성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to last, 1997)
: 짐 콜린스(Jim Collins), 제리 포라스(Jerry I. Porras)저 / 워튼 포럼 역 / 김영사 / 2002년

　

■ 저자와 나의 대화: 소고
1차 세계대전이 끝나기 직전인 1917년, 미국의 경제 전문지인 포브스(Forbes)는 미국 100대 기업을 선정했다. 1987년, 포브스지는 다시 100대 기업을 선정해서 70년 전의 리스트와 비교했다. 그 결과 1917년의 100대 기업 중 1987년까지 생존해 있는 기업은 39개뿐이었다. 그리고 39개의 생존 기업들 중 18개 기업만이 100대 기업 리스트 안에 들었다. 더욱이 100대 기업의 지위를 유지한 18개 기업들 중에서 1917년부터 1987년까지 시장 평균 성장률을 상회한 기업은 제너럴 일렉트릭과 이스트만 코닥 이렇게 두 회사뿐이었다.

평균 수명에서 보면 기업의 흥망성쇠는 인간의 그것보다 더 짧다. 대부분의 조사와 통계에 의하면, 기업의 평균 수명은 30년을 넘지 못한다. 그런데 기업 중에는 평균 수명의 통계수치로는 설명할 수 없는 장수를 누리는 기업도 소수지만 확실히 존재한다. 그런 기업들 중에서는 다른 기업들이 따라올 수 없을 정도로 높은 성과를 지속적으로 창출해온 기업들도 있다. 이런 예외적인 기업들은 누구이고 그들은 어떤 특징을 갖고 있을까? ‘지속적으로 높은 성과를 창출해 온 장수 기업의 비밀’, 짐 콜린스(Jim Collins)와 제리 포라스(Jerry I. Porras)의 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to last)’은 바로 이것에 대한 책이다.

이 책에는 18개의 비전기업과 같은 수의 비교기업이 등장한다. 저자들은 위대한 기업을 ‘비전기업(Visionary Company)’으로, 이류 기업은 ‘비교기업(Comparison Company)’이라 이름 짓고, 이들 기업의 전체 역사를 훑어보고 상호 비교 분석했다. 비전기업은 지속적으로 우수한 성과를 내고 다른 기업들로부터 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 기업을 말한다. 비전기업은 3M, 제너럴 일렉트릭(GE), 휴렛 패커드(HP), 노드스트롬, IBM, 존슨앤존슨(J&J), 프록터앤갬블(P&G), 소니, 월 마트 등과 같이 이름만 들어도 알만 한 기업들이다. 비교기업으로는 노튼, 웨스팅하우스, 텍사스 인스트루먼트, 콜게이트 등과 같은 기업들이 등장한다. “비전기업이 비교기업과 근본적으로 다른 점은 무엇이고 어떻게 비전기업을 만들 것인가?”, ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 이 물음에 대한 답을 담고 있는 책이다.

그 답이 궁금하지 않은가? 간단하게나마 하나씩 개관해보자. 지금의 개관은 정밀화가 아니라 스케치 정도가 될 것이다.


시간을 알려주지 말고 시계를 만들어주라.
어떤 기발한 아이디어나 제품이라도 시간이 지나면 진부해지고 아무리 강력한 전략이라도 환경이 변하면 힘을 잃기 마련이다. 그리고 창업자가 제 아무리 뛰어나도 결국에는 죽는다. 그러므로 단 하나의 혁신적인 아이디어나 기술, 전략, 카리스마 넘치는 한 명의 리더로는 비전기업이 될 수 없다. 비전기업과 비교기업의 가장 큰 차이점은 바로 기업 그 자체에 있다. 뛰어난 설계자이자 건축가였던 비전기업의 창업자와 경영자들은 시간을 알려주는 대신에 시계를 만들었다. 이에 반해 비교기업의 그들은 시간을 알려줬다. 이런 차이로 비교기업은 정확한 시간을 알려주는 사람이 존재할 때만 발전할 수 있었지만, 시계 그 자체였던 비전기업은 지속적으로 성공할 수 있었다.

비교기업 중 하나인 웨스팅하우스의 창업자인 조지 웨스팅하우스는 교류(alternating current) 시스템이라는 뛰어난 기술을 회사에 주었지만, 비전기업인 GE의 초대 사장 찰스 커핀은 미국 최초의 기업 연구소인 ‘GE 연구소’를 창설했다. 3M의 도약을 이끈 월리엄 맥나이트는 혁신적인 아이디어와 전략을 찾아내라고 지시하는 대신에, 3M 최초의 실험실을 만들고 ‘기술직 직원들은 근무 시간 중 15%를 개인적인 연구 활동에 자유롭게 사용할 수 있다’는 15% 원칙을 제도화했다. 뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것이 ‘시간을 알려주는 것’이라면, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 ‘시계를 만드는 것’이다.

