"가치경영의 힘"

짐 콜린스, 제리 포라스 지음/위튼 포럼 옮김/김영사

1. 책이 내게로 왔다.(감상)

작년에 회사의 비전, 미션, 핵심역량을 재수립하는 프로젝트에 참여한 경험이 있다. 올해 초에 비전 선포식을 갖고 내재화 작업을 진행 중이지만 얼라인먼트(Alignment)에 있어서 어려움을 겪고 있다. 만약 그 때 이 책을 읽었더라면 무척 도움이 되었으리라 확신한다. 사실 무형의 가치라는 것은 다소 막연하게 느껴지지만 비전 기업에 있어서는 회사를 경쟁력 있게 이끌어 가는 큰 자산이 된다. 개인의 경우에도 그 사람의 가치관이 일생을 좌우하는 것과 마찬가지이다. 핵심 이념, 핵심 가치, 목표, 핵심 능력 등 모호한 개념들이 쉽게 정리되어 있어 지속적으로 성장하고자 하는 비전 기업에게는 필수적인 도서라 생각된다.

이 책의 목적은 비전 기업에 공통되는(그리고 다른 기업들과 다른) 근본이 되는 특질과 역동성을 발견하여 이 발견을 유용한 개념체계로 확립하고 효과적으로 전달하여 비전 기업을 만들고 유지하려는 사람들에게 도움을 주고 경영 제도에 영향을 주는 것이다.

이 목적을 달성하기 위해 해당 산업분야에서 다른 회사들에게 널리 인정 받고 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진, 소위 18개의 비전 기업이 가진 특징을 6년간의 연구 프로젝트를 통해 발견했다. 프로젝트 조사 결과 '일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다', '비전기업에는 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다', '성공적인 회사는 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다', '비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다' 등 누구나 믿고 있던 12개의 신화가 사실이 아니라는 점이 밝혀졌다.

비전 기업의 연구를 통해 저자는 비전 기업으로 성장하기 위한 네가지 핵심 개념을 제시한다. 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 건축가가 되라고 하고, '그리고' 라는 영신을 받아들이고, 핵심을 보존하고 발전을 자극하라고 하고, 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라고 한다. 여기서 흥미로운 점은 비전 기업이 대부분 미국 기업임에도 불구하고 동양사상을 핵심 이념으로 채용하고 있다는 것이다. 'A 아니면 B'라는 흑백논리가 아닌 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라는 '실용적 이상주의'의 태도를 취함으로써 동양사상의 음양 논리를 수용하고 있다.

한편 연구 프로젝트는 도덕적 통찰력이 아닌 체계적인 절차와 방법론에 의해 진행되었다. 조사 대상 기업의 주의 깊은 선정, 역사적 접근, 방대한 자료 조사와 분류, 현실에의 적용과 검증을 통해 체계적인 이해를 돕고 있다. 지금 개인적으로 한국인이면서 세계화에 성공한 인물의 특질의 연구를 통해 한국적 정체성을 탐구하는 프로젝트를 시작하는 단계인데 이 책의 방법론적 접근이 유용한 참고가 될 것이다.

개인적으로는 3M의 핵심 이념(개인의 창의성과 개인적 성장 존중, 선의의 실수에 대한 관대함, 문제 해결이 본질적 업무)과 발전을 자극하는 매카니즘(이중 사다리 방식의 경력관리, 문제해결반 등)이 인상적이다.

실현 가능성에 관계 없이 회사에 적용할 아이디어를 많이 얻게 된 것도 이 책을 읽고 난 후의 큰 소득이다. '판매량 증가 아이디어(Volume Producing Item) 콘테스트', '반대 의견 논의를 장려하고 자율성을 대폭 보장할 것', '내부 승진을 고수할 것', '기쁨을 창조하는 디즈니의 직원 훈련 프로그램', '전략을 세울 때 재무적 목표에 너무 집착하지 말라는 것', 'P&G의 자사 제품간 경쟁제도'는 회사에 꼭 적용해 보고 싶은 충동을 느낀다. 불만족 제도인 'GE의 문제 해결, 보잉의 '적군의 관점', 월마트의 '어제보다 잘하기', HP의 '버는 대로 값아라', 마이오트의 '고객 만족 지수'과 '유령 고객' 등은 발전을 자극하는 매우 좋은 제도이다.

