짐 콜린스, 제리 포라스 지음/워튼 포럼 옮김/김영사


Ⅰ. 요약

제1장. 최고 중의 최고

비전 기업이란 무엇인가? 비전기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 중요한 점은 비전 기업이 조직(institution)이라는 것이다……비전기업들은 여러 번의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 강력한 리더를 거쳐 오랫동안 번영을 누린다.

[부서진 12개의 신화들]

신화1: 일류 아이디어를 가지고 시작한 비전기업은 거의 없다. 사실 몇몇 비전기업은 특별한 아이디어 없이 시작했고, 몇몇 기업은 시작한 후 바로 실패를 겪기도 했다.

신화2: 비전기업에 카리스마적인 리더는 절대로 필요하지 않으며, 오히려 장기적인 관점에서 회사에 해가 될 수 있다. 비전 기업의 CEO들은 개인적으로 위대한 리더가 되는 것보다 생명력이 긴 조직 구조를 만드는 데 더 신경을 썼다.

신화3: 그들은 이익을 추구했으나 동시에 핵심이념-돈 버는 것 이상의 핵심가치와 목적 의식-에 의해 인도되었다. 하지만 모순되게도 비전 기업들이 그들보다 더 이익을 추구한 비교 기업들보다 더 많은 돈을 벌었다.

신화4: 비전기업이 되기 위해 가져야 할 ‘적절한’ 핵심가치란 없다. 핵심적인 변수는 기업 이념의 내용이 아니라 그 이념의 신봉자들이 얼마나 깊이 그 이념을 믿고 있으며, 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성 있게 살아있고 호흡되고 표현되느냐 하는 것이다.

신화5: 비전기업들은 거의 종교적일 정도로 그들의 핵심이념을 보존하고 있다. 비전 기업들의 핵심가치는 확고한 토대를 구축하고 있고 당시의 경향이나 유행에 따라 이리저리 흔들리지 않는다.

신화6: 그들은 크고 대담한 목표(Big Hairy Audacious Goals, 이하 BHAGs)에 도전하기를 두려워하지 않는다.

신화7: 비전기업은 사교(私敎) 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다.

신화8: 비전기업들은 실험, 시행착오, 기회, 글자 그대로 우연에 의해 그들의 움직임을 결정한다. 이런 점에서 비전 기업들은 종(種)의 생물학적 진화를 흉내낸다.

신화9: 내부에서 성장한 경영진이 회사를 경영하는 경우가 비교 기업들에서보다 비교기업들에서보다 비전 기업에서 훨씬-여섯 배-많았다.

신화10: 비전기업은 일차적으로 자신을 이기는데 중점을 둔다. 그들이 어떤 성과를 거두었고 그들의 경쟁자들보다 얼마나 잘했든지 결코 “이만하면 충분하다”라고 생각하지 않았다.

신화11: 그들은 ‘그리고’의 영신(靈神)-그들로 하여금 동시에 모두를 추구하도록 하는 모순적인 견해-을 선택한다.

신화12: 비전선언을 만드는 것은 비전 기업을 만드는데 도움이 되지만, 우리가 비전 기업에서 발견한 기본 특질을 표현하는 끝없는 과정의 수천 단계 중 하나일 뿐이다.


제2장. 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어주어라

우리는 비전기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없음을 강조하고자 한다. 제품이나 서비스가 아무리 혁신적인 것이라 하더라도 결국 퇴조하게 마련이다. 그러나 기존 제품의 수명을 뛰어넘어 조직이 지속적으로 변화, 발전한다면 비전 기업은 결코 퇴조하지 않을 것이다.

뛰어난 제품의 경우와 마찬가지로 뛰어난 기업이기 때문에 뛰어난 인재들이 계속 지도자 역할을 할 수 있었던 것이며, 결코 그 반대가 아니다.

연구결과에 따르면 비전 기업의 초기 지도자들은 그들의 리더십 스타일을 막론하고 기업보다 조직에 훨씬 더 중점을 두었다.

우리는 기업을 건설 중이거나 경영하는 모든 사람들이 기업의 특정 제품에만 몰입하거나 개인적인 차원의 카리스마적 지도력에 집착하지 말고, 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 갖기 바란다.


