<저자에 대하여>

짐 콜린스, 그의 나이 마흔 아홉. 그간 만나왔던 저자들에 비해 상대적으로 많지 않은 나이라서 조금은 의아했다. 그는 스탠퍼드 대학 경영학 석사를 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 '기업가정신'을 주제로 한 강의를 한 바 있다. 2005년에는 콜로라도주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하고, 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다. 수많은 기업과 기업가들을 상대로 ‘좋은 조언을 넘어 위대한 조언’을 해준 그는, 존스 홉킨스 대학병원과 미 해병대, 그리고 미국 걸스카웃과 기독교 리더십 재단 등 공공 부문에도 상당한 영향을 끼쳤다.

그를 가장 잘 표현 할 수 있는 단어 하나를 꼽으라면 단연, ‘호기심’을 떠올릴 수 밖에 없다. 와 같은 5년에 걸친 장기적 프로젝트를 끝까지 해낼 수 있는 원동력은 열정적인 호기심이 아니고서는 이룰 수 없기 때문이다. 쉰이 다 된 나이에도 암벽타기를 즐기는 그, 아마도 그의 strengthfinder 강점 기질 중에 빼놓을 수 없는 것이 탐구심일 것이다.

다음은 몇 가지 분야에 대한 그의 생각을 엿볼 수 있는 인터뷰 내용이다. (2007년 2월자)

Q: 이제 막 시작하는 새내기 기업인들에게 해주고 싶은 조언이 있다면?
A: 우선은 ‘무엇을’ 팔까에 집착하지 말고, ‘누구와’ 일을 하고 누구와 파트너쉽을 맺을까에 집중해라. 가장 중요한 것은 시장 점유율을 늘리는 것도, 상품을 판매하는 것도 아닌 바로 어떤 팀과 함께 일을 할 것인가 이다. 소니도 처음 기업을 시작할 때 실패한 밥솥으로 시장에 뛰어들었고, HP 또한 두 명의 절친한 친구 둘이 모여 실패의 실패를 거듭해 성공했다. 가치관을 공유할 수 있고, 신뢰할 수 있는 사람을 일단 모아라.

Q: 에 등장하는 기업들은 대부분 15년 이상의 기업실적을 갖고 있는데, 최근 시장에 진입한 유튜브나 구글 같은 기업에는 ‘위대한 기업’의 원리가 어떻게 적용되나요?
A: 바로 그 주제를 갖고 내 동료인 Morten Hansen과 함께 6년 간 연구한 끝에 올해 얼추 마무리를 지을 예정이다. 유튜브나 구글처럼 불안정한 시장에서의 혹독한 경쟁 속에서 어떻게 위대한 기업이 될 수 있는지에 초점을 맞춰 연구했다.

Q: 대부분의 기업인들은 회사가 일정 규모로 자라면 실패한 리더로 전락하는 경향이 있는반면, 또 한 편으로 빌 게이츠와 같이 훌륭한 CEO로 거듭나는 리더도 있는데 이들을 구별 짓는 기준은 무엇인지?
A: 우리가 연구한 바에 의하면, 위대한 기업들은 기업이 자라면서 리더 또한 함께 위대해진다는 것이다. Henry Ford, Sam Walton, Hewlett 와 Packard, J.W. Marriott, Sony's Akio Morita, Walt Disney, Intel의 Robert Noyce, Gordon Moore, Southwest Airlines의 Herb Kelleher, 그리고 Gates 와 Phil Knight 등 이러한 사람들이 바로 위대한 기업가들이다. 그들 자신이 바로 기업 자체라고 여김과 동시에 그들 자신들이 바로 회사의 문화이자 운영방식이었던 것이다.