‘또는(or)’이 아니라 ‘그리고(and)'를 받아들여라.
철학 또는 돈, 변화 또는 안정, 자율 또는 통제, 비용 또는 품질, 철저한 기획에 의한 성공 또는 기회 포착에 의한 성공, 장기적인 투자 또는 단기적인 수익... 둘 중에서 어떤 것을 선택해야 하는가? 비전기업은 둘 다 선택한다. 비전기업은 ‘또는(or)’이 아니라 ‘그리고(and)’를 선택한다. 그들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 ‘그리고’의 천재를 추구함으로써, A 또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득했다. 비교기업들의 특징인 ‘또는(or)’은 이율배반적으로 보이는 것을 동시에 받아들일 수 없다는 이성적인 견해를 의미한다. 이에 반해 비전기업들은 책에서 저자들이 상징적으로 사용하는 ‘음양(陰陽) 문양’처럼 극과 극을 동시에 추구한다. 예를 들어, 비전기업은 장기적인 관점과 단기적인 시각 중 하나를 선택하거나 둘 사이의 어느 중간을 선택하지 않는다. 비전기업은 장기적인 관점과 단기적인 관점 모두에 유익한 방법을 찾는다. 그들은 이상과 이익의 중간을 택하여 기업을 운영하지 않고 높은 이상과 높은 이익을 동시에 추구한다. 제약회사인 머크는 ‘인간 생활의 개선과 보존’이라는 핵심이념에 따라, 2차 세계대전 후 일본이 결핵으로 신음할 때 의약품을 저가로 제공했다. 단기적으로 이익을 남기지 못했지만, 머크는 오늘날 일본에서 가장 큰 제약회사가 되었다.

‘핵심이념’을 추구하라.
제2차 세계대전에서 일본이 연합군에 항복한 해인 1945년 8월 한 젊은이가 전쟁의 잿더미 속에서 ‘도쿄 통신 공업(Tokyo Tsushin Kogyo)’이란 회사를 창립했다. 이 회사가 갖고 있는 것이라곤 폭격으로 부서진 백화점의 전화 교환원 사무실을 빌린 사무실과 7명의 종업원 그리고 1,600 달러뿐이었다. 회사의 첫 제품은 밥솥이었는데 제대로 작동되지 않았고 그 후 시도한 테이프 녹음기도 실패했다. 이 상황에서 최우선순위는 무엇이었을까? 회사의 젊은 창업자는 ‘기술자들이 기술적 혁신의 기쁨을 찾을 수 있고 사회에 대한 소명을 의식하며 마음껏 일할 수 있는 직장을 만든다’는 취지를 담고 있는 회사의 핵심이념을 수립했다. 적자 상태를 보며 생사의 기로에 있던 회사로써는 다소 황당한 일이었다. 하지만 이것이 우리가 아는 소니(SONY)의 시작이었다.

비전기업와 비교기업의 가장 큰 차이점은, 비전기업은 이윤 추구를 넘어서는 확고한 ‘핵심이념(core ideology)’을 갖고 있다는 점이다. 핵심이념은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며 더욱 다져지는 것이다. 비전기업의 핵심이념은 ‘핵심가치(core values)’와 ‘핵심목적(core purpose)’으로 구성되어 있다. 핵심목적은 ‘우리는 누구인가?’에 대한 답이고, 핵심가치는 ‘우리는 무엇을 지향하는가?’에 대한 답이다. 두 가지 모두 오랫동안 변하지 않는 것으로 조직에 질서를 부여해주는 동시에 발전의 원동력이 된다. 기업의 전략과 전술은 환경과 상황과 고객의 요구에 따라 바뀌어야 하는 대목이지만 기업의 이념은 거의 변하지 않는다. 그것은 변화 속에서 변화하지 않는 질서를 부여 한다.

핵심가치는 조직의 본질적이면서 지속적인 신념을 말한다. 핵심가치는 조직 외부 사람들이 아니라 조직 내부의 구성원들에게 중요성을 갖는다. 핵심가치는 대부분 창업자나 최고경영자의 가치관과 신념을 반영한 것이기 때문에 모든 기업들에게 공통되는 핵심가치는 존재하지 않는다. 중요한 것은 핵심가치의 내용이 아니라 핵심가치에 대한 믿음이다. 또한 핵심가치는 운영방식, 사업전략, 문화 등과 혼동되어서는 안 된다. 핵심목적은 조직의 존재이유이다. 핵심목적은 단지 돈을 버는 것을 넘어 조직의 존재에 대한 근본적인 이유를 밝혀 준다. 핵심목적은 구체적인 목표나 전략과 혼동되어서는 안 된다. 목표를 성취하고 전략을 완수할 수 있을지 모르지만, 핵심목적은 결코 달성할 수 없다는 것이다. 역설적으로 들리겠지만, ‘핵심목적은 완전히 실현될 수 없다’는 사실 때문에 그 조직은 결코 변화와 진보를 위한 노력을 멈출 수 없게 된다.

핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
이 책의 모든 내용을 단 한 문장으로 요약한다면, ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하라’가 될 것이다. 여기서 ‘핵심’은 ‘핵심 이념’을 의미한다. ‘발전’은 핵심이념을 제외한 모든 것을 개선하고 혁신해야 한다는 뜻을 담고 있다. 노드스트롬의 핵심 이념인 ‘고객에 대한 최우선적인 봉사’는 영원하고 변하지 않는 부분이다. 그러나 로비에서 피아노를 연주하는 일, 편안한 의자를 비치하는 것, 재고관리를 과도하게 하는 일, 반품과 환불을 직원 재량에 맡기는 정책 등은 변할 수 있고 계속 개선되어야 할 부분이다. 저자들이 제시하는 ‘핵심을 보존하는 방법’과 ‘발전을 자극하는 수단’을 정리하면 다음과 같다.

* 핵심을 보존하는 방법
- 사교(cult) 같은 기업 문화: 대부분의 사람들이 비전기업은 일하기에 아주 좋은 곳일 것이라고 생각한다. 그러나 비전기업은 모든 사람들에게 좋은 직장이 아니라 적합한 사람들에게만 좋은 직장이다. 비전기업은 자기가 누구이고 무엇을 지향하는지에 대해 분명하게 알고 있기 때문에 그러한 요구와 수준에 미치지 못하는 사람들에게는 편안한 직장이 아니다. 비전기업은 비교기업에 비해 컬트적인 특성을 더 많이 갖고 있는데, 특히 핵심이념을 강화하기 위한 일련의 강력한 관행과 제도를 보유하고 있다. 핵심이념에 대한 열렬한 고수, 교화(indoctrination), 적합성에 대한 엄격한 기준, 엘리트주의 등이 그것이다. 유의할 점은 비전기업의 컬트적 속성이 경직된 문화를 의미하는 것은 아니라는 점이다. 연구결과에 따르면, 비전기업은 비교기업보다 상대적으로 더 분권적이고 운영 면에서 많은 자율을 지향하고 있다. 종합하자면, 비전기업은 이념적 통제를 통해 핵심을 보존하는 동시에 자율적 운영을 통해 발전을 자극한다.

- 내부에서 성장한 경영진: 비전기업은 특정 계층에 집중된 ‘우수한 리더십’보다 기업의 핵심을 보존할 수 있는 ‘우수한 리더십의 연속성’을 중요하게 생각한다. 대부분의 비전기업의 최고경영자는 외부가 아니라 내부에서 성장한 인물이다. GE에 잭 웰치와 같은 훌륭한 인물이 존재했다는 것은 인상적인 일이다. 그러나 100년이 넘는 GE 역사에는 웰치 같은 우수한 최고경영자들이 계속해서 존재했다는 점이 더욱 중요하다. GE는 외부에서 최고경영자를 영입한 적이 한 번도 없다. 비전기업인 존슨앤존슨, 노드스트롬, 머크, 소니, 피앤지, 월 마트, 매리어트 등도 마찬가지다. 비전기업은 내부에서 인재를 키우고 비교기업보다 더 나은 인재 개발 및 계승 프로그램을 가지고 있다. 인재 개발과 경영진 육성 방법이 상대적으로 취약했던 비교기업의 경우, 강력한 지도자 이후의 공백 현상을 자주 겪었고, 회사가 어려울 때일수록 외부 출신의 스타 경영자에 대한 의존 경향이 강했다.

* 발전을 자극하는 수단
- 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs; Big Hairy Audacious goals) 설정: BHAGs는 평범함 목표가 아니다. 이것은 설명이 전혀 필요 없을 정도로 명확하고 강력한 목표다. 기업의 힘을 한 곳으로 모으는 중심점 역할을 한다. 비전기업은 이것을 발전을 자극하고 기업 내에 추진력을 생산하는 수단으로 활용한다. 여기서 유의할 것은 BHAGs는 완수되면 “우리가 이루었다”라는 신드롬에 빠지게 하는 내재적인 위험을 가지고 있다는 점이다. 때문에 계속 뒤따르는 BHAGs로 이러한 신드롬에 대비하여야 한다. 비전기업의 BHGAs는 리더를 초월한다. BHAGs를 만들어나가는 것이 조직에 내재화되어 있어, 리더가 떠난 후에도 BHAGs가 조직 내에서 계속 만들어지고 여러 세대에 걸쳐 자극제 역할을 한다. BHAGs는 핵심이념에 부합하고 그것을 강화하는 것이어야 한다.

