'어라! 이것 봐라.'

저자의 이름을 딴 'marcusbuckingham.com'에 접속한 첫 느낌은 그랬다. 매력적인 젊은 남자의 세련된 사진과 강렬한 제목의 책제목이 흐르는 화려한 배너는 순식간에 눈을 사로잡아 버렸다. 짧지만 멋스럽게 정돈된 헤어스타일과 넥타이를 매지 않고 셔츠에 정장을 걸친 그의 옷차림은 자유롭고 경쾌해 보이면서도 날카로운 눈매를 돋보이게 했다. 비슷한 스타일의 제목을 전면에 크게 배치한 그의 베스트셀러들은 그 동안 그가 '리더십'과 '경영' 컨설팅 분야에서 거둔 성공을 효과적으로 말해주고 있었다.

그러나 그 순간 특유의 센서가 작동하기 시작했다. '현란함과 세련됨에 현혹되지 말자'는 정체 모를 경계의 목소리가 끊임없이 머리 속을 울렸다. 자신의 이름을 하나의 브랜드로 만들고, 대단히 강력한 방법으로 대중과 기업을 매혹시킨 미남 컨설턴트의 매력과, 정체를 알 수 없는 묘한 경계심의 중간에서 그에 대한 조사가 시작되었다.

우선 먼저 살펴 본 것은 그의 웹사이트에서 발견한 그의 이야기(Biography)이다.



일단 그가 스스로 털어놓은 이야기를 들어봤지만 무언가 부족하다. 어딘지 개운치가 않다. 수박의 겉을 핥아 맛을 본 느낌이랄까. 좀더 그를 느낄 수 있는 것이 필요했다. 그래서 이번엔 그의 목소리를 들어보기로 했다.

먼저 발견한 것은 그의 저서 'One Thing You Need To Know'의 홍보 동영상이다.



짧은 동영상이지만 그의 매력적인 연설 모습을 살펴볼 수 있다. 자신감이 넘치는 목소리로 빠르게 메시지를 전달하는 그의 연설은 강렬하고 설득적이다. 다음으로 발견한 영상은 강점을 이용한 경영과 리더십에 대한 강연의 일부분이다.



두 번째 동영상이 좀더 이전에 촬영된 것으로 보여지는데, 약간 서투르고, 좀 덜 다듬어진 듯 한 느낌이다. 그렇지만 여전히 그의 메시지는 강력하고 그의 목소리는 힘이 넘친다. 대중의 시선을 자신에게 완벽하게 잡아 당겨서 효율적으로 강의를 이끌어 나가는 모습이 인상적이다. 그는 좋은 강연자요, 연설가이다. '의사 소통' 테마를 가지고 있을 것이라는 짐작을 하게 된다.

마커스 버킹엄의 저서들


(각 책의 그림을 클릭하면 해당 책의 상세 설명이 있는 웹사이트로 연결됩니다.)

여기까지 써놓고 저자 조사를 어떻게 마무리해야 할지 고민하던 중에 마커스 버킹엄이 'Management Consulting News'와 가진 인터뷰를 발견했다. 인터뷰를 천천히 읽어 보니 앞서 그의 웹사이트에 실린 'Biography'보다 이 인터뷰가 그를 이해하는데 더욱 효과적이었을 것이라는 생각이 들었다. 인터뷰에서 그는 리더십과 경영에 대한 견해와 그에게 영향을 미친 책과 인물들에 대해서 이야기한다. 번역을 생각했으나 마감시간에 맞춰 과제를 제출하기 위해서 눈물을 머금고 포기했다. 부디 다음 링크를 참조하여 그의 인터뷰를 직접 살펴보길 권한다.

Marcus Buckingham : interview with Management Consulting News

여기까지 훑어보았음에도 난 이 매력적인 사람에게서 무언가 불편함을 느끼고 있었다. 결국 이 정체 모를 불편함의 실체는 그의 책을 통해서 밝히는 수밖에...




벤자민 프랭클린(Benjamin Franklin)은 활용되지 않고 낭비된 재능을 그늘에 놓인 해시계에 비유하였다. 인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고나지 못한 데 있는 것이 아니라 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한 데서 오는 것이라는 말은 옳다. (p. 9)

대부분의 조직이 구성원 전체의 능력 중에서 단 20퍼센트만을 활용하고 있다는 사실이 놀랍긴 하지만, 이는 한편으로 그 조직들에 엄청난 가능성이 감추어져 있음을 의미하기도 한다. (p. 14)

1. 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 갖고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다.
2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다. (p. 18)

