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저자연구
피터 드러커(Peter F. Drucker, 1909~2005.11)
‘경영을 발명한 사람’이라는 칭송을 비롯해 현대 경영학의 구루로 일컬어지는 피터 드러커는 1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 태어났다. 드러커의 집안은 그의 할아버지대에 오스트리아로 이주했으며, 아버지는 경제학자였고, 어머니는 의학을 공부한 엘리트 집안이었다. 가정환경 덕분에 드러커는 어린 시절부터 여러 저명 인사들과 만나 견문을 넓히는 기회를 가질 수 있었다. 드러커는 오스트리아 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 거쳐 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 국제법과 공법 전공으로 박사학위를 취득했다. 함부르크 대학 재학시절 무역회사에서 경험을 쌓았고, 프랑크푸르트 대학 재학시에는 금융회사에서 근무하기도 했다. 드러커는 세계 경제 대공황이 일어나면서 금융회사를 그만두고 히틀러의 나치정권을 피해 영국으로 이주하게 된다. 그는 1933년 런던에서 보험회사 및 은행에서 근무하며 경제전문가로 발돋음하게 된다. 당시 세계적인 경제학자인 케인즈의 강의와 세미나에 참석하면서 많은 영향을 받게 된다. 또한 독일 프랑크푸르트 대학교에서 만난 적이 있는 도리스라는 여성을 런던에서 재회하게 되어 결혼하기에 이른다.
영국 신문사의 재미 통신원으로 일하게 되면서 미국으로 이주한 드러커는 세계2차대전이 일어나자 직장을 그만두고 이후 사라로렌스대학교에서 경제학 및 통계학 과목의 대학강사로 일하게 된다. 본격적인 저술활동 또한 시작하게 되면서 1939년 최초의 저서인 <경제인의 종말 The End of Economic Man>을 출간하게 된다. 드러커는 이 책을 통해 나치주의와 파시즘 등 전체주의가 등장한 역사적 배경을 분석하고 나치즘을 비판한다. 마르크스가 주장하는 계급투쟁 또한 비판하며 사회주의는 새로운 계급을 만들것이라고 예언했다. 또한 전체주의에 대응하지 못하고 무기력해진 유럽의 실상을 냉정하게 진단했다. 이 책으로 드러커는 학계에 이름을 알리게 되었고, 미국정부에 컨설팅을 해주는 고문 역할을 맡는다. 1947년 2차세계대전으로 폐허가 된 유럽을 재건하기 위해 미국 정부가 마셜플랜을 수립하는 과정에서 드러커는 자문역할을 하였고, 나아가 미국대통령에 대한 조언 역할까지 하게 된다.
1942년 버몬트 주 베닝턴대학교 교수가 되었으며 그해 <산업인의 미래 The Future of Industrial Man>라는 책을 출간하였다. 1949년에는 뉴욕대학교 비지니스 스쿨 경영학부 교수가 되었으며 1950년부터 1971년까지 뉴욕대학교에서 경영학을 강의했다. 그는 주로 기업경영을 통해 경제적 성과의 달성을 높이는 것에 대해 연구했으며, 통찰력 있는 연구와 저서를 통해 현대 경영학을 창시한 경제학자로 평가받게 된다. 1971년부터 2003년까지 캘리포니아 클레어몬트학교에서 석좌교수로 재직하였다. 이후 클레어몬트 경영대학원은 드러커의 업적을 기리기 위해 드러커 경영대학원으로 개명되었다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'이 설립되었고 드러커는 타계하기전까지 재단의 명예 이사장직을 역임한다. 2002년 조지 부시 대통령으로 부터 미국인에게 수여하는 최고훈장인 대통령 자유훈장을 수상했다. 2005년 11월, 96세 생일을 며칠 앞두고 사망했다.
주요 저서로는 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939), 《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》(1942), 《새로운 사회 The New Society》(1949), 《경영의 실제 The Practice ofManagement》(1954), 《단절의 시대 The Age of Discontinuity》(1969) 등이 있다.
