1. 인용


⊙ 서문

질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미수련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.
(p. 11 ~ 12)

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산 수단을 소유하고 있는' 셈이다. 게다가그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.
(p. 13)

'경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.' 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. 경제학자들이 말하는 전통적 생산 요소, 즉 토지와 노동과 자본은 이제 더 이상 경쟁 우위의 원천으로서 언급되지 않고 있다.
(p. 19)


1장 - 지식의 전환과 지식 사회

지난 250년간의 기술 발전에서 전례를 찾아볼 수 없는 독특한 점이 있다면, 바로 속도와 범위이다.
(p. 34)

기술 학교와 『백과전서』는 1,000년이라는 오랜 세월에 걸쳐 축적된 장인 기술의 비밀을 한데 묶어 정리하고 출간하였다. 이 작업은 경험을 지식으로 바꾸었고, 도제 제도 대신 교과서를 만들었으며, 은밀한 비밀처럼 전수되던 것을 공개적으로 전수될 수 있도록 하였으며, 또한 지식의 응용을 가능하게 하였다.
(p. 40)

테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다.
(p. 46)

정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 '손익 계산'에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다.
(p. 59)


2장 - 조직 사회와 지식 근로자

제2차 세계대전 이후 지난 50여 년 동안 미국의 군대보다 더 많이 변한 조직은 없다. 군대의 군복은 변함없이 그대로이다. 계급의 호칭도 그대로이다. 그러나 무기는 1991년 걸프전에서 극적으로 드러났듯이 완전히 변해 버렸다.
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이와 마찬가지로, 학교와 대학들도 지금부터 50년 이내에 커다란 변화를 겪게 될 것이다.
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이런 변화를 강요하는 것은, 부분적으로는 컴퓨터와 비디오와 위성 방송 같은 신기술이다. 그리고 지식 근로자에게 평생 체계적인 학습을 요구하는 지식 사회의 특성과 인간이 어떻게 학습하는가에 대한 새로운 이론의 등장도 이런 변화를 강요하고 있다.
(p. 69)

이 새로운 관계가 초래한 하나의 결과는 - 이것은 현대 사회에 또 다른 새로운 긴장을 낳고 있다 - 이제 더 이상 봉급을 주는 것만으로는 조직에 대한 종업원들의 충성심을 확보할 수 없다는 것이다.
(p. 82)


3장 - 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

우리가 처음으로 배워야 했던 것 - 그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다 - 은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.
(p. 93)

하지만 조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들 - 엔지니어, 교사, 판매원, 간호사, 일반적인 중간 관리자 - 은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.
(p. 101)

실력 있는 판매원의 생산성을 더욱 향상시키기 위한 최선의 방법은 그로 하여금 판매 대회에서 '나의 성공 비결'을 발표하도록 하는 것이다. 외과 의사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 그로 하여금 지역 의료 협회에서 자신의 시술 경험에 관한 보고서를 발표하게 하는 것이다. 간호사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 동료 간호사들을 가르치게 하는 것이다.

정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.
(p. 109 - 110)

지식 근로자가 창출해 내는 이러한 '생산물'은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다.
(p. 115)

지식 근로자는 스스로 의사 결정을 내리지 않으면 안 된다. 단지 다른 사람이 내린 명령만을 수행하는 것이 아니라, 조직에 공헌해야 하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다. 또란 지식 근로자는 자신의 전문 지식 분야에 있어서는 조직 내의 어느 누구보다 올바른 의사 결정을 할 수 있는 사람이 되어야 한다.
(p. 116)

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 '경영쟈(executive)'라고 부른다. 그런데 기업, 정부 기관, 연구소, 병원 등과 같은 오늘날의 평범한 조직에서조차 얼마나 많은 사람이 이러한 의사 결정을 해야만 하는지에 대한 인식이 부족한 상태이다.
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그들이 할 수 있는 의사 결정의 한도는 상당히 제안되어 있을지도 모른다. 그러나 적어도 자신의 권한 범위 안에서는, 그 역시 틀림없는 '경영자'이다.
(p. 119)

우리는 인간이 능력을 비약적으로 증대시킴으로써가 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해서 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다.
(p. 128)

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행 능력은 기업, 정부 기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다.
(p. 133)

달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.
(p. 134)

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.
(p. 136)

공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 성과가 존재하는 유일한 장소인 외부 세계로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다.
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이렇게 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라진 것이다.
(p. 137)

이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저학 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.
(p. 144)

목표를 달성하는 지식 근로자들은 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 '필요로 하는 것이 무엇인지', '무엇을 보고 있는지' 그리고 '무엇을 이해하고 있는지'를 파악하고 있다.
(p. 144)


6장 - 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

그는 다음과 같이 썼다. "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다"
(p. 156)