자신의 타고난 재능을 찾아내고, 훈련과 학습을 통해 발전시켜라. 그리고 그것을 바탕으로 일할 수 있는 분야가 어떤 것인지 찾아내라. 만일 찾아낼 수 없다면 워렌 버펫처럼 스스로 새롭게 만들어내라. 그렇게 한다면 당신은 지금보다 훨씬 더 생산적이고 진취적이며 성공적인 삶을 살게 될 것이다. (p. 36)

강점이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다. (p. 40)

강점을 한 가지 일에서 계속해서 완벽하게 행동하는 것이라고 정의 내릴 때 성공적인 삶을 위한 가장 중요한 원칙에는 다음 세 가지가 있다.
첫번째, 강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. 그래야만 성과를 예상할 수 있다. (중간 생략) 어떤 능력을 강점이라고 할 수 있으려면 반복해서, 만족해하며, 성공적으로 수행할 수 있어야 한다.
두번째, 남보다 뛰어나기 위해서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닐 필요는 없다. (이하 생략)
세번째, 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다. (p. 42)

대부분의 사람들은 재능을 향상시키기 위해서 지식과 기술을 연마하기보다는 약점을 극복하기 위해서 모든 업무 기술과 지식을 익히려 든다. 약점을 극복해야 출세할 수 있다고 생각하기 때문이다. 그러나 이것은 위험한 생각이다.
강점을 개발하기 위해서는 이런 함정에 빠지지 말아야 한다. 리더십, 남의 말을 잘 들어주는 기술, 다른 사람의 마음을 읽는 기술, 또는 프리젠테이션 능력 등을 기르기 위한 강좌에 아무 생각 없이 등록하고 극적인 향상이 있으리라 기대하지 마라. 애초부터 자신에게 재능이 없는 분야였다면 별로 눈에 띄게 향상되지는 않을 것이다. 스스로에게 투자할 수 있는 시간은 한정되어 있다. 따라서 약점을 개선하려고 고집하는 것이 과연 올바른 일인지, 쓸데없는 곳에 에너지를 소모하는 것은 아닌지 살펴볼 필요가 있다. (p. 48)

"어떻게 그렇게 잘 할 수 있을까?"이든 "어떻게 그렇게 오랫동안 할 수 있었을까?"이든, 계속해서 완벽에 가깝게 자신의 역할을 수행하는 사람을 보면 너무 놀라워서 분석조차 불가능해 보인다. 하지만 물론 강점은 처음부터 완성된 형태를 드러내지 않으며, 한꺼번에 모습을 드러내지도 않는다. 강점은 강점으로 발전할 가능성이 있는 재능이 발전하여 나타나는 것이다. 여러분은 연습과 학습을 통해 지식과 기술을 획득할 수 있다. 하지만 재능은 갈고 닦아야만 강점이 될 수 있다. (p. 59)

어떤 환경에서든 배울 수 있는 기회가 제공된다. 그 기회를 놓치지 않고 강점을 개발하는 데 이용하는 것은 전적으로 자기 자신에게 달려 있다. (p. 62)

사람들 사이에서 가장 흥미 있는 차이점은 민족, 인종, 성의 기능이 아니다. 가장 흥미로운 차이점은 개개인의 뇌회로 기능의 차이다. (p. 80)

물론 서투르더라도 상대방에게 공감하려는 노력은 필요하다. 특히 타인의 감정에 너무 무감각해서 주변 사람들과의 관계가 소원한 사람들은 훈련을 해서라도 어느 정도의 공감 능력을 길러야 한다. 하지만 여기서의 요점은 약점을 고치는 일 자체를 삼가라는 뜻이 아니다. 자신의 약점을 있는 그대로 인식하라는 말이다. 약점을 고치려고 노력하는 것은 더 이상 실패를 막아줄 뿐 약점을 강점으로 승격시켜 주지는 못한다. (p. 83)

조직원들에게 약점을 고치라고 지시하는 대부분의 조직들은 그것이 얼마나 소모적인 일인지 모르고 있다. 얄궂게도 최근 교육훈련 방법이 발달하면서 이런 상황은 더욱 악화되었다. "학습은 결과가 아니라 과정"이라며, 교육훈련을 마친 참가자들을 계속적으로 지원할 것을 강조하고 있다. 이런 접근 방법은 재능을 가지고 있는 참가자들에게는 매우 유익한 것이다. 그러나 그렇지 않은 참가자들에게는 의도한 것과는 정반대의 반응을 일으킬 것이다. 참가자들의 교육받은 분야의 능력이 지속적으로 향상되기는커녕 고생만 할 것이기 때문이다. (p. 85)

강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 갈고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다. (p. 86)

동경하는 것을 강점으로 개발하는 것도 한 가지 방법이다. (p. 97)

