1. 작가에 대하여

가. 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)

1987년 영국 Cambridge 대학에서 Social and Political Science를 전공하고 Gallup Organization에 입사하여 약 10여년 동안 고객회사 직원의 강점관련연구를 수행하였다. 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명하기 위해 20년에 걸쳐 시행된 갤럽의 조사 프로젝트를 이끈 사람이다. 그는 리서치 경험을 기본으로 하여 베스트셀러, 『사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자(First, Break All the Rules)』와 『위대한 나의 발견, 강점혁명(Now, Discover Your Strengths)』을 저술했다. 또한 뉴욕타임즈, 포춘, 패스트 컴패니와 같은 매체를 통해 저술활동을 펼치고 있으며, 컨설턴트로서, 저술가로서, 강사로서 직원 생산성과 리더십 및 관리라는 주제에 대해 권위를 인정받고 있다. 그는 미 국무장관 리더십 및 관리 위원회의 회원이다. 저서로는 베스트셀러인〈First, Break All the Rules〉, <위대한 나의 발견, 강점혁명>, <사람의 열정을 이끌어 내는 유능한 관리자>, <리더쉽@매니지먼트>, 등이 있다. 그는 현재 the Marcus Buckingham comapny를 운영하고 있고 아내 제인과 함께 뉴욕에 살고 있다. 참고로 그의 간단한 질문으로 가장 강력한 회사를 만들 수 있다는 12가지 질문은 인용하여 보았다.

If you want to build the most powerful company possible, then your first job is to help every person generate compelling answers to 12 simple questions about the day-to-day realities of his or her job. These are the factors, argue Marcus Buckingham and his colleagues at the Gallup Organization, that determine whether people are engaged, not engaged, or actively disengaged at work.

① Do I know what is expected of me at work?
② Do I have the materials and equipment that I need in order to do my work right?
③ At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
④ In the past seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
⑤ Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
⑥ Is there someone at work who encourages my development?
⑦ At work, do my opinions seem to count?
⑧ Does the mission or purpose of my company make me feel that my job is important?
⑨ Are my coworkers committed to doing quality work?
⑩ Do I have a best friend at work?
⑪ In the past six months, has someone at work talked to me about my progress?
⑫ This past year, have I had opportunities at work to learn and grow?


나. 도널드 클리프턴(Donald Clifton 1924~2003)

미국 네브래스카 대학에서 교육심리학을 가르치고 SRI 경영컨설팅사를 설립하여 포춘 500대 기업과 학교, 스포츠팀에 컨설팅 서비스를 제공하였다. 또한 세계적인 리서치 기관인 갤럽의 사장을 역임했으며, 평생에 걸쳐서 인간의 강점을 활용하기 위한 강점심리학의 기초를 확립하여 2002년 미국 심리학회에서 '강점심리학의 아버지'로 불렸다. 스트렝스파인더 프로파일을 계획한 장본인이다. 저서로는 <위대한 나의 발견, 강점혁명>, <강점에 올인하라 (특별한 성공의 레서피)>, <당신은 물통은 얼마나 채워져 있습니까?>, <크리스천 강점혁명> 등이 있다. 그의 인생의 원칙은 미션을 공유하는 것과 능력을 개발할 수 있는 다양한 방법을 연구하는 것이었다. 늘 질문하기를 좋아하였고, 수치화하고 객관화된 자료를 통하여 좀 더 효율적인 강점개발에 큰 기여를 하였다. 2003년 위암으로 사망을 하였다.

2. 나에게 다가온 책

가. 사람의 재능에 대한 연구

갤럽을 설립한 George Horace Gallup의 독특한 아이디어로 세상에 존재를 알린 것도 흥미롭지만, 개인의 강점을 발견하기 위하여 20여년 동안 지속적인 연구를 하고 그것을 공유하였다는 것이 더욱 흥미롭다. 사람의 강점을 연구하는 주목적이 인간의 행복을 추구하는 것이 아니라 얼핏 보면 기업의 효율성을 높이는 수단으로만 활용된다면 더욱 삭막한 분위기가 되지 않았을까 하는 생각이 든다. 지난 5월 미래학자들의 예견과 연구원들이 토론한 결과 어느 제도든지 독재적인 시스템이 지속될 수 없다는 의견이 있었다. 테일러가 품질관리 이론으로 생산성 증대에는 큰 진보를 이루었으나, 노동자에 대한 권리는 상당히 왜곡되었다는 사실을 상기하면서 제 6장에 나오는 강점에 따라 직원을 관리하는 방법에 대한 기우가 들었다.