Q: 위대한 리더의 조건으로 딱 한 가지만 꼽으라면 무엇을 꼽을 것인지?
A: 겸손에 대한 고집. 우리가 만나왔던 탁월한 리더들의 공통된 면모 중 하나는 어떤 어려움도 헤쳐나가는 강인한 정신과 회사를 목표 지점까지 이끌고 가겠다는 지칠 줄 모르는 야심이었다. 그러나 그와 동시에 자신을 향한 겸손 또한 고집스러우리만치 강했다. 타인에게 공을 돌릴 줄 알고 자신의 능력보다는 운과, 성실한 동료들, 그리고 준비성을 중요시했다.

Q: 다음 번 책 주제는?
A: 현재 두 가지 큰 주제를 가지고 연구 중인데, 하나는 “불안정한 시장의 혹독한 경쟁 속에서 어떻게 위대한 기업이 될 수 있는지” 이고, 다른 하나는 “위대한 기업을 지나 그저 좋은 기업으로” 이다. 둘 중 하나는 책으로 출간될 예정이지만, 일단은 우리가 던졌던 질문들에 대한 명확한 답변을 얻어내는 것이 급선무이다.

Q: 가장 좋아하는 암벽타기 장소는?
A: 켈리포니아의 Yosemite Valley. 그곳을 기어 오를 때면, 마치 암벽으로 덮인 바다에 수직으로 떠 있는 기분이다.




<내 마음에 들어온 인용문>

“Getting the right research team members on the bus was the single most important step in making the project successful”

“Finally, I am deeply thankful for my great good fortune to be married to Joanne Ernst. After twenty years of marriage, she continues to put up with my somewhat neurotic nature and propensity to become consumed with projects such as this one. Not only is she my most helpful critic, but she is also my deepest and most enduring support. The ultimate definition of success in life is that your spouse likes and respects you ever more as the years go by”

“Good is the enemy of great”
“You know, Jim, we love Built to Last around here. You and your coauthor did a very fine job on the research and writing. Unfortunately, it’s useless” (p. 1)

“People often ask, what motivates you to undertake these huge research projects? It’s a good question. The answer is curiosity” (p. 5)

“Larger-than-life, celebrity leaders who ride in from the outside are negatively correlated with taking a company from good to great. Ten of eleven good-to-great CEO’s came from inside the company, whereas the comparison companies tired outside CEO’s six times more often.
We found no systematic pattern linking specific forms of executive compensation to the process of going from good to great. The idea that the structure of executive compensation is a key driver in corporate performance is simply not supported by the data.
Strategy per se did not separate the good-to-great companies from the comparison companies. Both sets of companies had well-defined strategies, and there is no evidence that the good-to-great companies spent more time on long-range strategic planning than the comparison companies.
The good-to-great companies did not focus principally on what to do to become great; they focused equally on what not to do and what to stop doing.
Technology and technology-driven change has virtually nothing to do with igniting a transformation from good to great. Technology can accelerate a transformation, but technology cannot cause a transformation.
Mergers and acquisitions play virtually no role in igniting a transformation from good to great; two big mediocrities joined together never make one great company.
The good-to-great companies paid scant attention to managing change, motivating people, or creating alignment. Under the right conditions, the problems of commitment, alignment, motivation, and change largely melt away.
The good-to-great companies had no name, tag line, launch event, or program to signify their transformations. Indeed, some reported being unaware of the magnitude of the transformation at the time; only later, in retrospect, did it become clear. Yes, they produced a truly revolutionary leap in results, but not by a revolutionary process.
The good-to-great companies were not, by and large, in great industries, and some were in terrible industries. In no case do we have a company that just happened to be sitting on the nose cone of a rocket when it took off. Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice” (p. 11)

“The old adage, people are your most important asset turns out to be wrong. People are not your most important asset. The right people are……When you have disciplined people, you don’t need hierarchy. When you have disciplined thought, you don’t need bureaucracy. When you have disciplined action, you don’t need excessive controls”
(p. 13)

“That good is the enemy of great is not just a business problem. It is a human problem” “The best students are those who never quite believe their professors”
“You’re the judge and jury. Let the evidence speak” (p. 16)