개인화(Individualization) : 안드레아(인테리어 디자이너) - "사람들에게 '당신은 어떤 스타일입니까?'라고 물었을 때, 그들은 머뭇거리며 대답하기 어려워한다. 그래서 나는 그들에게 다음과 같이 묻는다. '집에서 가장 좋아하는 곳이 어디입니까?' 그렇게 물을 때, 사람들은 환한 표정을 짓는다. 나를 어디로 데려가야 할 지 알고 있기 때문이다. 바로 그 순간부터 나는 그 사람이 어떤 종류, 어떤 스타일의 사람인지 분석할 수 있다." (p. 114)

긍정성(Positivity) : 서니(커뮤니케이션 담당자) "세상에는 부정적인 태도의 사람들이 너무 많다. 그래서 낙천적이고 좋은 면만 보려는 사람들이 필요하다. 부정적인 사람들과 함께 있으면 내 기분까지 우울해진다. 지난번 직장에서는 매일 아침마다 나를 찾아와 고민을 상담하는 직원이 있었다. 나는 일부러 그를 피했다. 그가 올 때마다 화장실에 가거나 다른 곳으로 피했다. 그는 세상이 비참한 것이라는 생각이 들게 하는데, 난 그런 기분이 드는 게 싫다."

신중함(Deliberative) : 친구들을 신중하게 선택하고, 대화 중에 화제가 개인적인 문제로 옮겨가면 침묵을 지킨다. (p. 143)

연결성(Connectedness) : 맨디(주부) - 진정한 겸손이란 스스로의 재능에 자신감이 있지만, 모든 일을 혼자서 할 수 없다는 사실을 아는 것이다. (p. 146)

조정자(Arranger) (p. 155)

나의 테마 중에 하나 일거라고 생각했었는데 순위 안에 나타나지 않았다. 6위나 7위쯤에 있는 것이 아닐까? 5개 이외의 테마 순위를 알아볼 수 있는 방법이 있었으면 좋겠는데…

책임(Responsibility) : 새로 책임을 분배할 때, 사람들은 당신을 제일 먼저 찾아온다. 당신이 그것을 완결되게 해줄 것임을 알고 있기 때문이다. 사람들이 도움을 얻으러 올 때 -곧 그렇게 될 것이다- 당신은 반드시 신중하게 선택해야 한다. 기꺼이 자원하는 당신의 성격으로 볼 때 사실 감당해낼 수 있는 것 이상을 맡을지도 모르니까. (p. 165)

행동주의자(Activator) : 그저 앉아서 모든 신호등 불빛이 일제히 초록색으로 바뀌기를 기다리다가는 어디로도 갈 수 없으니까.
짐(사업가) - '나는 언제쯤 벽에 부딪쳐야 할 지 알고 싶다. 당신들은 나한테 얼마나 아플 지만 알려 주면 된다. 하지만 벽에 부딪치기로 결정했을 때, 당신들은 신경 쓸 필요 없다. 당신들 일이나 잘해라. 그건 내 스스로 경험해야 할 일이다.' (p. 177)

55세 이상의 나이가 많은 연령층에서는 약점보다는 강점을 중요시했다. 이 연령층은 아마도 자신을 받아들이는 방법을 알게 되었고, 이미 금이 간 벽을 벽지로 가려봤자 헛일이라는 사실을 깨달은 것 같다. (p. 184)

미국심리학회(The American Psychological Association) 전 회장인 마틴 셀리그먼(Martin Seligman) 교수에 의하면 우울증에 관한 연구 논문은 4만건이 넘지만, 기쁨, 행복, 성취에 대한 논문은 오직 40건만 찾을 수 있었다고 한다. 우울증을 연구해서는 안된다는 주장을 하려는 것이 아니다. 우울증은 무서운 질병이고, 그 병을 겪는 사람들은 과학이 제공할 수 있는 모든 도움을 필요로 한다.(사실 지난 50년 동안 과학이 정신 의학에 쏟은 열정 덕분에 열네 가지의 특이 정신병이 발견되기도 했다.) 문제는 균형이 무너졌다는 사실이다. 약점과 질병연구에 너무 기울이다 보니 강점과 건강에 대해서는 너무도 모른다는 것이다. (p. 185)

약점에 기울이는 노력은 실패를 예방하는 것 이상의 효과가 없음을 기억해야 한다. 약점은 탁월함으로까지 나아갈 수 없다. (p. 186)

재능은 타고난 것이기 때문에 자신이 어떻게 할 수 있는 문제가 아니다. 하지만 그것을 강점으로 개발하는 것은 개인의 문제다. 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시키는 일은 개인의 몫인 것이다. (p. 189)

