◎ 인용


제2장 - 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라

"사람들은 중년의 나에게 어느 날 갑자기 멋있는 구상이 떠올라 월마트를 세웠으며, 이 기발한 아이디어로 하룻밤 사이에 커다란 성공을 한 것으로 생각하고 있는 것 같다. 그러나 월마트 1호점은 1945년부터 우리가 해 오던 일의 자연스런 산물이고 또 다른 하나의 실험이었을 뿐이다. 하룻밤 사이에 이루어진 성공이라 생각되는 대개의 경우가 그렇듯이, 월마트도 20여 년에 걸쳐 만들어진 것이다."
(p. 43)

비전 기업들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 '그리고'의 영신을 맞으들임으로써 '아니면'의 악령에서 벗어났다. 비전 기업들은 A 또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득했따.
(p. 70)


제3장 - 이윤 추구를 넘어서

국가, 교회, 학교, 혹은 유서 깊은 단체의 기본 이념들과 마찬가지로 비전 기업의 핵심 이념이란 땅에 말뚝을 박는 것과 같은 일련의 교훈이라고 할 수 있다. 즉, 우리가 누구이고, 지향하는 바는 무엇이며, 우리의 존재는 무엇인가를 담고 있는 것이다. 미국의 독립 선언서처럼, 그리고 87년 후의 게티서버그 연설문처럼 핵심 이념이란 아주 기본적인 것으로 거의 변하지 않는다.
(p. 84)

간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특징 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해 주고 있다.
(p. 103)

거의 모든 경우에 핵심 가치는 확실한 지침을 제시하는 단순한 한 마디로 요약될 수 있다. 월마트의 핵심 가치를 이끌어 낸 샘 월턴의 경우를 보자.
"고객 제일주의.. 만일 당신이 고객에게 봉사하고 있지 않거나 그 일을 하는 사람들을 도와 주고 있지 않다면 우리는 당신을 필요로 하지 않습니다."
(p. 110)

비전 기업에서 핵심 가치란 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장 환경에 따라 변하는 것이어서는 더더욱 안 된다.
(p. 112)


제4장 - 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다.
(p. 126)


제5장 - 크고 위험하고 대담한 목표

발전을 자극한다는 목표만 가지고 되는 것은 아니다. 목표를 위해 얼마나 헌신하는 가도 중요하다.
(p. 147)


제6장 - 사교(私敎)같은 기업 문화

즉, 컬트적인 문화는 음양의 반대편과 상호보완적이지 못하면 위험하면서도 제한적일 수 있다. 핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다.
(p. 201)


제7장 - 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

우리 회사는 정말 우연히 새로운 상품을 개발해 왔다. 그러나 무엇인가 시도조차 하지 않는다면 우연히라도 무엇인가 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 잊지 마라.
- 리처드 칼턴, 3M의 전 CEO. 1950
(p. 205)

달리 표현하면 자연 세계의 종족들이 의식적으로 변화를 선택하는 것이 아니라 환경이 선택하는 반면 인류 조직은 의식적으로 선택한다. 더욱이 자연 세계에 있어서 진화 과정은 목표나 이념 같은 것이 없고 단순히 종족의 생존만이 있다. 이에 비해 비전 기업들은 의도된 진화 과정이라는 핵심 이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다.
(p. 218)


제9장 - 끊임없는 개선 추구

비전 기업에게 있어 최사의 실적 달성이란, 그 자체가 최종 목적이라기보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다.
(p. 271)

만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
(p. 273)


제10장 - 시작의 끝

비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다.
(p. 297)


◎ 소감

세계적으로 알려진 기업들에 대해 그저 막연한 느낌만 가지고 있었는데 대략적이나마 읽고 나니 현재 널리 알려진 기업 하나하나마다 고결한 전통과 비전을 가지고 있었음을 새삼 깨닫는다. 기업을 유지해 오면서 때로는 성장도 하고 때로는 위기도 겪지만 저자의 설명대로라면 결국 어떠한 경우에도 원칙을 지키는 기업이 일류기업이 될 수 있다고 말하고 있는 듯 하다.
그렇다면 나는 다행스럽게 생각한다. 시류에 영합해 그때그때 원칙을 바꾸는 기업은 신뢰하기 어렵다. 리더십에 관해 언급한 부분도 개인적으로 공감한다. 특히 우리나라의 경우 리더십이라 하면 카리스마를 지닌 강력한 지도력과 같은 의미로 해석하는 경우가 많다. '힘으로 화끈하게 부하 직원을 이끄는' 것이 곧 리더십이 아닌 것이다.


◎ 저자의 입장에서....

기업이라는 대상 자체에 그다지 관심이 많지 않은 탓에 책 후반부로 갈수룩 지루함을 느끼지 않을 수 없었다. 책 전체를 통해 저자가 얘기하고자 하는 것은 몇 가지 되지 않는 듯 하다. 그 몇 가지의 논리가 확실하다는 것을 제시하기 위해 여러가지 사례를 제시하고 있는데 일면 수긍이 가면서도 한편으로는 예외 상황도 많지 않을까 하는 의심이 간다.
저자는 책에서 제시한 연구 사례가 대기업이든 중소기업이든 동일하게 적용되며 CEO이든 아니든 그 사례를 적용할 수 있다고 주장한다. 그 주장이 전혀 근거 없는 것은 아니지만, 어디에나 적용시키기에는 무리가 있는 것이 사실이다.
더불어 하나의 결론을 제시하고 그 사례를 설명하면서 가끔은 억지로 끼워 맞춘다는 느낌이 든다. 꿈보다 해몽이라고 얘기하면 지나칠지 모르지만, 한 두개도 아닌 다양한 비전기업의 공통점을 제시하다보니 결론에 맞추어 기업을 해석한 경향이 없지 않다.