비전 기업은 어느 순간 하늘에서 떨어진 창조론의 소산이 아니다. 그것은 그들 스스로 느끼는 오장육부, 뼛속 깊은 곳에 있는 것을 찾아 내어 수많은 시행착오와 개선을 거쳐 만들어진 진화론의 결과이다. 한 회사를 비전 있게 만드는 것은 이념의 내용이 아니라 그 이념을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하고 회사의 모든 요소들을 얼라인먼트 하느냐에 달려 있다.

보이지 않지만 더 소중한 것이 있듯이 기업에 있어서도 무형의 가치 경영의 중요성과 힘을 새삼 느낄 수 있었던 좋은 시간이었다. 비전기업과 마찬가지로 나 자신의 비전과 핵심이념은 무엇인가를 다시 한번 생각해볼 수 있는 계기를 갖게 되었다. 생각만이 아닌 명문화의 필요성을 느낀다. 열정은 마치 치료할 수 없는 만성 가려움증 같은 것이라고 한다. 무엇보다 중요한 것은 비전을 끊임없이 달성하려는 가려움증이 내겐 절실하다.


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

비전 기업은 '그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정 받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다.'라고 저자는 정의한다. 일단 대부분의 회사 중역들이 '비전기업을 재무적으로 수익을 많이 올리는 회사'라고 단정하는 관행에서 벗어나는 종합적인 개념 정의라고 생각한다. 그러나 비전 기업에 대한 정의 방법, 시점 등에 있어서 다소 납득하기 어려운 부분이 있다.

비전 기업은 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 커다란 특징을 가지고 있다고 하는데 실제 이러한 규정은 결과론적으로 접근해서 도출된 것이라는 생각이 든다. 즉 실적이 좋은 기업을 보니까 공통된 특징이 있다는 귀납적 방법에 의해서 선정된 것이다. 이런 방법은 조사한 시점, 기업 역사의 조사 기간 등에 의해 영향을 받을 수 있다. 어느 시점에 따라 같은 기업이라도 비전 기업이 될 수도 있고 또 비교 기업이 될 수도 있다. 수명이 긴 기업을 지금 시점에서 보니까 비전 기업이라고 정의한 것이다. 따라서 궁극적으로 비전 기업은 어떠해야 한다는 것은 없지 않은가?

이 책을 읽으면서 한가지 아쉬운 점은 조사 결과 비전 기업이 미국 기업으로 편중되어 있다는 생각이다. 이 점은 저자도 지적하고 있다. 물론 비전 기업이 미국에 상당히 많이 분포되어 있는 건 사실이다. 그러나 저자는 처음에 조사 대상으로 선정한 CEO가 <포춘>지와 지에 등록된 상위 기업의 CEO임을 밝히고 있다. 물론 대상 기업을 확대하면 그만큼 프로젝트가 오래 걸렸을 것이다.

비전 있는 기업이란 문화적인 차이가 있을 수 있다. 따라서 동양과 서양의 비전 기업에 대한 개념 차이가 있을 것이다. 동서양을 막론하고 동일한 기준에 의한 비전 기업 선정은 가치관의 상대성을 부정하는 것이다.

나는 예전부터 기업 개선에 대해 회의적인 생각을 갖고 있었다. 왜냐하면 개선의 주체가 대부분 카리스마는 아니지만 혁신적인 CEO에 의해 실질적으로 가능하다는 점 때문이었다. 아래로부터의, 또는 중간관리자에 의한 개선은 찻잔 속의 태풍일 뿐이다. 비전 기업은 끊임없는 개선 추구가 과연 CEO의 개입 없이 자발적으로 가능할까? 여전히 드는 의문이다.

한가지 사족을 붙이자면 스티븐 코비의 영향을 받아서 원제는 'Built To Last'이지만 번역을 '성공하는 기업들의 8가지 습관'으로 붙인 점이 조금 못마땅하고 식상하다. 짐 콜린스의 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good To Great)'와 연관 지어 볼 때 '위대한 기업을 넘어 영원한 기업으로' 쯤이 어떨까?