나. 나의 재능에 대한 분석

나의 재능을 분석해본 결과 상당히 일치하는 부분을 발견했다. 성취자, 중요성, 개발자, 분석가, 의사소통 다섯 가지 테마가 나왔다. 우선 성취자, 분석가는 업무를 하는데 가장 중요한 강점으로 나 자신도 스스로 인정하는 부분이었다. 야근을 좋아하고, 어떤 임무가 주어진다면 물불 가리지 않고 일을 하기도 한다. 그런 긴장감의 연속이 일을 끝내고 나면 환희로 바뀐다. 셔록 홈즈의 일상을 보면 사건이 없을 때 나태한 생활을 하지만, 사건이 생기면서부터 날카로운 칼처럼 사건을 파헤치는 그런 성격이 좋았다. 다시 일이 없거나, 긴장되는 큰 일이 없으면 늘 심심해진다. 일을 수행함에 있어서도 해체하고 나누고 문제점을 따져보고 연결시키기를 좋아한다. 효과에 대한 분석, 가장 효율적인 방법을 찾아가곤 한다. 개발자와 의사소통도 또한 내가 자주 사용하는 강점이다. 남의 문제가 내 문제보다 잘 보이고 내 시간을 할애해서 남을 도와주는데 그리 이상하지 않다. 지금도 직장생활을 잘 하는 것이 내가 도와준 것은 쉽게 잊혀지는데, 그 당시에 도움을 받았던 사람들이 더 기억을 많이 해주는 것 같았다. 또 한번 도움을 준 사람들이 부탁하는 것은 웬만큼 바빠서는 거절하기가 힘이 든다. 발표를 할 경우에도 세세히 적어가기 보다는 서너 가지 주제를 정하여 놓고, 강단에 올라가면 어렵지 않게 내 의사를 밝힐 수 있고, 모임이나 즉석 만남에서도 쉽게 생각한 바를 발표할 수 있다. 강점 중에서 가장 좋아하는 부분이다. 이 네 가지 강점의 가운데에 중요성 테마가 있는 것 같다. 조직에서나 가정에서 내가 인정을 받는 것이 그 안에서 가장 잘 적응하는 것이고 나의 역할을 다 수행하는 것 같다. 이제 남은 것은 나의 강점을 개발하는 노력이다.


3. 가슴을 치는 구절

<추천사>

(7) 자기계발은 약점을 보완하는 것으로 인식하는 사람들이 많다. 말을 잘 못하니 웅변학원에 다니고, 글을 잘 못쓰니 표현력을 기르려고 한다. 가장 성과가 약한 일에 가장 많은 시간과 돈을 투자하는 꼴이다. 자기계발은 자신의 강점을 발견하고 집중적으로 활용함으로써 스스로를 차별시키는 것이다.

(10) 자신의 강점을 발견한 사람은 성공에 접근한 사람이다. 더 나아가 자신의 강점을 강화하고 활용하는 사람은 이미 성공한 사람이다. 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 하는 사람, 매일 아침 일어나 그것을 할 수 있는 사람, 그 사람이 바로 성공한 사람이고 행복한 사람이다.

<서문>
(11) 이제 우리는 시각을 바꾸어야만 한다. 즉 약점을 보완하는데 집중되었던 모든 관심을 이제는 자신의 진정한 강점을 찾아내고 발전시키는데 쏟아 부어야 한다.

(14) “당신은 매일 직장에서 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회를 얻습니까? 라는 질문을 던졌다. ...(중략) 그 수치는 놀랍게도 20퍼센트에 불과했다 .전 세계적으로 대규모 조직에서 일하는 사람들 가운데 오직 20퍼센트만이 자신의 강점을 발휘하며 일하고 있다는 것이다. 더욱 놀라운 것은 한 분야에서 일한 기간이 길면 길수록, 그리고 전통적인 승진 코스를 밟아 높은 자라에 오르면 오를수록 자신의 강점을 충분히 발휘하지 못하는 것으로 느낀다는 점이었다.

(23) 바로 “인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못하는 데에 있다.” 라는 것이다. 벤자민 플랭클린은 미처 활용되지 못한 채 낭비되는 재능을 ‘ 그늘에 놓인 해시계’라고 불렀다.