“Those who worked with or wrote about the good-to-great leaders continually used words like quiet, humble, modest, reserved, shy, gracious, mild-mannered, self-effacing, understated, did not believe his own clippings; and so forth” (p. 27)

“The good-to-great leaders never wanted to become larger-than-life heroes. They never aspired to be put on a pedestal or become unreachable icons. They were seemingly ordinary people quietly producing extraordinary results” (p. 28)

“If you have the right people on the bus, the problem of how to motivate and manage people largely goes away. The right people don’t need to be tightly managed or fired up; they will be self-motivated by the inner drive to produce the best results and to be part of creating something great” (p. 42)

“We found no systematic pattern linking executive compensation to the process of going from good to great. The evidence simply does not support the idea that the specific structure of executive compensation acts as a key lever in taking a company from good to great” (p. 49)

“Yes, compensation and incentives are important, but for very different reasons in good-to-great companies. The purpose of a compensation system should not be to get the right behaviors from the wrong people, but to get the right people on the bus in the first place, and to keep them there” (p. 50)

“The only way to deliver to the people who are achieving is to not burden them with the people who are not achieving” (p. 53)

“When in doubt, don’t hire-keep looking” (p. 54)

“When you know you need to make a people change, act” (p. 56)

“Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems” (p. 58)

“Indeed, one of the crucial elements in taking a company from good to great is somewhat paradoxical. You need executives, on the one hand, who argue and debate-sometimes violently-in pursuit of the best answers, yet, on the other hand, who unify fully behind a decision, regardless of parochial interests” (p. 60)

“Is it possible to build a great company and also build a great life? Yes” (p. 61)

“The people we interviewed from the good-to-great companies clearly loved what they did, largely because they loved who they did it with” (p. 62)

“You absolutely cannot make a series of good decisions without first confronting the brutal facts” (p. 70)

“If you have the right people on the bus, they will be self-motivated. The real question then becomes: how do you manage in such a way as not to de-motivate people? And one of the single most de-motivating actions you can take is to hold out false hopes, soon to be swept away by events” (p. 74)

“When we asked the executives about their management team meetings during the transition era, they said that they spent much of the time just trying to understand”
(p. 75)

“I will take responsibility for this bad decision. But we will all take responsibility for extracting the maximum learning from the tuition we’ve paid” (p. 78)

“Indeed, we found no evidence that the good-to-great companies had more or better information than the comparison companies. None. Both sets of companies had virtually identical access to good information. They key, then, lies not in better information, but in turning information into information that cannot be ignored” (p. 79)

“We will never give up. We will never capitulate. It might take a long time, but we will find a way to prevail’ (p. 81)

“What separates people, Stockdale taught me, is not the presence or absence of difficulty, but how they deal with the inevitable difficulties of life” (p. 86)

“To be clear, hedgehogs are not stupid. Quite the contrary. They understand that the essence of profound insight is simplicity” (p. 91)

“Our study clearly shows that a company does not need to be in a great industry to become a great company. Each good-to-great company built a fabulous economic engine, regardless of the industry. They were able to do this because they attained profound insights into their economics” (p. 104)

“The good-to-great companies did not say, okay, folks, let’s get passionate about what we do. Sensibly, they went the other way entirely: we should only do those things that we can get passionate about” (p. 109)

“Growth is not a Hedgehog Concept. Rather, if you have the right Hedgehog Concept and make decisions relentlessly consistent with it, you will create such momentum that your main problem will not be how to grow, but how not to grow too fast” (p. 112)

“Freedom is only part of the story and half the truth……That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast” (p. 120)

“Anything that does not fit with our Hedgehog Concept, we will not do. We will not launch unrelated businesses. We will not make unrelated acquisitions. We will not do unrelated joint ventures. If it doesn’t fit, we don’t do it. Period” (p. 134)

“It takes discipline to say, no thank you to big opportunities. The fact that something is a once-in-a-lifetime opportunity is irrelevant if it doesn’t’ fit within the three circles” (p. 136)