지금까지 나는 40년 넘게 기업에 컨설팅을 제공하는 일을 해오고 있다. 나는 여러 나라의 어려 조직과 함게 일ㅇㄹ 했다. 내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다.
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그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그릭 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 '무능해졌기' 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.
(p. 163~164)

너무나 많은 사람들 - 특히 특정 분야의 지식 수준이 매우 높은 사람들 - 이 다른 분야의 지식에 대해 경멸하거나 한 분야에서의 '뛰어남'이 다른 분야의 '지식'을 대시날 수 있을 것으로 믿고 있다.
(p. 177)

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두번째 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다. 이는 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것보다 훨씬 더 어려운 일인지도 모른다. 왜냐하면 세상 어디에서나 배우는 데에는 단 하나의 올바른 방법만이 있다는 가정 아래, 다시 말해 모든 사람의 배우는 방법이 똑같다는 가정 아래 학교가 조직되어 있기 때문이다.
(p. 180)


10장 - 효과적인 의사 결정 방법

어떤 사람에게 과업을 할당하고 책임을 맡기는 구체적인 실행 단계를 밟지 않으면, 실질적으로는 그 어떤 것도 결정된 것이라고 볼 수 없다. 그때까지 그것은 단지 하나의 좋은 의도에 지나지 않는다.
(p. 242)


11장 - 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다 – 그러나 한편으로는 상호의존적이다.
(p. 262)

수사학에 관한 문헌 가운데 현존하는 가장 오래된 문헌 중 하나인 플라톤의 「파에톤」에 따르면, 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다"
(p. 263)


13장 - 리더십은 어떻게 발휘하는가

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 한느 점이다.
(p. 282)


16장 - 인생의 후반부를 준비하라

이제는 어떤 사람이 30세부트 근무하기 시작한 조직이 그 사람이 60세가 될 때까지도 여전히 존속할 것이라는 기대를 할 수 없게 되었다. 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람이 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해한다. 일의 능률이 떨어지는 건 당연하다. 그러면 '현업에서 은퇴'하게 되고, 결국은 그 자신과 주변 사람들 모두에게 부담스러운 존재가 되고 만다.
(p. 316)


18장 - 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.
(p. 348)


2. 소감

그 유명한 피터 드러커이지만 그의 책을 접한 것은 이번이 처음이다. 그의 책에서는 리더십, 생산성, 조직 등 나와는 별로 친하지 않은 주제들만 다루고 있을 거라는 생각에 그의 책을 선뜻 집어 들지 못했다.
때문에 그의 책을 읽어야 한다는 데에 다소 부담이 없지 않았는데 그래서 그나마 조직보다는 개인에 대해 많이 언급했을 것 같다는 생각에 '프로페셔널의 조건'을 선택했다.

그래도 읽은 후의 느낌은 꽤 만족스럽다. 지식 그 자체는 아무 것도 아니며, 그것은 다른 사람의 작업에 영향을 미칠 수 있어야 한다는 그의 주장은 그간 막연하게만 느꼈던 나의 과제가 무엇인지 구체적으로 짚어준다. '인생을 바꾼 7가지 지적 경험'을 읽으면서 현재 내가 하고 있는 일들, 그리고 그에 대한 나의 태도를 돌아보게 한다.
그렇지만 전반적으로 책을 읽는 내내 부담감이 적지 않았다. 그의 큰 스케일을 소화하기에는 아직 훈련이 덜 되어 있는 듯 하다.


3. 비평

그의 명성 탓이겠지만, 그의 논리 자체는 거역할 엄두조차 나지 않는다. 하지만 글을 읽으면서 순간순간 불편한 감정이 드는 것 또한 사실이다.

저자는 마르크스에 대해 거의 무시하는 수준으로 비판한다. 마르크스의 예언이 결국엔 틀리고 자본주의가 더 발전했다는 것이 그러한 이유 중 하나다. 설령 마르크스의 예언이 틀렸다고 해도 그가 주장한 것들이 모두 설득력이 없다고 생각하지는 않는다. 자본주의의 폐해는 지금도 엄연히 존재한다. 그것이 번창했다고 해서 그런 폐해까지 덮어주는 것은 아니다. 물론 그것은 인문학 쪽에서 다뤄야 할 문제일지 모르지만, 마르크스는 잘못된 예언가라는 그의 주장에는 승자의 오만함이 엿보인다.

그리고 생산성 향상의 예를 들면서 '한국'을 예로 들고 있는데, 한국민 입장에서 그다지 나쁜 일은 아니지만 한국 경제의 발전이 전적으로 생산성 향상에 기인한 것인지는 여러가지로 따져봐야 할 문제가 아닌가 싶다.