내 마음을 무찔러드는 글귀
한국독자들에게
p7
1830년대에서 1840년대에 걸쳐 이루어진 제1차 전환기에는 철도, 우편, 전신, 사진 등이 발명되었고, 유한 책임 회사라는 개념과 투자 은행이 탄생했습니다. 그리고 1870년대에서 1880년대에 걸쳐 이루어진 제2차 전환기에는 전기와 전구, 합성유기화학물, 사무실 및 가정용 도구가 발명되었고 현대적 영리 추구기업과 상업 은행이 등장했습니다.
서문 - 지식 경제 시대의 개인과 기업
p11
질적인 측면에서 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다.
p16
19세기 초반까지는 - 심지어는 19세기 중반까지도 - 기업의 성공 요인이 원가 절감에 있었다.
> 놀랍게도 현재 한국의 제조업체들에게도 여전히 적용되고 있는 사실이며, 중국의 저가공세에 버티지 못하고 무너지고 있는 상황이다.
p19
우리의 논의 대상이 기업이든, 정부 기관이든, 비영리 기관이든 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한가지밖에 없다. 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.
제1부 - 세로운 사회와 거대한 변화
1 지식의 전환과 지식 사회
p27
지금 세계는 내가 예전에 역사의 경계라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적, 정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다.
p32
서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 존재에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 행위에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다
> 맹자왈 공자왈 시대에서 생산적인 지식을 추구하는 시대로 들어섰다는 얘기다
p37
유학과 도가에 있어 지식은 '무엇을 할 수 있는 능력'을 의미하지 않았다. 즉 지식은 실용성을 내포하고 있지 않았다.
> 조선이 망한 이유이기도 하다. 하지만 해방과 한국전쟁 이후 우리 사회는 급속한 경제발전을 통해 실용성만을 강조하는 시대로 탈바꿈했다. 그리고 그 실용성은 속도와 성장, 그리고 지배층의 치부를 위해 안전불감증과 비리와 적당히 타협하는 관례를 만들어내기에 이른다.
p39
1700년 이후부터 시작하여 - 믿을 수없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에 - 기술(technology)가 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 techne와 , 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 logy를 조합하여 만든 것이다.
p40
물건을 만들어내는 데 과학을 적용시키는 것이 바로 기술이라는 개념이 빛을 보기까지는 1830년까지 100년이라는 긴 시간을 기다려야 했다
p49
마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 전문경영자를 요구했던 것이다
> 여전히 우리 사회에는 소유를 기준으로 경영권을 세습하는 구시대적 행태가 당연시되고 있다.
p56
당시는 중역이 되는 가장 바람직한 방법은 기계공에서 출발해 차츰차츰 단계를 밟아 올라가는 것이라고 여기던 시절이었던 것이다.
p57
지금 지식은 지식에 적용되고 있다.
p60
제2차 세계대전이 끝난 직후, (...) 경영자란 부하직원들의 과업에 책임을 지는 사람으로 정의되고 있었다.
p61
1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람으로 바뀌었다
경영자에 대한 올바른 정의는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다.
> 이것 역시 드러커만의 정의인지도 모른다
p67
새로운 조직사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 가지고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 새로운 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다
> 이것은 산업에 따라 천차만별이다. 조직은 새로워지고 있으나, 기술의 세계는 다채로운 양상을 보인다. 소프트웨어 업게만 하더라도 구기술만이 적용되는 분야는 얼마든지 많다. 또한 안드로이드를 필두로 1년 이하의 짧은 주기로 신규 플랫폼이 쏟아지는 분야 또한 많다. 또한 소유하고 있는 지식은 진부한 것이 되기도 하지만, 대부분의 신기술은 이미 가지고 있는 기술의 바탕위에 올라는 것들이 대부분이다. 드러커의 견해는 다소 지엽적이라고 생각된다.
p77
진정으로 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직의 수행 능력을 파괴한다
p79
오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다. 비록 무의식적이기는 하겠지만, 대부분의 조직에서-19세기의 소유주들이 그렇게 믿었던 것처럼- 그들이 사람을 필요로 하는 게 아니라 사람이 조직을 필요로 한다고 믿고 있다
p83
오늘날의 조직사회는 인류 역사상 전례가 없는 것이다
> 다소 진부한 이런 식의 문장은 이런 류의 책에서 흔히 볼 수 있는 것들이다. 현대사회에서 전례가 없는 것이 어디 한두개인가?
p84
지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어 준다
조직 사회에서 가장 크고 또한 가장 어려운 도전은 사회의 새로운 다원주의에 의해서 야기되는 것이다.
p87
누가 공동선을 돌보는가?