"만일 처음에 성공하지 못하더라도 다시 시도하라. 그리고 나서 포기하라. 웃음거리가 될 만한 점은 하나도 없다." - 필즈(W. C. Fields) (p. 189)

철학자 바루호 스피노자(Baruch Spinoza)는 "우리 자신이 되는 것, 우리가 할 수 있는 일을 하는 것. 이것이 삶의 유일한 목표다."라고 말했다. (p. 190)

스트렝스파인더의 가장 큰 목적은 인간의 성격 전체를 요약하거나 묘사하려는 것은 아니다. 스트렝스파인더의 목적은 지속적이고 완벽에 가까운 성과를 낼 수 있도록 돕는 것이다. (p. 194)

당신도 다니엘, 브라이언, 길리언처럼 새로운 지식과 기술을 습득하여 새로운 인생을 살 수 있다. 만일 테마에 갇혀 있다는 느낌을 버릴 수가 없다면 그들의 예를 곰곰이 생각해 보아라. 현재 가지고 있는 테마를 부정하지 않고도 기술과 지식을 새롭게 배워 삶의 방향을 바꿀 수 있다. 새로운 테마를 개발할 수는 없지만 새로운 강점을 개발할 수는 있다는 말이다. (p. 209)

가장 우세한 다섯 가지 테마에 집중한다면 실제로는 더욱 강한, 신념이 확고한, 개방적인 사람이 될 것이다. 가장 중요한 것은 다른 테마를 가진 사람들에게 더욱 감사하게 될 것이다. (p. 211)

자신이 진정 누구인가를 확신할 수 없기에, 이제껏 배운 지식 또는 경력으로 자신이 누구인지를 밝히려 한다. 이런 방식으로 자신을 규정하기 때문에 직업이나 행동 방식을 바꾸기 어려운 것이다. 새로운 직업을 가지면 이제껏 소중히 일구어온 전문 지식이나 경력을 버려야 하기 때문이다.
게다가 우리가 진정 누구인지 확신할 수 없을 때, 다른 사람들이 진정 누구인지 알아보는 데 주저하게 된다. 대신 다른 사람들을 교육, 성, 인종 또는 이와 유사한 표면적인 특징만 가지고 정의하려 든다.
새로운 경험에 관한 것이든 새로운 사람에 관한 것이든, 스스로에 대한 불확실성 때문에 다른 것에 호기심을 느끼지 못하는 것이다. 하지만 이런 불확실성을 피할 수 있는 방법이 있다. 다섯 가지 테마에 초점을 맞추면 진정한 자신을 배울 수 있다. 삶이란 살면서 만들어나가는 것이 아님을 깨닫게 될 것이다. 성공과 업적이 우연히 굴러드는 것이 아니란 사실을 알게 될 것이다. (p. 212)

약점이 눈에 띌까봐 걱정하는 사람들에게 우리가 할 수 있는 최선의 충고는 강점에 집중하고 약점을 무시하라는 것이 아니라, 강점에 집중하고 약점을 관리하는 방법을 찾으라는 것이다. (p. 215)

《공감》 테마가 부족한 관리자 메어리는 이런 전략을 사용했다. 부하직원들의 감정 상태를 꿰뚫어 보려고 아무리 열심히 노력해도 실패하자 그는 단호한 태도로 직원들에게 다음과 같이 고백했다. "이제부터 나는 더 이상 나 자신을 속이지 ㅇ낳을 겁니다. 내게는 직관적으로 여러분들을 이해할 수 있는 능력이 없습니다. 그러니 여러분이 어떤 기분인지 내가 알아주길 원한다면, 내게 직접 말해 주세요. 또한 그런 얘기는 1년에 한 번으로 충분하다고 생각하지 말아 주십시오. 나는 여러분의 감정을 오랫동안 기억하지 못합니다. 그러니 내가 기억해 주길 바란다면 여러분이 계속해서 상기시켜주어야 합니다." (p. 226)

연구원 첫 모임에서 정화가 본인이 이름이나 얼굴을 잘 외우지 못한다고 미리 실토했던 것과 비슷한 방식이다. 처음 들었을 때는 그렇게까지 할 필요가 있을까 생각했었는데, 지금 생각해보니 그런 솔직한 이야기가 긍정적으로 작용했었다는 것을 알 수 있다.