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)


[서문]

우리는 요즘 유행하는 경영 기법과 유행어를 넘어서는 일을 하고자 했다. 우리는 초일류 기업들을 구분짓는, 시대를 넘어 일관성있게 차별화시키는 경영 요소를 발견하기 시작했고, 오늘날의 '새롭고' '혁신적인' 경영 기법들이 결코 새롭지 않다는 사실을 발견했다. 종업원 지주제, 권한 이양, 지속적 개선, TQM, 공통비전, 공유된 가치 등 많은 경영 유행어들이 어떤 경우에는 1980년대까지 거슬러 올라간 경영 기법을 재포장하여 내놓은 것이었다. (P8-9)


[제1장 최고중의 최고]

비건 기업이란 무엇인가? 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큼 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 중요한 점은 비전 기업이 조직(institution)이라는 것이다. (P11-12)

그들은 이익을 추구했으나 동시에 핵심 이념-돈 버는 것 이상의 핵심 가치와 목적 의식-에 의해 인도되었다.
비전 기업들은 "무엇에 가치를 두어야 하는가?"하고 묻지 않는다. 그들은 "우리는 정말로 마음속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?" 하고 묻는다. (P20)

비전 기업은 사교(私敎) 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다. (P21)

중요한 질문은 "그 기업들에게 공통되는 것은 무엇인가?"가 아니다. 오히려 중요한 질문은 "이 회사들은 근본적으로 무엇이 다른가?"하는 것이다. (P29)

기업을 역사적 측면에서 분석한 이유
1. 기업 내면을 보기 위해서다.
2. 더욱 중요한 이유는 비전을 가진 회사들의 내면을 이해하려면 진화적인 관점에서 접근해야만 가능하리라고 믿었기 때문이다.
3. 기업의 역사적인 측면에서 보면 우리의 비교 분석 방법이 더욱 강력한 것이라고 여겨지기 때문이다. 비전 기업과 그에 비교되는 기업을 현 시점에서 딱 잘라 본다는 것은 마치 마라톤의 마지막 30초만을 보고 판단하는 것과 다를 바 없다. (P30-31)


[제2장 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라]

회사를 시작하기 전에 '기발한 아이디어'를 찾아야 한다고 조급해하지 않는 것이 오히려 좋을 수도 있다. 왜냐하면 '기발한 아이디어'로 시작하면 경영자가 회사 그 자체를 '궁극적인 창조물'로 생각하지 않고 특정한 아이디어에만 매달릴 수 있기 때문이다. (P47)

제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보게 되었다. 앞서 말한 '시간을 알려주는 것'과 '시계를 만들어 주는 것'의 차이를 깨닫게 된 것이다. (P47)

아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다. 회사의 성공을 특정 아이디어의 성공과 동일시할 경우 그 아이디어가 실패하면 회사 자체를 포기하는 수가 많다. (P48)

특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다. (P50)

비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다는 것이다. (P52)

비전 기업들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 '그리고'의 영신(靈紳)을 맞아들임으로써 '아니면'의 악령에서 벗어났다. (P70)


[제3장 이윤 추구를 넘어서]

우리는 창립 이념을 영원히 변하지 않는 '핵심 가치(core values)'와 때에 따라서 변할 수 있는 '방침(practices)'으로 구분한다. 이익이란 그것 자체로 기업에게는 매우 중요한 것이다. 그러나 이익 때문에 휼렛 패커드가 존재하는 것은 아니다. 휼렛 패커드는 이익보다 더 소중한 이유 때문에 존재한다는 입장을 우리는 분명히 지켜 나가고 있다. - 존 영 휼렛 패커드의 전 CEO, 1992 (P73)

우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적인 것임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 명심할수록 이익은 더욱 커졌다. - 조지 메르크 2세

3P(사람, 제품, 이익)에 대해 많은 이야기들이 오갔으며 그 중에서도 사람이 가장 중요하다는 결론이 내려졌다. 제품이 두 번째 그리고 이익이 세 번째였다. - 포드의 전 CEO 돈 피커슨 (P81)

우리는 대부분의 비전 기업에서 주요 목표나 동인(動因)으로 '이익의 극대화'나 '주주의 부의 극대화'라는 개념을 찾아볼 수 없었다. (P85)

이익 : 이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익이 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다. (P85)

간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해 주고 있다. (P103)

비전 기업들이 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌, 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까? 첫째, 사회심리학적 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다. 둘째는 더 중요한 이유인데, 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다. (P107)

핵심 이념 = 핵심 가치 + 목적
핵심 가치 : 조직의 필수적이고 영속적인 신념, 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 됨.
목적 : 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하는 근본적인 존재 이유. 특정 목표나 경영 전략과 혼동되어서는 안 됨. (P109)

신념의 수립은 반드시 방침의 수립, 시행, 목적보다 앞에 있어야 한다. 방침의 어느 단계에서라도 기본적인 신념을 거스를 가능성이 있다면 반드시 그것을 바꾸어야 한다.