- 많이 시도해 보고 잘 되는 것에 집중해라: 비전기업의 역사를 살펴보면 그들이 이룩한 여러 업적들이 기회주의적인 실험과 우연한 발견의 산물임을 알 수 있다. 예를 들면 존슨앤존슨의 베이비 파우더 산업 진출과 밴드 에이드의 개발, 아메리칸 익스프레스의 여행자 수표 사업 진출, 3M의 스카치 테이프와 포스트 잇 개발 등이다. 여기서 성공 비결은 철저한 전략적 기획이 아니라 여러 가지 실험을 시도하면서 기회를 포착하고 잘 되는 것에 집중한 것이었다. 대부분의 비전기업들은 진화론적으로 발전해 왔다. 그들은 ‘가지내기와 가지치기’ 선수였다. 한 가지 기억할 점은 진화론적 발전 과정을 자극하는 동안에도 핵심을 유지하고 강화하는 것을 잊지 말아야 한다는 점이다. 진화는 다양화를 포함하지만, 그것은 ‘통합된 전체’로써의 다양화여야 한다.

- 끊임없는 개선 추구: 끊임없는 개선이란 오늘보다 내일 더 강한 기업을 만들기 위해 가능한 모든 방법을 사용하는 것을 의미한다. 비전기업은 ‘어떻게 하면 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 더 잘할 수 있을까?’라는 질문을 늘 품고 살았다. 1980년대 일본기업의 벤치마킹 차원에서 '지속적인 개선 운동(continuous improvement)’이 크게 유행한 적이 있었다. 그러나 대부분의 비전기업에게 지속적인 개선추구는 수십 년 동안, 또 어떤 비전기업에게는 1세기 넘게 계속되어온 생활 방식이자 규범이었다. 비전기업은 단순히 프로세스 개선이 아니라 기업을 보다 강하게 만들 수 있는 경영 관행, 종업원 개발, 새로운 아이디어와 기술 등과 같이 다양한 부분에 자기 개선의 개념을 적용시켰다. 이들에게 끊임없는 개선이라는 명제는 일상적인 규율이자 제도화된 습관이었다.


지금까지 우리는 책의 핵심내용을 간단히 훑어봤다. 짐 콜린스와 제리 포라스가 분명하게 말하고 있지는 않지만, ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’을 읽다보면 흥미로운 점을 발견할 수 있다. 그것은 이 책의 핵심 내용이 서양적이라기보다는 동양적이라는 것이다. 몇 가지만 예를 들어 보면, ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하라’와 ‘그리고의 영신은 ’음양(陰陽)의 조화’를 강조하는 동양과 유사하다. ‘사교 같은 기업 문화’는 개안과 조직의 일체감을 중시하는 동양의 문화와 비슷해 보인다. ‘끊임없는 개선 추구’는 일본에서 ‘카이젠(Kaizen, かいぜん)’으로 불리는 자기비판을 통해 자기향상을 추구하는 것과 통한다. 저자들이 시계 만들기로 표현한 ‘건축적 접근법(architectural approach)'은 분석적이고 원자론적인 시각이 강한 서양보다 장기적이고 전체적인 안목을 중요시하는 동양에 더 적합해 보인다.


내가 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’을 처음 읽은 것은 1999년이었다. 당시 나는 기업과 경영에 막 관심을 갖기 시작하던 때였다. 바로 그 때에 이 책을 만난 것은 행운이었다. 책을 읽으면서 나는 경영의 맛과 멋을 느낄 수 있었다. 처음 읽는 순간부터 이 책은 내 마음을 사로잡았다. 그 후에도 여러 번 다시 읽었는데, 읽을 때마다 얻는 것과 느끼는 것이 달랐다. 새로운 사실과 통찰을 안겨주었고 기존의 깨달음은 깊어졌다. 훌륭한 책을 읽으면 좋은 것이 무엇인지 새삼 알게 해준 책이다.

시시한 책들이 많은 경영 분야에서 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 완성도가 높은 책이다. 무책임한 책이 난무하는 경영 분야에서 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 신뢰도가 높은 책이다. 나는 ‘장수 기업(위대한 기업)’을 다룬 책 중에서, 접근 방식과 내용 그리고 재미라는 측면에서 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’을 능가하는 책을 알지 못한다. 짐 콜린스와 제리 포라스의 철저한 연구 방식과 탄탄한 분석은 ‘부록’에 잘 담겨져 있다(부록의 분량이 100쪽에 달한다). 두 저자는 부록에서 자신들이 연구에 활용한 데이터와 분석 결과가 제시하고 있을 뿐만 아니라 연구의 한계와 단점에 대해서도 밝히고 있다. 경영서 중에서 이런 저자와 책은 정말이지 드물다.

짐 콜린스와 제리 포라스의 연구 방식의 특징은 크게 세 가지다.