《아메리칸 뷰티》로 오스카상을 거머쥔 영화감독 샘 멘데스는 배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결에 대해 다음과 같이 말한다. "배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결이라면 그저 배우 한 사람 한 삶의 성격을 아는 것, 그리고 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것 뿐입니다. 그들과 대화를 나눌 때는 그 사람에게 맞는 언어로 말해야 합니다." (p. 240)

《공감》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 이 사람이 눈물을 보이면 관심은 가져 주되 과잉 반응할 필요는 없다. 눈물은 그에게는 생활의 한 부분일 뿐이다. 이 사람은 다른 사람의 기쁨과 슬픔을 당사자보다 더 강하게 느낀다. (p. 253)

과잉 반응이라…

《성취자》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 《성취자》 테마를 갖춘 사람들은 바쁘게 사는 것을 좋아한다는 사실을 염두에 두어라.
- 이 사람은 다른 사람들보다 잠이 없어 일찍 일어난다. 이런 조건이 필요한 업무가 생기면 이 사람에게 맡겨라. 또한 "오늘 늦게까지 일하실 건가요?" 또는 "오늘 아침 몇 시에 출근했습니까?"와 같은 질문을 해라. 그는 이런 종류의 관심을 고마워할 것이다.

정말 그럴까? 지나치게 단순화된 성급한 단정이라는 느낌을 지울 수 없다.

《의사소통》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 이 사람에게 직원들이 더욱 더 재미있는 프레젠테이션을 할 수 있도록 도와줄 것을 부탁하라. 어떤 상황에서는 이 사람이 발표를 대신해야 할 것이다.
- 만일 이 사람을 화술 강좌에 보낸다면, 최고의 강사가 가르치는 소규모 인원의 상급반으로 보내라. 교정을 목적으로 한 초보자 수업에는 즉시 지루함을 느낄 것이다. (p. 272)

《질서》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 이 사람은 어지럽게 흩어진 상황에서 불쾌감을 느낀다. 지저분한 환경에서 오랫동안 견디지 못할 것이다. 청소를 맡기거나 다른 환경을 찾아 주어라. (p. 280)

청소를 맡기라고? 점점...

《책임》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 이 사람은 속도를 내기 위해 질(質)을 희생하는 것을 매우 싫어한다.
- 한번에 너무 많은 임무를 맡지 못하게 하라. 특히 《질서》 테마가 부족할 경우 그렇다. 너무 많은 짐을 떠맡았다가는 실패할 수도 있다고 주의를 주어라. 이 사람은 실패를 매우 싫어한다. (p. 284)

《최상주의자》 테마가 강한 직원 관리 요령
- 이 사람을 끊임없이 발생하는 문제들을 해결해야 하는 역할에 배치해서는 안 된다.
- 이 사람은 날 때부터 뛰어난 것에 호기심을 느껴왔다. (p. 287)

조직 전체에 재능을 표현하는 언어를 가르치는 또 다른 이유는 채용 활동에 이용할 수 있기 때문이다. 신문의 구인란에 나오는 문구들을 자세히 살펴보면 재능과는 전혀 관계가 없는 말들로 이루어졌음을 알 수가 있다. 대부분의 구인광고는 특정 기술, 지식, 경험이 필요하다고는 하지만 재능에 대해서는 한 마디도 언급하지 않고 있다. 채용 후에 교육시켜도 되는 기술이나 지식에 대해서는 조목조목 열거하면서 절대 변하지 않는 재능을 무시한다는 것은 아이러니다. (p. 305)

프랭크 후쿠야마(Frank Fukuyama)가 『역사의 종말과 마지막 인간(The End of History and the Last Man)』이란 책에서 묘사했듯, 수세기에 걸쳐 가장 현명한 사상가들은 '훌륭하고 중요한 사람으로 인정받고자 하는 욕망'을 인간의 본질로 규명해 왔다. 플라톤(Plato)은 그것을 기개(thymos), 마키아벨리(Machiavelli)는 영광을 얻고자 하는 인간의 욕망, 홉스(Hobbes)는 자존심과 허영심, 루소(Rousseau)는 자좀심(amour-propre), 알렉산더 해밀터(Alexander Hamilton)은 명성에 대한 애정, 제임스 메디슨(James Madison)은 야망, 헤겔(Hegel)은 승인, 니체(Nietzche)는 '붉은 볼을 가진 야수'라고 칭했다. 이들 사상가 중 어느 누구도 인간이 이기주의자임을 주장하려 했던 것은 아니다. 단지 인간의 영혼 저 밑바닥에는 존경할 가치가 있는 개인으로 인정받고자 하는 강한 욕망이 도사리고 있으며, 이런 욕망을 얻기 위해 때로는 생명을 무릅쓰기도 한다는 것이다. (p. 326)