<제 1장> 자신있는 삶

(36) 버펫을 특별하게 만드는 것은 바로 이런 독특한 행동 방식이다. 먼저 그는 자신에게 맞는 방식이 무엇인지 정학하게 찾아냈다. 아주 많은 사람들이 그것을 찾아낼 생각조차 못하고 있는데 말이다. 그 다음에 그는 자신의 약점을 보완하는 데에 모든 노력을 집중하지 않았다. 오히려 정반대로 했다. 그는 자신의 타고난 재능을 알아내고 학습과 경험을 통해 더욱 단련시킴으로써 지금의 탁월한 강점들로 형상화했다.

(41) 첫 번 째, 강점이 되는 행동을 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이이야 한다. 그래야만 성과를 예상할 수 있다. 당신도 때때로 타이거 우즈만큼 뛰어난 샷을 칠 수 있다. 하지만 매번 그런 샷을 칠 수 없다면, 이 행동을 당신의 강점이라고 할 수 없다.

(41) 두 번째, 남보다 뛰어나기 위해서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닐 필요는 없다. 뛰어난 사람은 팔방미인이여야 한다는 생각은 이 책에서 우리가 몰아내고자 하는 가장 일반적인 믿음중 하나이다.

(42) 세 번째, 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다.

(47) 따라서 진정한 강점을 구축하기 위해서는 자신의 가장 뛰어난 재능을 발견하고 지식과 기술을 통해 그것을 다듬어 나가야 한다.

(48) 강점이 될 만한 재능을 발견하는 한 가지 확실한 방법은 뒤로 한 발 물러나서 자신을 바라보는 것이다. 하나의 활동을 시작하여 얼마나 빨리 그것을 습득했고, 얼마나 빨리 학습 단계를 뛰어넘었으며, 일을 하면서 배우지도 않은 새로운 방식과 변화를 추가한 것은 얼마나 되는지 생각해 보아라

(49) 둘다 지식을 전달하고 기술적 차이를 좁히는 데 열중하여 학생들과 직원들이 타고난 재능을 발휘하는데 신경쓰지 않는다. 따라서 그런 짐은 고스란히 개인이 떠맡아야 하는 상황이다. 자신의 재능은 스스로의 힘으로 찾아내야 하는 것이다.

(50) 인간의 약점을 표현하는 언어는 매우 풍부하고 다양하다. (중략) 이와는 대조적으로 인간의 강점에 관한 언어는 빈약하다.

(56) 사람들 사이에서 가장 흥미있는 차이점은 민족, 인종, 성의 기능이 아니다. 가장 흥미로운 차이점은 개개인의 뇌회로 기능의 차이다. 업무 성취도를 높이고 가지 분야에서 성공하고자 하는 사람에게는 자신의 뇌회로가 어떻게 만들어졌는지 정학하게 이해하는 것이 중요하며, 관리자라면 직원 한 사람 한 사람의 재능을 파악하는데 투자해야 한다.


(64) 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라

(65) 재능을 실제로 받아들인 결과이다. 우리는 변하지 않는다. 단지 재능을 인정하고 그것을 중심으로 삶의 목표를 다시 세우는 것이다. 그러면 우리는 자기 자신에 대해서 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

(70) 재능이란 일반적으로 ‘태어날 때부터 가지고 있는 특별한 능력이나 소질’이라고 정의된다. 그러나 뛰어난 관리자들을 연구해본 결과 강점을 구축하는 한 가지 요소로서 재능의 정의는 더욱 정확하고 이해하기 쉽게 내려져야 한다. 따라서 우리는 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이라고 정의를 내렸다.

(85) 재능을 사용하면 즉각저긍로 유쾌한 감정이 T1라인을 흐르도록 만든 것 같다. 이런 감정들이 부드럽게 앞 뒤로 흐름과 동시에 T1라인은 반사적이고 콧노래가 절로 나올 것ㅊ럼 느껴진다. 이것이 재능을 사용할 때 느껴지는 감정이다.

(86)
강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 살고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다.

<제2부_ 자신만의 강점을 찾아라>

(90) 재능을 어떻게 발견할 수 있을까? 자발적인 반응, 동경, 빠른 학습속도 , 만족감은 당신의 재능을 발견할 수 있는 실마리가 된다. 바쁜 일상속에서 한 걸음 빠져나와 귀를 스치고 지나가는 사나운 바람소리를 잠재워라. 그리고 자기 내면의 귀를 기울여라. 이렇게 한다면 재능을 찾는 일에 집중할 수 있을 것이다.