첫째, 귀납적 연구 방식. 그들은 가설을 세우고 증명을 시도하지 않았다. 자신들이 원했던 결과를 쫓기보다는 자신들이 발견한 증거를 따라가고자 했다. 그럼에도 그 과정에서 그들은 자신들이 발견한 것에 놀라고 예기치 못한 사실들과 직면하기도 했다. “프로젝트를 진행하면서 우리의 선입관과 지식 앞에 새로운 증거들이 나타났고, 우리가 방향을 잘못 잡았음을 깨닫게 되었다. 배우기 전에 기존의 지식을 버리는 일부터 해야 했다.”, 두 저자의 말이다.

둘째, 기업 전체의 역사를 살폈다. 두 저자는 한 기업의 특정 기간 혹은 어느 특정 시점만을 다룰 수도 있었다(만약 그랬다면 6년이라는 긴 연구기간을 소요하지 않았을 것이다. 대신에 결과는 지금처럼 좋지 않았을 것이다). 그들이 기업 전체의 역사를 뒤집어 본 이유는 간단하다. 마라톤에서 누가 1위이고 그 선수의 기록이 어느 정도인지 알고 싶다면 골인 장면만 보면 된다. 그러나 그 선수가 어떻게 1위를 했고 무엇 때문에 1등을 할 수 있었는지 알려면 경기의 처음(아니, 경기 전의 훈련 시기)부터 꼼꼼하고 철저하게 봐야 한다.

셋째, 조정 집단을 활용한 비교 분석 연구. 짐 콜린스와 제리 포라스는 위대한 기업과 그 기업과 비슷하게 시작한 다른 기업을 선정하여 둘을 서로 비교 분석했다. 왜? 대충만 봐도 위대한 기업의 공통점은 의외(?)로 많다. 모든 위대한 기업은 최고경영자가 있고 직원을 보유하고 있으며, 고객이 있다. 그리고 그들은 빌딩을 갖고 있다! 이런 것들은 위대한 기업의 공통점이긴 하지만 아무런 가치가 없고 위대한 기업이라는 수수께끼를 푸는데 아무런 도움도 되지 않는다. 이런 오류를 피하기 위해 두 저자가 고안한 방법이 ‘비교 분석 연구’이다. 짐 콜린스와 제리 포라스의 표현을 빌리자면, 그들은 ‘금메달 팀을 은메달 또는 동메달 팀과 비교’하여 자신들의 연구가 진정으로 의미 있는 연구가 되기를 바랐다.

‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 짐 콜린스와 제리 포라스가 6년 간 공동으로 연구한 결과물이다. 기업의 평균 수명은 30년이 채 안 된다. 하지만 이 책에 등장하는 훌륭한 기업들의 평균 수명은 이미 100년을 넘었고(2005년 기준) 거의 대부분 건재하다. 경영서적의 평균 수명은 5년이 안 된다. 하지만 영속하는 기업을 담은 이 책은 출간된 지 10년이 넘었고 여전히 사랑받고 있다. 한 마디로, ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 ‘비전 있는 기업(Visionary Company)’처럼 ‘비전 있는 책(Visionary Book)’이다.


■ 나의 목소리: 저자되기
짐 콜린스와 제리 포라스의 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 신뢰도가 높은 훌륭한 책이다. 경영 분야에서 이만한 책을 만나기란 쉽지 않다. 그렇지만 이 책의 주장에 모두 동의하는 것은 아니다. 나는 경영에 단 하나의 올바른 길이 있다고 믿지 않는다. 오히려 여러 길이 있으며, 시간이 흐르면서 그 길도 변하고 때로는 다른 길과 연결되고, 새로운 길도 개척될 것이라고 믿는다. 이런 생각에서 짐 콜린스와 제리 포라스는 우리에게 매력적이고 좋은 길을 하나 보여주었다.

‘성공하는 기업들의 8가지 습관’을 읽으면서 아쉬웠던 점은 두 가지다.

우선, 연구의 대상이 대기업이라는 점이다. 비전 기업의 대부분은 다국적 거대 기업이다. 기본적으로 ‘기업 전체의 역사를 통한 비교 분석적인 연구 방법’을 택했기 때문에 중소기업에게도 유용하리라고 생각되지만, 저자들의 주장이 기업의 규모에 상관없이 적용될 수 있다고 확신할 수는 없다. 그러기에는 연구의 초점이 분명치 않고 증거도 충분하지 않다.

이 책에서 가장 아쉬운 점은 비전 기업이 대부분 미국기업으로 한정(소니가 유일한 동양기업이었음)되었다는 점이다. 두 저자가 제시하는 비전 기업의 특성과 비전 기업을 만드는 방법론이 문화와 국적 상의 차이를 넘을 수 있을 것인가? ‘그럴 것’이라고 긍정적으로 추론 할 수도 있지만 그건 모를 일이다. 두 저자가 진행한 정도의 연구가 진행된다면 가능할 것이라 생각되기에 아쉬움은 더 크다. 저자들의 추후 연구와 저작물이 기대되는 이유이기도 하다.