직무마다 성과에 따른 다양한 종류의 명성이 존재해야만 한다. 하지만 불행하게도 대부분의 조직들은 다양한 종류의 명성을 제공할 준비가 되어 있지 않다. 많은 조직이 직원들에게 권한을 부여할 필요가 있다는 사실을 인식하면서도 여전히 한 종류의 명성, 타인을 지배하는 권력에서 나오는 명성에만 의지하고 있다. 이철 명성이 한 가지이다 보니 그것을 손에 넣는 방법 또한 한 가지뿐이다. 업무를 훌륭하게 완수하고 승진하여, 남보다 영향력 있는 권력을 가져라. 그 자리에서 또 다시 성공하고 승진하여 보다 영향력 있는 권력을 얻어라. 만일 계급조직이 여러 사람에게 여러 종류의 명성을 배분하기 위한 시스템이라면, 이와 같은 조직의 결점은 너무 많은 계급조직을 가졌다는 사실이 아니라 너무 적은 계급조직을 가졌다는 것이다. 그런 조직들은 명성의 부족으로 인해 고통 받는다. (p. 328)




"인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한다는 데에 있다." (p. 23)

벤자민 프랭클린의 이 말은 마치 뼈에 닿을 듯 섬뜩하다. 그 동안 별다른 생각 없이 내뱉어진 많은 불평들이 결국은 이 짧은 글귀로 답변될 수 있다는 사실이 조금은 당황스럽기까지 하다. 값진 재능을 쥔 손을 뻗어 다른 이의 손에 든 것만 탐하고 있었으니 남의 것이 내 손에 들어올 리도 없거니와 내가 쥐고 있는 것의 가치조차 까맣게 잊고 있었던 셈이다.

기존의 개인과 조직이 약점에 집중해왔다는 지적은 어느새 새롭다고 하기엔 이미 많이 알려지기도 했지만, 그래서인지 적절한 예와 함께 설득력 있게 제시되는 '강점 혁명(Strength Revolution)'의 메시지는 별다른 여과 필터를 거치지 않고 읽는 이의 가슴 속으로 깊이 파고든다. 여기에 '심리테스트'에 열광하며 자신의 내면을 들여다보고 싶은 개인의 욕구를 자극하는 스트렝스파인더(StrengthFinder.com) 프로그램의 결합은 완벽한 조화를 이룬다.

총 3부로 나뉘는 책 구성의 전반부는 대단한 흡입력을 발휘한다. '강점을 활용하는 성공적인 삶'이라는 자극적이면서도 선동적인 제목의 제 1장은 읽는 이의 마음을 충분히 사로잡는다. 스트렝스파인더 프로그램을 진행하기 위한 전초적인 과정으로 인식될 수도 있는 전반부는 흥미진진한 테스트를 앞둔 독자의 높은 몰입도를 활용하여 대단히 효과적으로 '강점 혁명'의 필요성과 효과를 전달한다.

책의 3장까지를 읽고 실시한 스트렝스 파인더 프로그램은 다음과 같은 결과를 알려주었다.


이 테마들을 가지고 책의 지시대로 주변 사람들에게 피드백을 받는 과정은 조금 어색하긴 했지만 대단히 흥미로운 일이었다. 가족과 직장 동료들은 대부분 이 결과에 대해 놀랍다는 반응과 함께 높은 긍정을 표시했으며 몇몇 테마의 특정 표현을 읽으면서는 약속이나 한 듯 웃음을 터트렸다. 이런 피드백은 결과에 대한 높은 신뢰감을 갖게 했고 결과적으로 이 테마들을 가지고 자신을 좀더 깊이 들여다보는 기회를 마련해주었다.

무거운 족쇄를 풀다

각각의 테마를 자세히 들여다보니 평소 익숙했던 모습들이 드러났다. 그러나 다른 사람의 언어로 재정의된 나의 테마들은 평소 내가 품고 있던 그것과는 좀 다른 이야기를 들려주었다. 특히 최상주의자, 매력 테마는 개인적으로 강하게 인식하고 있었음에도 불구하고 강점이라기보단 약점으로 그 동안 끈질기게 내 발목을 붙잡고 있었음을 발견했다. 이 발견은 놀라운 것이었다.

최상주의자 테마는 그 동안 내가 가지고 있던 문제를 너무도 적절히 설명해주고 있었다. '타고난 우월성, 빨리 배우는 능력, 단계들을 거치지 않고도 터득된 기량의 흔적'을 살핀다는 표현은 나의 관심사를 놀라우리만치 정확히 짚어 내고 있었다. '속독법', '정리법', '관리법' 등으로 이름 붙여진 수많은 것들 앞에 나는 속수무책으로 빠져들곤 했다. 그리고 어느 순간 공허함을 느끼고 있었다.