(...)
중세의 다원 사회가 단일 주권 국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데 그 이유가 있다. 그러나 지금은 단일 주권 국가가 스스로 새로운 다원주의에 의해 대체되고 있는데, 그 이유는 단일 주권 국가가 사회의 필요성을 충족시킬 수 없었을 뿐만 아니라 지역 사회의 필수적 과제들을 해결할 수도 없었기 때문이다. 이러한 사실이야말로 사회주의의 실패로부터 그리고 모든 것을 포용하는 가장 강력한 국가에 대한 신념의 실패로부터 우리가 배웠어야 하는 가장 근본적인 교훈이다.
2부 - 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
3 . 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가?
p94
경제학자도 기술자도 보다 현명하게 일하기가 생산성 향상의 관건이라고 지적하지 않는다. 경제학자는 자본투자를 기술자는 기술을 향상의 관건으로 내세운다
p96
지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다
p109
지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다
> 비단 지식근로자만이 아닌 대부분의 경우 그렇다
4 - 어떻게 성과를 올릴 것인가
p112
지식 근로자에 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들은 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다
> 나는 여기서 목표달성능력이라는 말 대신에 문제 해결능력이라는 말을 사용하고 싶다. 모든 과업은 문제의 연속이므로, 과업은 문제라는 연속적인 것들로 미분해본다면, 주어진 문제를 어떻게 해결할 것인지가 중요해진다. 결국 목표달성능력과 문제해결능력은 같다고도 볼 수 있다.
p119
나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 경영자(executive)라고 부른다.
p120
지식 근로자의 4가지 현실
1 . 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다
2 . 지식 근로자는 자신이 살고 있고 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상 업무에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다
3 . 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.
4 . 마지막으로, 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다
p123
조직 외부의 세계를 본다 해도 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다
그런데 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다
> 현실감각이 결여되어 있다는 말이다. 이상한 나라의 앨리스에 존재하는 카드병사들처럼.
p125
외부 세계에서 일어나는 가장 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다
p133
성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 잇는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.
5 . 공헌할 목표에 초점을 맞추어라
p141
영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다
현재의 비젼과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.
제 3부 프로페셔널로서의 자기관리
6 . 인생을 바꾼 7가지 지적 경험
p156
왜 그 나이(여든살)에 힘든 오페라 작곡을 계속하느냐는 질문에 베르디가 한 말 - 음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다
p157
살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.
p158
사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 것을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받으면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.
> 언젠가 써먹어야지
p163
새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가? - 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.
그러면 10년 내지 15년 동안 유능했던 사람이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가?
그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다
> 이른바 '무능함이 드러나기 전까지 승진을 계속하게 된다는" 피터의 법칙이다
p169
그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 잘해보려고 하는 생각이다. 목표를 달성하는 사람들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다
7 . 자신의 강점을 파악해라
p174
대부분의 사람이 자신이 잘 하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 '잘하지 못하는 것'이 무엇인지를 더 잘 알고 있다. 심지어 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다
> 확실히 알지 못한다는 표현이 더 적절한 것 같다.
p177
피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는 것이다
> 그럼에도 불구하고, 우리는 얼마나 이 헛된 노력에 시간을 허비하는가
p178
마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다.
p179
자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫번재 방법은 자신이 읽는 자인지, 듣는 자인지를 먼저 파악하는 것이다
p180
자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두번째 방법은 자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이다
p181
내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요
p182
자기 자신을 관리하기 위해서는 "나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?"라고 질문해 보아야만 한다
자신이 어떤 특성을 가지고 있는지 알기 위한 또 다른 질문이 있다. "나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가?"이다.
> 난 둘 다 경험해봤는데, 일 잘하는 사람은 어디 가도 일 잘한다는 소리를 듣는다. 조직구성 따지면서 성과가 틀려지는 것은 사실 반쪽자리 직장인이다. 드러커의 말은 자신의 성향을 최적으로 발휘할 수 있는 곳이 적합하다는 것 정도로 이해하고 넘어가자
p183
나는 의사 결정권자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?