“Technology without a clear Hedgehog Concept, and without the discipline to stay within the three circles, cannot make a company great” (p. 153)

“It is your Work in life that is the ultimate seduction” Pablo Picasso (p. 188)

“Enduring great companies don’t exist merely to deliver returns to shareholders. Indeed, in a truly great company, profits and cash flow become like blood and water to a healthy body: They are absolutely essential for life, but they are not the very point of life”
(p. 194)

“The coach has an MBA from an elite business school and is a Phi Beta Kappa graduate in economics, having won the prize for the best undergraduate honors thesis at one of the most selective universities in the world. She found, however, that most of what her classmates went on to do-investment banking on Wall Street, starting Internet companies, management consulting, working for IBM, or whatever-held no meaning for her. She just didn’t care enough about those endeavors to want to make them great. For her, those jobs held no meaningful purpose. And so she made the decision to search for meaningful work- work about which she would have such passion that the question, why try for greatness? would seem almost tautological. If you’re doing something you care that much about, and you believe in its purpose deeply enough, then it is impossible to imagine not trying to make it great. It’s just a given” (p. 208)




<내가 저자라면>

우리 집 서재에 영문판 이 있길래, 이번 북리뷰는 조금 새롭게 영어로 읽고 써보자 싶어 이렇게 인용문을 원어로 적어보았다. 번역본과 비교해 가면서 읽었더라면 더할 나위 없이 좋았겠지만, 그럴만한 시간적 여유는 없었다. 그래도 새삼 깨닫게 된 사실은 영어와 한국어 각각의 언어가 주는 느낌은 상당히 다르다는 것이다. 영어는 언어 자체와 표현이 다채롭고 역동적이며 생동감이 있는 반면, 한국어는 조선의 선비마냥 조금은 딱딱하고 경직된 듯하다.

회사생활 할 때에도 에 대한 이야기는 엄청 많이 접했었다. 간혹 글로벌 임원들과의 전체 회의가 있을 때면, 에 나오는 원칙들을 귀가 따갑도록 듣기도 했었고 회사 사보에 나와 있는 짐 콜린스와의 인터뷰 기사도 여러 번 읽었었다. 나의 멘토로부터 받았던 ‘듣는’ 의 CD도 아직 나의 책상 어딘가에 있다. 그러나, 시간이 지나고 지나 이제서야 전문을 다 읽어보게 되었다. 그리고 또 다시 한 번 마음에 되새긴다. 살면서 가장 중요한 것은 역시나, 그리고 언제나 단순하다는 것을.

비판하기 좋아하는 이들은 이 책을 읽고 이렇게 말할지도 모르겠다. 뭐, 특별하게 튀는 내용도 없구만. 이런 원칙들을 찾아내려고 5년간이나 연구를 하다니, 좀 시간 낭비 같기도 하다고. 그러나 조금만 생각을 바꿔 보면, 그렇게 오랫동안 연구한 끝에 결국 그들이 찾아낸 원칙들은 바로 그 단순한 원리들이라는 것이다. 그만큼 단순하지만 가장 핵심이 되는 원칙들이라는 이야기다.

결국에는 사람이다. 사람. 사람. 사람.
그리고 무엇보다 제대로 된 사람. 사실, 짐 콜린스가 하고 있는 이야기들은 우리 눈에 보이는 표면적인 것들이 대부분이다. 이미 우리 주변을 둘러싸고 있는 자료와 현상들, 그 증거들을 한데 모아 5년간 파헤치고 분석하고 연구한 결과이기 때문이다. 이것을 거꾸로 파고 들어가보면 인간이란 어떤 존재인가? 라는 다소 철학적인 주제로 탈바꿈하게 된다. 마치 지구의 한 지점에서 출발해 한참을 걸어가다 보면 결국 다른 한 지점에서 만나게 되어 있듯이, 우리에게 주어지는 결론은 별반 다를 바 없다.

내가 살아 있는 이유, 내가 존재하는 이유가 누구보다 나 스스로에게 명확하다는 것.

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