거의 모든 경우에 핵심 가치는 확실한 지침을 제시하는 단순한 한 마디로 요약될 수 있다. (P110)

그들은(비전 기업) 자신들의 내면에 있는 그들의 오장육부, 뼛속 깊은 곳에 있는 것을 찾아 명문화했다. 그들에겐 그것이 마치 숨쉬는 것과 같이 자연스러운 것이었을지 모른다. 그들은 진심으로 그것을 믿었고, 회사도 일관성 있게 그 믿음과 함께 살아가고 있다. (P113)


[제4장 핵심을 보존하고 발전을 자극하라]

폴 갤빈은 활동 자체를 위한 활동이 될지언정 항상 앞으로 나아갈 것을 우리에게 요구했다. 지속적인 개선을 강조했다. 변화 그 자체는 필연적인 것이다. 그러나 따로 떼어 놓고 생각해 보면 그것은 한계가 있다. 그렇다. 개선이 곧 변화다. 개선이란 뭔가 '다른 방법으로 하는'것을 요구한다. 그것은 기꺼이 바꾸고 다시 시도하는 것을 의미한다. 물론 개선은 입증된 원칙을 기꺼이 수용하면 더욱 풍요롭게 한다. - 로버트 갤빈, 모토롤라 전 CEO, 1991 (P119)

임종을 맞는 그 순간까지 건설적인 인간이어야 하고 건설적인 일을 하라. 마직막 순간까지 하루하루 최선을 다하라. - 윌러드 마리오트의 좌우명 (P123)

비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다. (P126)

의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐 여부에 있다. (P129)

핵심을 보존하고 발전을 자극하는 방법
1. 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs) : 비전 기업이 역량을 집중해서 도전해 볼 만한 대담한-때로는 위험하기도 한-목표와 사업에 대해 집념을 보이는 일.(발전을 자극하라)
2. 사교 집단 같은 기업 문화 : 핵심 이념을 잘 받아들이는 사람들만이 일을 잘할 수 있는 회사. 그 이념에 맞지 않는 사람은 마치 병균처럼 취급되어 추방된다.(핵심을 보존하라)
3. 많는 것을 시도하되 잘되는 것을 계속하라 : 높은 수준의-때로는 계획에도 없고 방향성도 없는-행동과 실험을 계속하여 상상을 뛰어 넘는 새로운 발전의 길을 만들어 낸다. 마치 생물학적인 종의 진화 과정을 보는 듯할 것이다.(발전을 자극하라)
4.내부에서 성장한 경영진 : 내부 승진. 회사의 핵심 이념에 몰두한 사람들만을 상급 직위로 승진시킨다.(핵심을 보존하라)
5. 만족은 없다 : 더울 잘하기 위해 미래에도 영원히 계속되는 자기 발전의 과정.(발전을 자극하라)


[제5장 크고 위험하고 대담한 목표]

- BHAGs는 설명이 필요없을 정도로 명확하면서 강력해야 한다. BHAGs는 '기술문'이 아니라 목표-산을 오르거나 달을 정복하는 것처럼-라는 사실을 기억하기 바란다. 만약 그것이 종업원들에게 활력을 불어넣지 못하면 그것은 BHAGs가 아니다.

- BHAGs를 안전 지대 훨씬 바깥에 설정한다. 조직 내에 있는 사람들에게 그것을 달성할 수 있다는 신념을 주어야 하지만, 동시에 그것을 달성하려면 영웅적인 노력과-IBM 360과 보잉 707처럼-아마도 운도 조금 따라 주어야 한다.

- BHAGs는 그 자체로 과감하고 재미있어서-시티은행과 월마트처럼-목표가 달성되기 전에 조직의 리더가 떠나더라도 발전을 계속 자극할 수 있어야 한다.

- BHAGs는 한번 달성되고 나면 조직이 "드디어 달성했다"는 증상에 빠져 표류할 수 있는 위험을 내포하고 있다. 회사는 그 다음의 BHAGs를 마련함으로써 이런 현상을 미연에 방지해야 한다.

- 마지막으로, 그리고 가장 중요한 것은 BHAGs가 회사의 핵심 이념과 일치해야 한다는 점이다. (P165)


[제6장 사교(私敎)같은 기업 문화]

비전 기업들은 타회사들에 비해 두드러지게 구별되는 네 가지 컬트적 속성을 발견할 수 있다.