(95) 동경은 재능이 존재한다는 사실을 보여준다. 특히 어린 시절부터 재능이 나타났던 것으로 볼 수 있다.

(97)학습속도 또한 재능을 발견하는 수단이 될 수 있다. 모든 재능이 동경을 통해 신호를 보내는 것은 아니다. 또한 재능이 존재한다 할지라도 내면에서 부르는 소리를 듣지 못할 수도 있다. 동경을 통해서 재능이 발견되지 않을 때 뒤늦게 무언가가 재능을 자극할 수도 있다. 이때 재능의 존재와 정도를 알아볼 수 있는 것이 바로 새로운 기술을 배우는 속도이다.

(99) 만족감은 재능을 발견할 수 있는 마지막 수단이다. 앞장에서 설명했듯이, 가장 강력한 시냅스와 관련된 재능을 발휘할 때는 기분이 좋아진다. 따라서 어떤 활동을 할 때 기분이 좋아진다면 재능을 사용하고 있을 가능성이 높다.

(106) 스트렝스 파인더의 목적은 강점을 명확하게 밝혀내는 것이 아니다. 강점이 될 가능성이 가장 높은 부분을 찾아주는 것이다. 따라서 스트렝스파인더 프로파일은 뛰어난 사람들을 오랫동안 연구한 결과 발견한 34가지 재능의 테마를 측정한다.

(139) 당신의 내면에는 꺼지지 않고 타오르는 불꽃이 있다. 이 불꽃은 당신이 더 많은 것을 하고 더 많은 것을 성취하도록 몰아간다.


<3부_기업에서 강점을 활용하는 방법>

<제5장> 스트렝스파인더에 대한 질문사항

<183> 물론 장애물이 있다. 한 가지는 기업의 정책이며, 또 한 가지 우리의 발전을 가로막는 장애물은 바로 강점 살리기를 주저하는 우리의 태도이다.

(184) 왜 많은 사람들이 강점을 개발하기 보다는 약점을 고치기 위해 애쓰는 것일까? 그 이유는 수없이 많겠지만, 우리는 세 가지 두려움에서 나온다고 생각한다. 약점에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 진정한 자아에 대한 두려움이 그것이다.

(187) 또한 사회는 자신의 강점을 살리려다 실패한 사람들을 신랄하게 비난하고 경멸하는 경향이 있다.

(189) 실패역시 배움의 기회이고, 실패를 거울삼아 다음 번에는 더 나아질 것이다. 필즈(W.C Fields)는 다음과 같이 말하고 있다. “ 만일 처음에 성공하지 못하더라도 다시 시도하라. 그리고 나서 포기하라. 웃음거리가 될만한 점은 하나도 없다.”

(191) 그리고 강점은 으레 있는 것이려니 하고 소중하게 여기지 않게 되었다. 도시에 사는 사람들이 더 이상 사이렌 소리나 경적소리에 주의를 기울이지 않게 된 것처럼, 강점과 너무 가까이 있다 보니 알아차리지 못하게 된 것이다.

(193) “ 액자안에서는 액자틀을 볼 수 없다.” 는 속담이 있다. 당신은 강점이라는 액자안에서 평생을 보낸다. 당신에게 액자틀이 보이지 않는 것은 당연하다. 우리는 다섯가지 테마를 통해 세상에 대한 당신의 본능적인 반응 - 당신이 어쩔수 없이 할 수 밖에 없는 것 - 이 세속적이지도, 평범하지도, 분명하지도 않다는 것을 깨닫게 해주고 싶다.

(196) 진정한 강점이 될 수 있도록 한 가지 테마만을 갈고 닦는 일은 당신의 자아인식과 재치를 시험할 것이다. 따라서 다섯가지 모두를 갈고 닦는 일은 한평생 걸쳐 해야 할 것이다.

(213) 자신의 타고난 능력을 발휘하며 살고 싶다면, 테마와 강점에 관심을 가지고 자기 내면의 소리에 귀를 기울여야 한다.

(214) 자신의 복잡한 테마에 대해서 전문가가 되면 될 수록, 다른사람의 테마도 더욱 잘 알아보고 소중히 여기게 된다. 이와 반대로 자기 테마의 가치를 모른다면, 다른 사람의 테마에도 그런 태도를 보이게 된다.