매력이라는 테마도 내게 나름대로의 고민을 안겨주었던 부분이다. 새로운 사람을 쉽게 사귀고 금방 친해질 수 있다는 사실은 한편으로는 내게 강점으로 작용했지만 그 반대로 한 사람과 깊은 관계를 맺지 못한다는 무거운 자책도 동시에 안겨주었다. 학창 시절 어머니가 말씀하신 '친구를 돌려 사귄다'는 표현이 아직도 마음에 묵직하게 자리하고 있는 것만 보아도 이 테마가 긍정적인 면과 부정적인 면을 동시에 지니고 있었음을 짐작할 수 있다.

여기서 스르렝스 파인더의 가치가 다시 한 번 빛난다. 물론 스트렝스 파인더의 첫 번째 가치는 자신조차 모르고 있던 재능 테마를 찾아내는 도구로써의 역할이겠지만 거기에 더해 너무나 친숙하지만 강점으로 발휘될 수 있다는 사실을 자각하지 못했던 테마를 다른 언어로 재정의함으로써 스스로의 안쪽을 더욱 깊숙이 들여다보고 새롭게 인식하는 전환점을 제공한다는 것이다.

스트렝스 파인더 프로그램은 '최상주의자'와 '매력'이라는 테마를 통해 내가 그 동안 가지고 있던 불편한 감정의 족쇄를 풀어주었고, 새롭게 도약할 수 있는 발판을 마련해주었다. 이 두 테마는 앞으로 내가 강점을 만들어가는데 있어 중요한 이정표가 될 것이다.

나를 살피던 눈으로 타인을 바라보다

여기까지 스트렝스 파인더 프로그램을 통해 스스로를 살피고 나니 한 가지가 더 눈에 들어오기 시작했다. 바로 타인의 테마들이었다.

가장 우세한 다섯 가지 테마에 집중한다면 실제로는 더욱 강한, 신념이 확고한, 개방적인 사람이 될 것이다. 가장 중요한 것은 다른 테마를 가진 사람들에게 더욱 감사하게 될 것이다. (p. 211)

요 며칠 동안 연구원 공간을 통해 다른 연구원들의 테마를 확인할 수 있었다. 그 동안 주관적인 기준으로 타인을 바라보던 것과는 달리 객관적으로 정의된 테마를 통해 다른 사람을 바라보는 것은 색다른 즐거움을 선사했다. 타인의 테마를 추측하는 과정은 그 사람의 외면과 내면을 더 깊이 살피게 했고, 타인의 테마를 확인함으로써 그 사람의 행동과 생각에 좀더 가까이 다가가게 했다. 끊어졌던 부분이 다시 연결되고 더 깊이 다가서는 계기가 됐다. 나를 들여다보는 과정의 끝에서 남을 살피게 된 셈이다.

책 후반부의 반전(?), 누구를 위한 '강점 혁명'인가?

그런데 책의 후반부에 들어서면서 기묘한 반전이 벌어진다. 스트렝스파인더 프로파일에 기반한 개인 측면의 조언은 너무 성급히 그리고 아쉽게 마무리되고 만다. 3부 '기업에서 강점을 활용하는 방법'의 제 5장 '스트렝스파인더에 대한 질문 사항'을 끝으로 저자는 기업에 대한 이야기로 관심사를 몰아가고 자신의 강점을 추적하며 열광하던 독자는 졸지에 '닭 쫓던 개'가 되고 만다. 처음부터 완벽한 느낌표를 제공하는 것은 불가능 했겠지만 여전히 3,300만여 개의 수많은 물음표가 남아버린 셈이다. 이 부분에 대한 아쉬움은 마커스 버킹엄의 최신작 'GO PUT YOUR STRENGTHS TO WORK'에서 해소될 지도 모른다는 기대를 갖게 한다.

자! 왜 이런 반전이 마련된 것일까? 마커스 버킹엄과 갤럽이 '개인의 강점 발견'에서 출발한 이 책의 말미를 '기업'에 적용하는 것으로 마무리함으로써 얻게 될 효과는 너무도 분명하다. 그들은 이 매력적인 책을 통해 많은 기업들의 관심을 끌어낼 것이다. 강점을 바탕으로 한 인력 관리(Human Resource Management) 방법에 대한 신규 시장을 창출할 것이고 이에 따른 적절한 교육 시스템을 개발하거나 개발을 지원하게 될 것이다. 또 강점에 기반을 둔 브로드밴딩(Broadbanding: 생산성 향상을 위한 각 노동자의 작업 분담 영역의 확대)을 통한 임금체계 개편과 BSC나 다면평가와 같은 인사 시스템에 대한 컨설팅 서비스를 제공할 것이다. 그리고 강점 기반의 리더십과 경영에 대한 기존 시장은 고스란히 유지되거나 확대될 것이다.