1. 핵심 이념의 열렬한 고수
2. 교화(indoctrination)
3. 적합성에 관한 엄격한 기준
4. 엘리트주의 (P180)

흔히 카리스마적인 사교 집단의 우두머리를 중심으로 주기적으로 발생되는 많은 분파나 사회 운동과는 달리 비전 기업들은 그들의 이념을 중심으로 컬트화하려는 경향이 있음을 주지할 필요가 있다. (P199)

이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다. (P203)


[제7장 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라]

우리는 진화론적 발전을 '가지내기와 가지치기'라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다. (P214)

자연 세계의 종족들이 의식적으로 변화를 선택하는 것이 아니라 환경이 선택하는 반면 인류 조직은 의식적으로 선택한다. 더욱이 자연 세계에 있어서 진화 과정은 목표나 이념 같은 것이 없고 단순히 종족의 생존만이 있다. 이에 비해 비전 기업들은 의도된 진화 과정이라는 핵심 이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다. (P218)

시장이 없으면 최종 제품도 없다. - 3M의 영업 원칙 (P226)

3M의 진화론적 발전을 자극하는 다섯가지 교훈
1. "시도하라, 그것도 지금 당장!" : 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라.
2. "잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라."
3. "작은 것부터 조금씩 하라."
4. "사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 주라."
5. 시계를 만들어 주는 매커니즘! (P235-238)


[제8장 내부에서 성장한 경영진]

실제로 비전 기업들에서 볼 수 있는 '경영 연속성의 고리'와는 달리 비교 기업들에서는 '리더십의 단절과 구원자 신드롬'이라고 부를 수 있는 공통 현상이 발견된다. (P253)


[제9장 끊임없는 개선 추구]

비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?'하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. (P271)

만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진하다. (P273)

만족하면 자기 도취에 빠지고, 결국 쇠퇴의 길을 걷는다는 것을 비전 기업들은 잘 알고 있다. (P273)

비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다. (P282)

"검은 띠의 진정한 의미는 무엇이냐?"
"검은 띠는 시작을 의미합니다. 자기 극복, 꾸준한 노력, 보다 높은 수준의 추구라는 영원한 여행을 시작하는 것입니다." - 무술 유단자의 우화 (P295)


[제10장 시작의 끝]

비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다. (P298)

얼라인먼트(Alignment)를 위한 지침
1. 전체 그림을 그려라(Paint the Whole Picture)
2. 작은 일에 최선을 다하라(Sweat the Small Stuff)
3. 무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라(Cluster, Don't Shotgun)
4. 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도(Swim in Your Own Current, Even if You Swim Against the Tide)
5. 잘못된 얼라인먼트를 없애라
6. 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라 (P314-319)

네가지 핵심 개념
1. 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 건축가가 되라.
2. '그리고'라는 영신을 받아들여라.
3. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
4. 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라. (P321)


[제11장 비전 세우기]

중요한 것은 조직체가 어떠한 핵심 가치를 가지고 있느냐가 아니라 핵심 가치를 가지고 있다는 사실 그 자체이다.
핵심 가치들에 대한 예비적인 목록을 뽑은 다음에 각각의 조항에 대해 질문해보라. "만약 환경이 바뀌어 이러한 조항들을 옹호한다는 것이 회사를 오히려 위태롭게 할 경우에도 우리는 여전히 이것을 유지할 것인가?" 만약 정직하게 그렇다고 할 수 없으면, 이것은 핵심 가치가 될 수 없으며 따라서 버려져야 한다. (P329)

효과적인 목표는 단순히 조직체의 산물이나 타깃이 되는 주고객을 기술하는 것보다 성원들이 조직의 업무에 부여하는 중요성을 반영한다. 이것은 성원들에게 성취 동기를 불러일으킨다. 이것은 조직체의 영혼을 담고 있다고 할 수 있다. (P332)

목표를 수립할 수 있도록 돕는 한 가지 강력한 방법 중 하나가 '다섯번의 왜'라는 질문들이다. 서술적인 성명들로부터 시작하라. "우리는 X 제품을 만든다" 또는 "우리는 X 서비스를 제공한다"라고 써 놓고서 물어 보라. "왜 이것이 중요한가"라는 질문을 다섯 번만 해보라. 몇 번의 왜라는 질문을 던진 다음, 아마도 당신은 회사가 존재해야 하는 가장 근본적인 목표에 접근할 수 있을 것이다. (P335)