* 참고로 짐 콜린스는 2001년 10월 후속작인 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to great)’를 출간했다. 국내에는 김영사에서 2002년 6월 번역되어 출간되었다. 짐 콜린스는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’에서 그저 그런 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들에 대한 연구결과를 담고 있다. 대부분의 기업은 평범한 기업으로 남는데, 어떤 기업은 비슷하게 시작했지만 완전히 다른 기업으로 성장한다. 이런 기업들의 성장 과정을 짐 콜린스는 한 마디로 ‘축적과 돌파 모델’이라 부른다. 이 책은 출간 시기로 보면 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’의 후속편이지만, 내용으로 보면 ‘전작’에 가깝다. 하지만 둘 중 어느 것을 먼저 읽든 상관은 없다. 둘 다 훌륭한 책이다.


■ 저자의 목소리: 인용
- ‘[]’ 안의 숫자는 page를 지칭한다.
- ‘인용’에서 별다른 표기가 없을 경우, 저자의 말이다.
- ‘*’ 표시는 간단한 설명과 나의 느낌이다.

서문
[8] “이 매우 예외적인 회사를 다른 회사들과 구분 짓게 하는 요인은 무엇인가?”

제1장 최고 중의 최고

[11~12] 비전 기업이란 무엇인가? 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 중요한 점은 비전 기업이 조직(institution)이라는 것이다. 카리스마적이거나 비전 있는 모든 리더들은 개인은 결국 죽고 모든 비전 있는 제품과 서비스, 즉 모든 위대한 아이디어들도 결국 쓸모없어진다. 분명한 것은 시장 전체가 사라질 수도 있고 멸종할 수도 있다는 것이다. 그러나 비전 기업들은 여러 번의 제품 사이클과 여러 세대의 강력한 리더를 거쳐 오랫동안 번영을 누린다.

[13] 표 1-1 우리 연구에 사용된 기업
* 비전 기업(visionary company)과 비교 기업(comparison company) 리스트가 정리되어 있다.

[15] 우리의 연구 대상인 비전 기업들 모두가 침체에 직면했었고, 창립 이후 어느 시점에서 실수를 저질렀으며, 우리가 이 책을 쓰는 지금도 몇 회사들은 어려움을 겪고 있다. 그러나 이것은 중요한 점인데, 비전 기업들은 역경을 극복하는 데 대단한 끈기를 보여 주었다. 결과적으로 비전 기업들은 장기적으로 뛰어난 실적을 거두고 있다.

[19~23] 부서진 12개의 신화들
* 이 책은 예외적인 회사들을 다룬다. 그리고 이 책의 내용 중에는 기존의 관념을 무너뜨리는 적지 않다.

[29] 중요한 질문은 “그 기업들에게 공통되는 것은 무엇인가?”가 아니다. 오히려 중요한 질문은 “이 회사들은 근본적으로 무엇이 다른가?” 하는 것이다.

제2장 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라
[50~51] ... 우리는 비전 기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없음을 강조하고자 한다.

[67] 우리는 기업을 건설 중이거나 경영하는 모든 사람들이 기업의 특정 제품에만 몰입하거나 개인적인 차원의 카리스마적 지도력에 집착하지 말고, 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 갖기 바란다.

사잇글: ‘아니면’이라는 악령에서 벗어나 ‘그리고’라는 영신을 맞아들여라

[70] 비전 기업들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 ‘그리고’의 영신(靈紳)을 맞아들임으로써 ‘아니면’의 악령에서 벗어났다. 비전 기업들은 A 또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득했다.

제3장 이윤 추구를 넘어서

[85] 이익: 이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 더 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익이 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다.
* 이익은 중요하다. 그것은 수단이고 결과이고 기준이다. 그러나 그것은 목적이 아니다. 나는 돈이 없으면 살 수 없다. 하지만 돈 때문에 살지는 않는다.

[103] 중요한 것은 회사가 올바른 기업 이념을 가지고 있느냐의 여부가 아니라, 좋은 것이든 아니든 직원들에게 의식을 심어 주고 행동의 지침이 되어 줄 핵심 이념을 가지고 있느냐 하는 점이다.

[103~106] 표 3-1 비전 기업의 핵심 이념

[109] 핵심 이념 = 핵심 가치 + 목적
핵심가치: 조직의 필수적이고 영속적인 신념. 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 됨.
목적: 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하는 근본적인 존재 이유. 특정 목표나 경영 전략과 혼동되어서는 안 됨.

제4장 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

[125] 발전을 향한 열정을 통해 비전 기업은 자기 비판과 강한 자신감을 함께 보여준다. 자신감이 있기 때문에 비전 기업은 대담한 목표를 설정하고, 때로는 산업의 전통적인 지혜나 빈틈없는 전략을 뛰어넘어 용감하면서도 과감한 행동을 과감한 행동을 할 수 있다. ... 외부 세계가 요구하기에 앞서 자기 비판에 의해 스스로 변신하고 개선시켜 나간다. 따라서 비전 기업은 스스로에 대한 혹독한 비판가가 되는 셈이다. 발전을 향한 열정은 그것 자체로 핵심 이념을 제외한 모든 것에 대해 변화와 전진을 내부로부터 계속 유발시킨다.

