2. 그 다음 질문은 [내 시간운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘 하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?]하는 것이다. 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람들에게 맡기는 것이 권한위양이라고 한다. 다른 사람이 할 수 있는 어떤 과업을 떼어내는 것은, 그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 진정 자기 자신이 직접 수행해야 할 과업에 집중하려는 것이다. 권한위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.
3. 시간낭비의 일반적인 원인은 스스로 통제할 수 있고 제거할 수 있는 것이다. 그것은 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 것과 같은 것이다. 대체로 우리는 자신의 중요성을 과소평가하기보다는 과대평가함으로써 지나치게 많은 일들을 오직 자신만이 할 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 심지어 목표달성이 뛰어난 최고경영자마저 불필요하고도 비생산적인 일들을 여전히 많이 하고 있다.
시간낭비요인을 제거하라
지식근로자들이 중요하게 관심을 기울여야 하는 사항은 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비다. 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다.
1. 첫 번째 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다.
추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 [위기]들로서, 이는 해마다 되풀이된다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 않된다. 반복해서 일어나는 위기는 언제나 예견할 수 있다. 그러므로 이에 대해 예방조치를 취하거나, 아니면 사무직원들이 처리할 수 있도록 [절차적]인 업무로 전환시켜야 한다.
** 절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적ㆍ단계적 형태로 집행하는 것을 의미한다.
효과적으로 관리되는 공장은 언뜻 따분해 보인다. 위기는 항상 예측되고, 대처방안은 이미 절차로 전환되어 있기 때문에 소란을 피울만한 일은 결코 일어나지 않는다. 그와 마찬가지로 잘 관리되고 있는 조직은 단조롭다. 잘 관리되는 조직에서 발생하는 [극적]인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사결정 활동 때문이다.
2. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
어떤 일을 추진할 때 인력이 부족해 애를 먹는 경우가 있다. 그러나 인원이 너무 많아 목표를 달성하지 못하는 것이 일반적인 상황일 때가 많다. 인원이 많은 경우 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 [상호작용]하는데 더욱더 많은 시간을 소비한다.
3. 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다.
우리가 회의를 하는 것은, 저마다 다른 일을 하고 있는 여러 사람들이 특정한 공통과업을 달성하는 데 서로 협력하기 위해서다. 우리는 구체적인 상황에 필요한 지식과 경험을 여러 사람의 지식과 경험을 통해 종합해야 하기 때문이다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 무엇 하나 제대로 하는 사람이 없음을 반증한다.
4. 마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 또한 시간 낭비의 커다란 요인이다.
[자유재량 시간]을 통합한다
시간을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 자유재량 시간 말이다.
고위경영자들이 중요한 업무, 공헌할 수 있는 업무, 자신들이 보수를 받는 바로 그 업무에 자신의 의도대로 사용하고 투입할 수 있는 시간은 전체 시간의 4분의 1이 채 안 된다. 조직이 클수록, 지위가 높아질수록 자신이 통제할 수 없는 시간과 아무런 공헌도 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다.
그러므로 목표달성을 잘 하는 사람들은 방해받지 않는 상당한 연속적인 시간을 필요로 하며, 자투리 시간은 아예 필요가 없다는 사실을 잘 알고 있다. 심지어 근무 시간의 1/4만이라도 그것을 길게 연속적으로 사용하기만 하면 중요한 일을 하기에 대체로 충분한 시간이 된다. 따라서 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다. 예를 들면, 나이든 사람들은 1주일에 하루는 집에서 일하고, 또 다른 사람들은 모든 일상적인 업무는 1주일에 월요일과 금요일에 하고 나머지 날들의 오전에는 중요한 일에 시종일관 연속적으로 몰두하기도 하거나, 출근하기 전 일정한 시간을 전화연결도 안되는 서재에서 일을 하기도 한다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다. 그리고 만약 다른 중요한 일들이 그 확보된 시간을 갉아먹고 있다는 사실을 깨닫게 되면, 그들은 시간운용표를 다시 면밀하게 검토함으로써 비생산적인 활동들로부터의 시간요구를 좀더 제거한다.
그들은 연속적으로 업무를 처리할 뿐만 아니라, 연속적으로 처리해야 할 업무의 내용을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로, 중요한 업무활동에 대해 마감일을 설정해 두고 있다.
시간은 가장 희소한 자원이므로 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 간단하면서도 체계적인 하나의 방법이다.

3장 - 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가? 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다.
그들은 이런 사람들이다. ‘다른 관리자들이 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공하는 것이 나의 일입니다.’ 나 ‘고객들이 장차 필요로 하게 될 제품을 찾아내는 것이 내 책임입니다.’ 라고 하는 사람들 말이다. 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 자기가 들이는 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하지 않는다.
지식근로자는 스스로 몰입한다
지식근로자는 자신의 전문분야, 자신의 기술, 또는 자신의 부서가 조직 전체와 어떤 관계에 있는지, 그리고 조직의 목적과는 어떤 관계에 있는지 깊이 생각하게 된다. 그러므로 그는 소비자, 단골고객, 또는 환자의 처지에서 생각을 하게 될 터인데, 그들이야말로 조직이 무엇을 생산하든 조직이 존재하는 궁극적 이유가 된다.
모든 조직은 세 가지 영역에서 성과를 올려야 한다.
첫째, 직접적인 결과를 산출한다.
둘째, 가치를 창출한다.
셋째, 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다.
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 이유는 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.
지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
지식근로자는 물건을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘 할 수 있도록 배웠을 때만 목표를 달성하는 사람이 된다. 달리 말해, 그가 전문화되었을 때만 목표를 달성하는 사람이 된다. 그가 생산하는 전문적인 결과를 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야 한다. 이는 전문가로 하여금 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 의미이다.
- 당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 나의 공헌을 필요로 하는가?
올바른 인간관계
올바른 인간관계는 생산적인 관계를 형성한다는 것을 의미한다. 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있는 것을 말하는 것이다. 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담 또는 거친 말투라도 결과를 얻게 되고 성취감을 맛볼 수 있다면 아무런 성과를 달성하지 못하는 인간관계에 비하여 생산적이게 되고 파괴되지 않는다.
공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다.
- 커뮤니케이션
- 팀워크
- 자기계발
- 인재육성
목표를 달성하는 회의
목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 그는 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의가 참석자 모두 멋진 아이디어를 내기만 하는 자유토론으로 변질되는 것을 허용하지 않는다. 반면에 다른 사람들의 생각과 아이디어를 듣기 위해 소집한 회의가 참석자들 가운데 어느 한 사람에 의해 단순히 보고의 장이 되는 일이 없도록 주의를 기울이고, 참석자들 모두에게 도전 의식을 불러일으킬 수 있도록 진행해야 한다. 그는 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 서두에서 밝힌 목적을 거듭 천명함고, 최종 결론을 그것과 관련지워 검토한다.
목표를 달성하는 가장 중요한 규칙은 처음부터 회의의 초점을 공헌에 맞추는 것이다.