제3장. 이윤 추구를 넘어서

우리는 대부분의 비전기업에서 주요 목표나 동인(動因)으로 ‘이익의 극대화’나 ‘주주의 부의 극대화’라는 개념은 찾아볼 수 없었다. 비전기업들은 여러 목표들을 추구하고 있었으며, 돈은 그 중 하나였을 뿐이다. 많은 비전기업들은 기업 자체를 경제적 활동보다 의미 있게 생각했으며, 단순히 돈을 벌기 위한 수단 이상의 의미를 부여했다. 대부분의 비전기업 역사를 살펴보면 단순한 경제적 의미를 뛰어 넘는 핵심이념을 발견할 수 있다. 그리고 가장 중요한 점은 비전 기업이 비교 기업에 비해 상당히 강한 핵심이념을 지녀 왔다는 사실이다.


제4장. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

[발전의 추구]
비전기업의 핵심이념은 핵심 이념에 해당하지 않는 다른 부분에 대해 변화와 발전을 촉진하고자 하는 진보를 향한 끝없는 열정과 함께 작동한다.
발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인-거의 원시적인-열정(drive)이다.

발전을 향한 열정은 현재 사업이 아주 잘 굴러가고 있어도 그 현상에 결코 만족하지 않는 것이다.

비전기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다. 서로가 서로를 가능하게 하고 보완하며 강화한다.


제5장. 크고 위험하고 대담한 목표

- BHAGs(크고 위험하고 대담한 목표)는 설명이 필요없을 정도로 명확하면서 강력해야 한다.

- BHAGs를 안전지대 훨씬 바깥에 설정한다. 조직 내에 있는 사람들에게 그것을 달성할 수 있다는 신념을 주어야 하지만, 동시에 그것을 달성하려면 영웅적인 노력과 아마도 운도 조금 따라주어야 한다.

- BHAGs는 그 자체로 과감하고 재미있어서 목표가 달성되기 전에 조직의 리더가 떠나더라도 발전을 계속 자극할 수 있어야 한다.

- BHAGs는 한번 달성되고 나면 조직이 “드디어 달성했다”는 증상에 빠져 표류할 수 있는 위험을 내포하고 있다. 회사는 그 다음의 BHAGs를 마련함으로써 이런 현상을 미연에 방지해야 한다.

- 마지막으로, 가장 중요한 것은 BHAGs가 회사의 핵심이념과 일치해야 한다는 점이다.


제6장. 사교(私敎) 같은 기업문화

비전기업들은 이념적인 통제를 강하게 하는 동시에 개인의 창의를 북돋우기 위해 운영면에서는 광범위한 자율성을 부여한다. 실제 비전기업들은 그들이 더 컬트적임에도 불구하고 일반적으로 비교기업들보다 훨씬 더 분권적이며 운영면에서 많은 자율을 허용하고 있다. 즉, 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.


제8장. 내부에서 성장한 경영진

비전기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대, 그리고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘할 수 있느냐 하는 것이다. 기업의 지도자 개인은 언젠가는 죽는다. 그러나 비전기업은 CEO개인의 유한성을 넘어 수세기에 걸쳐 활동하며, 기업목적을 추구하고, 기업의 핵심이념을 실현해 갈 수 있는 회사다.


제9장. 끊임없는 개선 추구

비전기업이 생각하는 중요한 과제는 ‘어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?’하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전 기업에게 있어 최상의 실적 달성이란, 그 자체가 최종 목적이라기보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다.


제10장. 시작의 끝

중요한 것은 남들이 감탄할 정도의 지속적인 포괄성과 일관성이다. 끊임없이 핵심이념을 강화하고 발전을 자극하는 압도적인 시그널과 행동들이 비전기업을 만들어간다.

실제로 질문해야 할 것은 “이것이 과연 좋은 관행인가?”가 아니라 “이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?”라는 것이다.

다음의 네 가지 핵심개념을 기억해주길 바란다.
1. 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 건축가가 되라.
2. ‘그리고’라는 영신을 받아들여라.
3. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
4. 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라.