[126] 비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다.

[127] · 핵심 이념은 발전 자체를 가능하게 한다. 왜냐하면 비전 기업이 진화하고 실험하고 변화하는 데 기반이 되는 지속성을 제공하기 때문이다. 핵심을 명확히 함으로써 기업은 좀 더 쉽게 핵심이 아닌 모든 것들에 대해 변화와 발전을 추구할 수 있다.
· 발전을 향한 열정은 핵심 이념을 가능하게 한다. 왜냐하면 계속적인 변화와 전진이 없다면 핵심을 보유하고 있는 회사라도 결국 변화하는 세계에 뒤처질 것이며, 활력을 잃고 사멸할 것이기 때문이다.

제5장 크고 위험하고 대담한 목표

[139] ... 진짜 BHAGs는 명확하고 강력하며 힘을 한 곳으로 모으는 중심점 역할을 한다. 가끔 거대한 팀 정신을 만들어 내기도 한다. 그것은 조직이 언제 목표를 달성했는지 알 수 있도록 뚜렷한 결승점을 가지고 있다.

[139] BHAGs는 사람을 필요로 한다. 사람들을 끌어당겨 마음으로부터 그들을 사로잡는다. 그것은 명백하며, 기운이 넘치고, 매우 집중적이다. 사람들은 바로 BHAGs를 이해한다. 거의 또는 전혀 설명이 필요없다.
* BHAGs의 특징과 조건은 [164~165]에 잘 정리되어 있다.

제6장 사교(私敎) 같은 기업 문화
[179] 비전 기업들은 그들이 누구인지, 무슨 일을 하고 있으며 무엇을 성취하길 원하는지에 대해 선명하게 인식하고 있으며, 그들이 요구하는 바에 별로 부합되지 않는 사람들에 대해서는 관대하지 않은 경향이 있다.
* 사교 같은 기업문화에 대한 비전 기업들과 비교 기업들 간의 분석 결과는 [182]에 요약되어 있다.


[203] 비전기업들은 이념적인 통제를 강하게 하는 동시에 개인의 창의를 북돋우기 위해 운영면에서는 광범위한 자율성을 부여한다.
* 왜? 핵심을 보존하고 발전을 자극하기 위해서.

제7장 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라
[212] 진화론적이라는 의미는 유기적인 종족들이 진화하여 자연 환경에 적응하듯이, 회사들도 이러한 발전의 과정을 거친다는 뜻이다.

[212] 진화론적 발전은 두 가지면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다. 첫째, BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다. 즉, 무엇인가를 하다가 우연히 발견한 것이 잘되면 그것에 집중하며, 어떤 일이 미래에 일어날지는 상관하지 않는다. 둘째, BHAGs에 의한 발전은 과감하며 계단식의 진전을 갖고 있으나 진화론적 발전은 항상 조그맣고 점진적으로 이루어진다. 그렇지만 예상치 않은 기회가 오면 재빨리 기회를 살려 주도적인 사업으로 키우는 전략적인 변화를 가져온다.
* ‘가지내기와 가지치기’, ‘계획적 기회주의(planful opportunism)’.

제8장 내부에서 성장한 경영진

[252] 요약하자면 비전 기업들이 비교 기업들과 구별도리는 주요한 점은 리더십의 우수성이 아니라 기업의 핵심을 보존할 수 있는 우수한 리더십의 ‘연속성’이다.

[266] 즉, 최고경영자를 외부에서 찾아야 할 상황에서는 그 기업의 핵심 이념과 가장 잘 조화될 수 있는 인물을 찾아야 한다는 사실이다. 이러한 인물은 경영 방식면에서는 개성이 있어도 좋으나, 그 내부 심리면에서는 기업의 핵심 가치를 공유할 수 있어야 한다.

[269] 비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대, 그리고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘 할 수 있느냐 하는 것이다. 기업의 지도자 개인은 언젠가는 죽는다. 그러나 비전 기업은 CEO 개인의 유한성을 넘어 수세기에 걸쳐 활동하며, 기업 목적을 추구하고, 기업의 핵심 이념을 실현해 갈 수 있는 회사다.

제9장 끊임없는 개선 추구

[271] 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 ‘어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?’하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다.

[273] 비전 기업의 경우 끊임없는 개선이라는 명제는 규율 있는 생활 양식으로 제도화된 습관이며, 기업 조직이라는 직물에 깊이 새겨진 문양과 같은 것으로서 현상 유지를 타파하고자 하는 가시적인 힘에 의해서 더욱 깊이 있게 되는 것이다.