(215) 약점이 눈에 띌까봐 걱정하는 사람들에게 우리가 할 수 있는 최선의 충고는 강점에 집중하고 약점을 무시하라는 것이 아니라, 강점에 집중하고 약점을 관리하는 방법을 찾으라는 것이다.

(219) 자신에게 투자할 약간의 시간만 가지면 된다. 약점을 걱정하지 않게 만드는 시스템을 마련한다면 강점을 갈고 닦는 방법을 연구하는데 사용할 수 있는 시간을 더욱 많이 확보할 수 있다. 보완장치를 찾느라 고생할 필요는 없다. 당신이 가진 강력한 테마중 하나를 사용하면 될 테니까.

(233) 즉 자기안에서 들리는 소리에 귀를 기울이고 무엇이 자신을 강하게 잡아당기는 지 알아보는 것이다. 만일 무엇에도 마음이 움직이지 않는다면, 학교나 직장 생할 처음 몇 년 동안 다양한 경험을 해보고 그 중에서 범위를 좁혀야 한다.

<제6장 강점에 따라 직원을 관리하는 방법>

(240) <아메리칸 뷰티>로 오스카상을 거머쥔 영화감독 샘 멘데스는 배우들로부터 좋은 견기를 끌어내는 비결에 대해 다음과 같이 말한다. “배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결이라면 그저 배우 한 사람 한 사람의 성격을 아는 것, 그리고 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것 뿐입니다. 그들과 대화를 나눌 때는 그 사람에게 맞는 언어로 말해야 합니다.

<제6장 강점에 따라 직원을 관리하는 방법>

(248) 개발자 테마가 강한 직원 관리요령
부하직원들 중 누가 가장 빠르게 성장하고 있는지 알고 싶다면 이 사람에게 물어보라. 다른사람들은 지나쳐 버릴 수 있는 아주 작은 성장도 발견할 수 있는 눈을 가졌다.

(263) 분석가 테마가 강한 직원 관리요령
중요한 결정을 내려야 할때면 언제든지 시간을 내어 이 사람과 의논해라. 이 사람은 결정에 영향을 미칠 수 있는 모든 요인들을 알고 싶어 할 것이다.

(266) 성취자 테마가 강한 직원 관리요령
야근을 해서라도 끝내야 할 일이 있다면 이 사람에게 부탁해라. “일을 제대로 마치고 싶다면, 바쁜 사람에게 맡겨라.” 는 말은 <성취자> 테마를 갖춘 사람들에게 맞는 말이다.

(271) 의사소통 테마가 강한 직원 관리요령
이 사람은 대화를 순조롭게 이어나간다. 따라서 사교모임, 만찬 또는 단골 고객을 모을 수 있는 행사라면 어디가 되었던 그에게 참석을 부탁해라.

(278) 중요성 테마가 강한 직원 관리요령
이 사람은 독립심이 강하다는 사실을 기억해라. 사사건건 간섭하려 해서는 안된다.

<제7장 강점을 기반으로 한 조직 구축>

(304) 직원들이 자신의 재능을 최대한 발휘하게 하려면, 그들을 믿고, 최고의 성과를 기대하고, 그들을 이해하기 위해 기꺼이 시간을 낼 줄 아는 관리자가 필요하다. 다시 말해서 직원과 관리자간의 ‘관계’가 요구된다. 이런 관계는 맨 처음 직원이 채용된 시점에서부터 시작되는 것이다. 따라서 관리자들에게 재능을 표현하는 언어를 가르쳐야 한다.

(324) 사실, 오늘날 노동환경은 너무 역동적이고 개인적이어서 이런 회의없이 강점을 기반으로 한 조직을 구축한다는 것은 거의 불가능하다. 만일 관리자들이 직원들고 정기적으로 회의를 하지 않는다면 상부에서 병발 신뢰조사를 실시하고, 테마 프로파일을 작성하게 하고, 평가시스템을 구축한다 해도 아무런 효과가 없을 것이다. 이런 회의는 강한 조직을 만드는데 꼭 필요한 자양분이 된다.