핵심 목표의 주요한 역할은 지도하고 영감을 불러일으키는 것이다. "주주의 이익을 극대화하는 것"는 조직에 있어 모든 수준의 사람들에게 영감을 불러일으키지 않는다. (P337)

주주의 이익을 극대화한다라는 것을 뛰어넘는 수준의 목표를 세울 수 있는 또 다른 방법은 '임의로 회사를 인수해 죽여 버리는(Random Corporateerial Killer)' 게임을 해보는 것이다. (P338)

또 다른 접근법은 화성 그룹의 각각의 멤버들에게 다음과 같은 질문들을 던져 보는 것이다. 당신이 계속해서 조직의 사업을 수행할 수 있도록 어떻게 회사의 목표를 틀 안에 넣을 것인가? 어떤 더 깊은 목표 의식이 당신을 동기 부여하도록 해서 당신의 소중한 에너지를 이 회사를 위해 쓰도록 계속 채찍질할 것인가? (P338)

매우 중요한 점이 하나 있다. 당신은 핵심 이념을 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 당신은 그것을 발견해 내는 것이다. (P339)

"어떤 핵심 가치를 우리는 실제로 가지고 있는가?" 핵심 가치와 목표들은 가장 기초적인 단계에서 옹호되어야 하며, 그렇지 않다면 이것은 핵심가치가 아닌 것이다. 조직이 가져야 한다고 보지만 조직이 아직 가지고 있지 않은 가치들은 진정한 핵심 가치에 포함되어서는 안 된다. 그렇게 하는 것은 조직 전반에 냉소를 불러일으킬 수 있다. (P339)

또한 한 회사를 비전 있게 만드는 것은 이념의 내용이 아니라 그 이념을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하느냐 하는 것이다. (P340)

핵심 능력이란 당신의 조직이 가진 역량에 대해 말하는 전략적 개념이며(당신이 특별히 잘하는 그 무엇), 그 반면 핵심 이념은 당신이 무엇을 옹호하며 왜 존재하고 있는가를 나타내는 개념이다. 핵심 능력이란 회사의 핵심 이념과 잘 조화를 이루어야 한다.
예) 소니의 경우 '작게 축소 시킨다.'는 핵심 능력, '선구자적 정신'은 핵심 가치 (P343)

비전을 개념틀로 만드는 데 있어 두 번째 주요 요소인 미래상이란 두 부분으로 이루어진다. 10년에서 30년에 이르는 'BHAG'가 그 하나이고, 다른 하나는 조직이 이 BHAG를 달성했을 때 과연 어떻게 변할 것인가에 대한 구체적인 서술이다. (P344-345)

목표란 조직체가 존재해야 하는 근본적인 이유이고, 이것은 수평선 위에 떠 있는 도달할 수 없는 별에 비유될 수 있다. 그것은 지도하고 또한 영감을 불러일으킨다. 그 반면에 BHAG는 특정한 목표이며 반드시 올라야 하는 특정한 산과 같이 정해진 시간틀을 가지고 있고 성취할 수 있는 것이다. 핵심 이념을 확인하는 것은 발견의 과정이며, 제시된 미래상을 정하는 것은 창조적인 과정이다. (P349)

정돈된 조직을 만드는 것은, 이는 비전 있는 회사로 변신하는 데 중요한 부분이기도 한데, 두 가지 주요 과정을 필요로 한다. 첫 번째 과정은 핵심을 보존하고 진보를 자극할 수 있도록 새로운 조직의 정비를 개발하는 것이다. 두 번째 과정은 잘못된 조직 구조-핵심 이념으로부터 멀어지게 하는 것이나 제시된 미래상을 구현하는 것을 방해하는 것을 제거하는 것이다. (P355)

단지 회사 전체가 강력한 핵심 이념을 갖고 있지 않다고 해서 당신이 근무하는 부문에서도 그것이 없어야 하는 것은 아니다. (P361)

이것은(핵심 이념을 만드는 것) 마치 우리의 앞을 가로막던 우상을 제거하는 것과 같았고, 잠자는 거인을 깨우는 것과 같았다. (P364)

고객의 요구가 그들의 핵심 이념에서 이탈한다면 과감하게 그 요구를 무시할 것이다. (P368)

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