[273] 요약하자면 끊임없는 개선이란 오늘보다 내일 더 강한 기업을 만들기 위해 가능한 모든 방법을 사용하는 것을 말한다.

[294~295] 무술 유단자의 우화
* 시작과 끝에 대한 새로운 관점을 보여준다.

제10장 시작의 끝

[297] 비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다.

[298] ‘얼라인먼트(alignment)’란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전 하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다.

제11장 비전 세우기

[325~326] 좋은 비전은 이와 같은 상보적인 음과 양의 힘들 사이의 상호작용에 근거해 만들어진다. 이것은 “우리가 왜 존재하며 무엇을 옹호하고 있는가”와 같은 변하지 않는 것들(핵심 이념들)을 정의하며 “우리가 어떤 조직이 되고 무엇을 이루고 무엇을 만들어 낼 것인가라고 열망하는 것들”을 제시하는데, 이것을 이루기 위해서는 상당한 변화와 진보가 필요하다(제시된 미래상).
비전을 추구한다는 것은 제시된 미래상을 향하여 핵심 이념을 보존하고 변화를 자극하기 위한 조직적이고 전략적인 얼라인먼트(alignment)를 만들어 냄을 뜻한다. 얼라인먼트를 통해 비전에 생명을 불어넣고, 그것을 단순한 선의의 의도가 아닌 구체적인 현실로 바꿀 수 있다.

[349] 목적이란 조직체가 존재해야 하는 근본적이 이유이고, 이것은 수평선 위에 떠 있는 도달할 수 없는 별에 비유될 수 있다. 그것은 지도하고 또한 영감을 불러일으킨다. 그 반면에 BHAG는 특정한 목표이며 반드시 올라야 하는 특정한 산과 같이 정해진 시간틀을 가지고 있고 성취할 수 있는 것이다. 핵심 이념을 확인하는 것은 발견의 과정이며, 제시된 미래상을 정하는 것은 창조적인 과정이다.
* 책을 보면 위의 문장에서 ‘목적’을 ‘목표’로 적고 있는데, 잘못된 것이다. 1장부터 10장까지 목적(purpose)이라는 용어로 사용되다가, 11장에서는 목표로 잘 못 쓰이고 있다.

[355] 정돈된 조직을 만드는 것은, 이는 비전 있는 회사로 변신하는 데 중요한 부분이기도 한데, 두 가지 주요 과정을 필요로 한다. 첫 번째 과정은 핵심을 보존하고 진보를 자극할 수 있도록 새로운 조직의 정비를 개발하는 것이다. 두 번째 과정은 잘못된 조직 구조-핵심 이념으로부터 멀어지게 하는 것이나 제시된 미래상을 구현하는 것을 방해하는 것을 제거하는 것이다.
첫 번째 과정은 창의적인 과정인데, 핵심 가치와 목표를 살리고 제시된 미래상을 향해 사업체를 자극할 수 있도록 새로운 메커니즘과 과정, 전략을 개발하는 것을 필요로 한다.
두 번째 과정은 분석적 과정인데, 핵심 이념에 어긋나거나 발전을 가로 막는 행동을 조장하는 잘못된 것들을 드러내어 조직의 과정과 구조, 전략에 대한 철저한 분석을 필요로 한다.

흔히 받는 질문들

[371~372] 우리는 21세기의 비전 기업들은 핵심이념을 보존하는 데 더욱 광신적이어야 하며, 동시에 사원 개개인에게 더욱 과감하게 업무의 자율성을 부여해야 할 필요가 있다고 생각한다. 과거 어느 때보다 더 기업들은 핵심을 보존하고 동시에 발전을 자극하는, 역동적인 음양의 원리를 받아들일 필요가 있다.
이런 맥락에서 기업들은 우리의 연구 결과를 상상력을 갖고 적용해야 한다. 우리는 의도적으로 ‘10단계 프로그램’과 같은 식으로 책을 쓰지 않기로 했다. 그것은 독자들과 우리의 연구에 상당한 누를 끼칠지도 모르기 때문이다.
비전기업이 절대로 하지 말아야 할 것은 요리책에 나와 있는 대로 정해진 단계별 설명에 따라 성공을 추구하는 것이다. 이는 마치 미켈란젤로가 미리 그려진 밑그림 위에다 설명서 내용에 따라 물감을 칠해 가는 것과 마찬가지 꼴이라고 할 수 있다.
비전 기업을 만든다는 것은 설계의 문제라고 할 수 있다. 위대한 설계자는 일반적인 원칙을 적용할 뿐 고정된 기계적 과정을 그대로 하나하나 따라하지는 않는다. 아무리 구체적인 방법 지침서라 해도 곧 진부해질 것이다. 그러나 조건의 변화에도 잘 적용할 수 있는 일반 개념은 다음 세기까지도 지도 원칙으로 남아 있을 수 있다. ... 형식은 변화겠지만 근본적인 내용은 변하지 않을 것이다.