'과학적 관리법'은 육체를 손에 넣으려고 시도했고, 다음으로 출현한 '인간관계론'은 마음을 사로잡으려고 했으며, 이제 몇몇 컨설턴트들은 '영혼'을 건드리려 하고 있다. _조안 B. 시울라, 일의 발견

개인 측면에서의 강점에 대한 이야기는 좀더 세심하게 마무리되었어야 했다. 성급히 개인에 대한 이야기를 마무리 짓고 '장황하게', '너무 단정적으로', '명확하지 않은 개념까지 동원해가며' 기업의 이야기를 풀어낸 저자와 갤럽은 기업 측면에서의 '강점 혁명'이 또 다른 '관리법'으로 전락할 수도 있음을 명심해야 할 것이다. 저자 조사를 마치고 남아 있던 정체 모를 불편함이 무엇이었는지 이제는 조금 이해할 수 있을 듯 하다.

자신의 타고난 재능을 찾아내고, 훈련과 학습을 통해 발전시켜라. 그리고 그것을 바탕으로 일할 수 있는 분야가 어떤 것인지 찾아내라. 만일 찾아낼 수 없다면 워렌 버펫처럼 스스로 새롭게 만들어내라.

끝에 가서 조금 김이 새긴 했지만, 이 책은 여전히 매력적이다. 이 눈부신 조언을 기억하라. 강점은 결과에 대한 문제라는 편견을 버려라. 자신을 찾아가는 즐거운 여정에 지침서로 이 책을 활용하라.

나는 내가 좀더 좋아졌다. 그리고 앞으로 더욱 그러하리라는 것을 믿게 되었다. 여러분도 이 책 속에 내가 찾은 그것과 같은 것을 발견하리라 믿는다.

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책 이상의 책, 그 시스템의 의미

이 책의 내용적인 부분과는 별개로 살펴봐야 할 것이 한 가지 있다. 바로 이 책의 시스템적인 구성과 상업적인 효과에 대한 부분이다.

이 책은 그저 책으로 끝나지 않는다. 오히려 정교하게 만들어진 상업 시스템에 가깝다. 마커스 버킹엄과 도널드 클리프턴이 저자로 이름을 올리고 있지만 이것은 그저 대표자의 이름에 불과하다. 이 책을 만들어낸 주인공들을 살펴보자.

우선 스트렝스파인더 시스템을 만들어낸 갤럽의 힘이다. 갤럽(Gallup Organization)은 엄청난 물량과 인력을 투입하여 200만명에 대한 설문 조사를 실시하고 이를 통해 막강한 프로파일링 시스템을 만들어냈다. 이것은 개인으로는 상상할 수 없는 대규모의 작업이었으며 스트렝스파인더 프로그램을 기획하는 단계에서는 그 효과가 구체적으로 가시화되지 않은 모험이었다.

그 다음은 매력적인 대중 연설가의 힘이다. 마커스 버킹엄은 매력적인 외모와 강력한 대중 연설 능력으로 무장한 좋은 배우다. 그는 갤럽의 막강한 지원을 바탕으로 멋진 연기를 펼친다. 앞서 저자 조사에서 살펴 보았듯이 그의 강연은 활기와 생동감이 넘친다. 이 잘생긴 배우가 쏟아내는 '강점 혁명'은 듣는 이의 가슴을 뛰게 한다. 개인과 기업, 모두가 열광하지 않을 수 없다.

또 한 가지는 스트렝스파인더 시스템이 가지고 있는 매력과 적절성이다. 자신의 내면을 좀더 깊이 들여다보고자 하는 불만족스러운 개인의 욕구와 효율을 높이기 위해 끊임없이 골몰하는 기업에게 스트렝스파인더는 거부할 수 없는 유혹이다. 이 매혹적인 도구를 이용할 수 있는 권한을 책의 구매자에게만 부여하는 독특한 판매 방식은 시스템의 가치와 신뢰도를 높이는 역할을 한다.

이런 여러 주인공들을 바탕으로 앞서 언급한 상업적 효과를 이끌어낸 핵심에는 좋은 아이디어와 기획 그리고 이를 실현하는 추진력이 존재한다. 그 중에서도 좋은 아이디어는 이 거대한 시스템을 만들어낸 출발점이라고 할 수 있다. 엄청난 상업적 효과를 창출하는 시스템의 시작이 조그만 아이디어였다는 사실과 그것을 어떻게 펼쳐내느냐에 따라 결과에 큰 차이가 나타난다는 것은 모두가 한 번쯤 생각해볼 필요가 있다고 하겠다.