> 이 부분은 중요한 부분이며, 어느 정도 경력이 생겨서 상위 직급에 오르기전까지 경험하기 어려운 화두이다. 그런데, 막상 준비되지 않은 상태로 어느 쪽이 자신의 성향인지 모르고 있다가 파국을 맞는 경우가 많다. 자신에 대한 파악이 이루어지지 않은 것이다. 내 경우는 꿈은 의사 결정권자이지만, 성향은 조언가에 가깝다.
8 . 시간을 관리하는 법
p208
잘 관리되고 있는 조직은 단조로운 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 극적인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사결정활동으로 인한 것들이다
> 조용한 회사는 두 종류가 있다. 활기를 잃은 망해가는 회사, 그리고 일체의 잡음이 없이 착착 맞물려 돌아가는 회사.
9 . 중요한 일에 집중하라
p218
별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다.
(...)
둘째, 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다 - 결과적으로 오히려 더 늦어지고 만다.
(...)
마지막으로 그들은 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. (...) 추진하던 여러가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪히면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다
p224
우선순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들은 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다
* 과거가 아니라 미래를 판단기준으로 선택하라
* 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
* 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
* 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 만들어낼 수 있는 높은 목표를 세워라
제 4부 - 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
10 . 효과적인 의사 결정 방법
p246
효과적인 의사결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증받지 않는 한 가치가 없다
p247
사실을 먼저 파악하는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.
사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다
사람들은 자신이 도달한 결론에 알맞는 사실을 찾을 것이다. 그리고 자신이 찾고자 하는 사실들을 찾는 데 실패하는 사람은 단 한 사람도 없다
p255
훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다
11 . 조직 내에서는 커뮤니케이션 방법
p263
사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다
p266
커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 반대로 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다.
p267
상의하달식 커뮤니케이션은 아무리 강력하게 그리고 아무리 현명하게 시도된다 해도, 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 상의하달식 커뮤니케이션은 내가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다. 달리 말하면, 말하고 있는 사람이 커뮤니케이션을 성립시킨다고 가정하고 있는 것이다.
p270
목표관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표 관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직 또는 조직 내부의 소단위 부서에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다.
부하 직원들이 제출하는 것이 상사들의 기대와 일치하는 경우는 극히 드물다. 사실 이렇게 하는 이유는 상사와 부하직원 사이의 지각상의 차이를 정확하게 밝히는 데 있다.
p271
만약 커뮤니케이션을 나로부터 당신에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립하지 않는다.
12 . 정보 중심 조직의 특성
13 . 리더십은 어떻게 발휘하는가
p285
신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다
14 . 강점을 활둉하는 방법
p293
경영자들은 다른 무엇보다 직무에서 출발하는 것이 자연의 섭리라도 되는 것처럼 생각하는 경향이 있다.
15 . 경영 혁신의 원리와 방법
p301
혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다
1. 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2. 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3. 프로세스상의 필요성
4. 산업과 기장 구조의 변화
5. 인구 특성의 변화
6. 의미와 지각의 변화
7. 새로운 지식의 등장
> 거의 모든 경우인데?
p303
효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다
p305
하지 말아야 할일
첫번재는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다
다각화하지 마라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라
p306
마지막으로 장래를 위해 혁신하려 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라.
제5부 - 자기 실현을 위한 도전
16 . 인생의 후반부를 준비하라
p317
45세가 되면 대부분의 최고경영자들이 전성기를 맞이한다
> 근 20년전에 쓰여진 책인데, 지금은 더 빠른듯 하다. 난 대체 무엇을 하고 있었던가라는 자책에 빠지기 쉬운 포인트...
17 . 교육받은 사람이란 누구인가
p334
교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 지식인의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 경영자의 문화 말이다
> 이상과 현실의 조화
18 . 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
p344
우리는 좋은 성과를 올린 사람에게 월급을 올려줍니다. 그러나 승진의 문제는 다릅니다. 우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다
p345
개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무를 수행하지 않으면 안 된다.