(326) 프랭크 후쿠야마가 “역사의 종말과 마지막 인간”이란 책에서 묘사했듯, 수 세기에 걸쳐 가장 현명한 사상가들은 “ 훌륭하고 중요한 사람으로 인정받고자 하는 욕망”을 인간의 본질로 규명해왔다. 플라톤은 그것을 기개(thymos), 마키아벨리는 영광을 얻고자 하는 인간의 욕망, 홉스는 자존심과 허영심, 루소는 자존심, 알렉산더 해밀턴은 명성에 대한 애정, 제임스 메디슨은 야망, 헤겔은 승인, 니체는 “ 붉은 볼을 가진 야수”라고 칭했다. 이들 사상가 중 어느 누구도 인간이 이기주의자임을 주장하려 했던 것은 아니다. 단지 인간의 영혼 저 밑바닥에는 존경할 가치가 있는 개인으로 인정받고자 하는 강한 욕망이 도사리고 있으며, 이런 욕망을 얻기 위해 때로는 생명을 무릅쓰기도 한다는 것이다.

(332) 지식경제 시대는 빠른 속도로 다가오고, 글로벌 경쟁이 심화되고 새로운 기술은 계속해서 개발되고, 노동인구가 고령화되는 상황에서 유능한 직원을 확보하기가 점점 더 어려워지고 있다. 직원들에게 투자하는 방법 역시 보다 정교하고 보다 효과적으로 변화하고 있다. 직원들의 강점을 찾아주고, 그것을 최대한 활용하게 할 수 있는 업무를 맡겨야 한다. 이것이 우리가 강력해지는 방법이다. 그래야 우리는 승리할 수 있다.


4. 내가 저자라면

가. 책의 구성에 대하여

강점에 대한 이론적인 설명과 직접 참여할 기회, 그리고 각 테마별 설명, 직장에서 활용할 부분 등 3부의 구성이 참 마음에 들었다. 이론에 대한 지루한 설명이 나의 강점을 찾을 수 있다는 것에 큰 매력이 있었다. MBTI는 개인적인 성향 파악에 도움을 준다면 스트렝스파인드는 주로 본인의 업무나 사업에 적용할 기회가 많은 것 같다. 마지막 3장 기업에서 활용하는 방법도 인사관리나 인재양성 부분에서 활용한다면 많은 효과가 있으리라 생각된다. 공무원으로 근무해보니 기관장의 스타일에 따라 인사관리의 축이 변하게 된다. 가장 많이 접하는 부분이 전문성과 일반성이다. 각 분야별로 오래 근무하여 전문가의 능력으로 일을 좋아하여 장기근무를 하다가, 어느 날 갑자기 전문성은 비리의 원인이 되기도 하고, 민원업무를 수행하려면 전반적으로 근무를 해야 한다고 하여 순환근무를 하게 된다. 이 두 가지 상반된 축으로 바뀌는 인사관리에서 각자의 강점 테마에 맞추어 근무를 하게 된다면 그 효과나 개인적인 만족도도 크게 올라갈 것이라고 생각한다.

나. 코리아니티에 대하여

34가지 테마가 사회 문화적 차이와의 상관관계는 없을까. Coreanity로 본다면 우리는 미국사회보다는 세세한 규칙 보다는 인간적인 정에 연결된 사회이고, 보수적인 사회이다. 자본주의, 민주주의 등 많은 미국식 제도가 도입되어 활용되고 있지만, 깊숙한 곳에 자리 잡고 있는 핵심적인 사상은 변화되기 어려울 것이다. 과연 이렇게 상이한 조직 내에서 강점을 효과적으로 발휘할 수는 없을까. 예를 들면 아직도 우리나라에서는 상사와의 관계에서 상사에 대한 예의를 벗어난 정의를 찾아보기가 어렵다. 공감테마나 공평테마 등은 미국의 조직과 한국의 조직과는 적용되는 것이 상당히 다를 것이다. 이런 다른 점을 효과적으로 사용할 수 있는 것이 연구원의 하나의 책임이자 의무라고 본다.

다. 재능 개발에 대하여

나는 매일 연구원의 생활을 좋아하지만, 아직도 회사 생활과 상충되는 부분이 많이 있다. 예전에는 나의 강점들이 공직사회에서는 통하지 않을 것이라는 선입관을 가지고 있었다. 이제는 새로운 시도를 해보아야 할 자신감이 생긴다. 재능을 증대시키고 나만의 다른 차별성을 갖기 위해서 다양한 노력을 해볼 것이다.

마지막으로 구본형 선생님의 추천사가 가슴깊이 다가온다.


자신의 강점을 발견한 사람은 성공에 접근한 사람이다. 더 나아가 자신의 강점을 강화하고 활용하는 사람은 이미 성공한 사람이다. 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 하는 사람, 매일 아침 일어나 그것을 할 수 있는 사람, 그 사람이 바로 성공한 사람이고 행복한 사람이다.