제11장. 비전 세우기

잘 창안된 비전은 두 개의 중요한 요소로 이루어져 있다. 그것은 핵심 이념과 제시된 미래상이다. 이것이 “핵심 가치를 보존하는 동시에 변화를 자극한다”라는 동적인 개념과도 직접적인 평행선을 그리고 있음을 주목하라. 좋은 비전은 이와 같은 상보적인 음과 양의 힘들 사이의 상호작용에 근거해 만들어진다.

비전을 추구한다는 것은 제시된 미래상을 향하여 핵심이념을 보존하고 변화를 자극하기 위한 조직적이고 전략적인 얼라인먼트(alignment)를 만들어 냄을 뜻한다. 얼라인먼트를 통해 비전에 생명을 불어넣고, 그것을 단순한 선의의 의도가 아닌 구체적인 현실로 바꿀 수 있다.

기억하라. 시장 상황이 변화함에 따라 전략은 달라지지만, 핵심가치의 경우 비전 있는 기업에 있어 있어선 달라지지 않는다.

회사는 핵심가치를 변화하는 시장에 맞추어 바꿔서는 안 된다. 그보다는 차라리 시장을 바꾸어야 한다. 필요하다면 핵심 가치에 충실하기 위해서 꼭 그러해야 한다.


Ⅱ. 감상

저자의 말대로 이 책에서 소개한 기업경영 방식만 적용할 수 있다면 누구나 초일류기업을 만들 수 있을 것 같은 느낌을 갖게 하는 기분 좋은 책이다. 이 책의 내용은 최소한 세 부류의 사람들에게 아주 유용할 것이다.

첫째, 현재 기업의 최고경영인이나 관리자, 혹은 장래 기업을 경영하고자 희망하는 사람들. 이 책은 어떻게 기업을 경영해 나갈 것인가에 대해 한 차원 높은 방법과 노하우를 일러주고 있다. 특히, 처음부터 일류 아이디어나 뛰어난 제품을 가지고 시작한 비전기업은 거의 없다는 설명과 기업의 성공에 카리스마적인 리더는 필요하지 않다는 부분 등은 그들에게 아주 쓸모 있는 충고가 될 수 있을 것이다.

둘째, 현재 회사에 소속되어 있는 직장인들. 자신이 몸담고 있는 조직이 어떻게 하면 보다 더 향상되고 발전될 수 있는지, 기업이 궁극적으로 원하는 것이 무엇인지, 그리고 그 속에서 개인은 어떻게 행동해야 하는지를 일깨워줄 것이다.

셋째, 경영과 기업에 대한 연구에 관심이 있는 이들. 기업경영에 대한 차별화되고 특징 있는 연구를 어떻게 수행해 나갈 수 있는지에 대해, 그리고 어떤 방식으로 전개해나가면 좋은지에 대해 매우 유효적절한 사례와 연구 방법을 일러주고 있다.

개인적으로는, 실제의 생생한 사례들과 함께 제시된 제5장의 BHAGs(크고 위험하고 대담한 목표)에 대한 기술이 특히 흥미로웠다.


Ⅲ. 저자의 입장에서

이 책은 그저 막연하게 생각해오던 기업의 성공 요인을 과학적인 연구방법을 통해 사실적으로 밝혀냄으로써, 기업의 성공과 발전에 대한 이제까지의 일반적인 인식이 일종의 편견이었음을 규명해내었다. 하지만, 이러한 논지 전개의 처음과 끝은 결국 핵심이념(핵심가치 또는 비전)의 중요성에 대한 강조이다.

핵심이념의 장에서 그 중요성에 대해 충분히 기술한 상태이며, 비전기업의 성공에 있어 핵심이념 이외의 요소들 또한 마찬가지 중요성을 가질 것이라는 점을 고려해 본다면, 이러한 강조는 지나친 감이 없지 않다. 각 장에서 제시된 주제들 나름대로의 특색 있는 설명으로만 기술하는 것이 내용과 주제의 다양성을 위해 더 좋지 않았을까 하는 생각을 해 본다. 핵심이념에 대한 지나친 강조는 ‘사교(私敎)같은 기업문화’라는 설명을 넘어서서, 거의 컬트cult적 숭배라는 기분마저 안겨주는 것이었다.

마지막 마무리 부분에서 이제까지의 논지전개에 대해 좀 더 깔끔하게 정리된 언급이 필요하지 않았나 하는 생각을 해 본다.