> 개인으로서 참 어려운 시츄에이션이다.
p348
우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다
> 전적으로 동의하기 힘든 주장이다. 드러커는 지식업무의 창조성과 중요성을 역설하면서도 업무가 반복되기에 과정에서 재미를 찾기 힘들다는 이야기를 하고 있다. 그럼 일의 결과에서 재미를 찾는다는 것은 일의 결과가 잘 나와야지만 가능할 것이다. 그것은 결과지행적으로 본인을 옭아매는 종속을 초래한다. 가장 바람직한 것은 과정 자체에서 재미를 찾아야 한다. 그것이 바로 지복이며, 천업이다. 물론 결과를 도외시해서는 안된다. 결과 자체에서 느끼는 성취감도 중요한 요소이다.
부록 - 정보 혁명 이후의 지식 근로자
p374
구텐베르크 이후 60년이 지나자 루터의 독일어판 성경이 출판되었다. (...) 루터의 성경과 함께 새로운 인쇄 기술은 새로운 사회를 탄생시켰다. 그것은 개신교를 낳았고, 개신교는 유럽의 절반을 정복하였으며, 그 후 20년 동안 나머지 반을 차지하고 있던 가톨릭 교회가 스스로를 개혁하도록 압력을 가했다.
p378
영국은 사회적으로 기술자를 높이 평가하지 않았다,. 기술자는 절대로 신사가 될 수 없었다
내가 저자라면
책의 제목은 '프로페셔널의 조건', 그리고 부제는 '어떻게 자기 실현을 할것인가'이다. 개인적인 자기 개발과 자기 실현에서부터, 조직에 관한 내용, 그리고 시대의 기저에 자리잡은 지식사회의 본질까지 - 이 책의 스펙트럼은 넓다. 현대인들의 업業에 관한 모든 본질을 다루고 있다고 해도 과언이 아니다.
오래전의 책이라서 그럴까? 사실 2000년대 초 출간되었으니 그렇게 오래된 책은 아니다. 인터넷혁명과 밀레니엄 시대가 태동한 이후 출간되었지만, 그 안의 내용들은 그 이전 시대와 이어지고 있는 듯 하다. 드러커의 주장들은 참신하게 다가오지 않았고 어떤 것들은 고루하기까지 했다. 여태 들었던 드러커의 이름값에 기대한만큼의 인상을 받지는 못했다. 나의 내공이 부족한 탓이겠지만, 이 책 하나만으로는 드러커가 현대경영의 구루로 칭송받는 이유를 찾을수는 없었다.
요즘같이 일과 개인생활의 균형이 강조되는 워라벨 시대에 외면받기 딱 좋은 내용이지만, 여전히 대다수 직장인과 경영자들에게 필요한 책이기도 하다. 책을 관통하는 하나의 맥락은 지식과 지식근로자에 대한 것인데 책을 읽으면서 그 구성에서 각각의 이야기들이 이어진다는 느낌을 받지 못했다. 책 말미에 실린 옮긴이의 글을 보니 이 책은 드러커의 저서들과 논문들 가운데 지식과 지식근로자에 관한 부분만 따로 발췌해서 모은 것이라고 한다.
1969년 베스트셀러 <단절의 시대>에서 드러커가 예견했던 지식사회와 지식근로자의 시대는 이미 오래전에 우리 사회의 모습으로 자리잡았다. 이 책은 그 연장선상에서 다시 현재와 미래를 내다보고자 하는 시도가 될 수 있을텐데, 지난 날의 글들을 시간적 순서와 무관하게 모아놓은 것이라 그런지 지금 시점에서 보았을때 구시대적으로 보이는 내용들도 적지 않았다.
경영, 경제관련 저술에 대해 잘 아는 편은 아니지만, 현재를 진단하고 미래의 트렌드를 예견하는 부류의 책들은 쌈빡해야 독자들에게 어필할 수 있지 않을까. 좋은 글들이 넘쳐나더라도, 어느 한 부분 시대에 뒤떨어지는 구닥다리 내용이 들어있으면 그저 그렇게 보이는 책으로 전락할 수도 있다는 생각이다. 그럼에도 불구하고 지식사회에 대한 드러커의 통찰은 현시대에 여전히 유효하다는 생각이다.
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