음의, 아니 대부분의 직장인이라면 두 가지 단어 - '변화', 그리고 '리더'에 주목할 수 밖에 없다. 원제를 확인하지 않은 것이 결과적으로 불찰이었다. 이 책의 원제는 <The essential Drucker on management>다. 직역하자면 '경영에 대한 드러커의 정수 모음집' 정도 되고, 드러커의 매니지먼트 시리즈 중 미래 경영편이다. 책을 다 읽고 난 이후 이 책의 적절한 제목을 다시 지어 보자면 <드러커가 말하는 기업경영의 모든 것> 정도가 되겠다. 책의 내용은 실제 기업경영자에게 너무 바이어스(bias)되어 있다. 경영자를 위한 실무,도덕과 윤리, 회계까지 자세하게 다룬다. 가족 기업의 경영에 대한 훈계까지 책 안에 들어 있는데, 그것을 포함해서 몇 가지는 좀 구색맞추기는 아닐까하는 생각이 들었다.

실무적인 내용들이 타겟 독자(실제 회사 경영관련자)들을 기쁘게 만들수 있는 반면, 나처럼 별 직업 직무적 관련없이 책 제목에만 이끌려 책을 선택한 독자들을 지치게 만들수 있다. 내가 7장의 수급액 확정부 연금제도에 대한 회사경영 측면의 내용을 알아서 무엇을 하겠는가? 그것도 우리나라도 아닌 미국의 사례를 말이다. 드러커가 경영과 거의 동일시하는 최애단어 '혁신'이 이 책에서 많이 강조된다고 해서 책 제목으로 <변화 리더의 조건>이 적절하다고 볼 수는 없다. 책 제목은 그렇다 치자. 부제마저도 '어떻게 변화를 이끌어 갈 것인가'로 해놓은 것은 더욱 부적절하다. 책 제목만으로 도서구입후 책을 완독한 배신감(?)에 지극히 개인적인 생각 몇 자 적어보았다. 오랜만에 낚시에 낚인 물고기의 심정으로 책을 읽었다. 최소한 목차는 보고 책을 사야 한다는 지극히 기본적인 교훈을 되새김할 수 있는 시간들이었다.

드러커가 경영에 대해 이야기를 시작했을 당시에는 혁명적이고 참신했던 사상들은 이제 현대 경제와 경영에 기본으로 정착되어 있는 단계다. 그렇기에 책의 내용 중 진부하다고 여겨지는 것들이 적지 않았다. 그럼에도 불구하고 현대 경영자들이 여전히 숙고하고 현실속에서 찾아야 하는 통찰은 여전하다. 그렇기에 드러커를 현대경영의 아버지라고 불렀던 것은 아닐까. 비록 몇 권 안되지만, 연구원 과정을 통해 드러커의 책을 읽으면서 느꼈던 감상들이다.

목차는 정직하다. 즉 FM이다. 경영의 본질, 경영의 과제, 경영(자)의 책임, 그리고 기본이 되는 경영의 기초 지식, 마지막으로 기업가 정신을 다루고 있다. 경영자를 위한 거인의 책이다. 비단 경영자가 아니더라도 스스로의 내공에 따라 더 큰 통찰을 얻을수도 있을지 모르겠다. 책장에 묵혀두었다가, 먼훗날 1인기업가로 독립 사업의 수장이 되었을때 다시 읽어봄직하다. 



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