블루오션 전략(Blue Ocean Strategy, 2005)
: 김위찬(W.Chan Kim), 르네 마보안(Renee Mauborgne) 저 / 강혜구 역 / 교보문고 / 2005년

　

■ 저자와 나의 대화: 소고

‘블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)’에서 김위찬과 르네 마보안(Renee Mauborgne)은 ‘영원히 우수한 기업과 산업’은 없다고 주장한다. 이렇게 주장하는 근거는 간단하다. 모든 기업과 산업이 정도의 차이만 있을 뿐 시간의 흐름에 따라 상승하거나 추락하였기 때문이다. 중요한 것은 기업이나 산업이 아니다. ‘전략적 이동(Strategic move)’이 중요하다. 전략적 이동은 미개척된 수요로 가득 차있는 ‘새로운 시장 공간을 열고 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 것’이다. 전략적 이동에 상공한 기업은 ‘푸른 바다’, 블루오션을 만나게 된다. 블루오션은 아직 아무도 발을 들여 놓지 않은 공간이다. 따라서 경쟁이 없다. 이에 반해 레드오션은 여러 기업이 치고받는 치열한 경쟁의 세계이다. 우리는 레드오션이 어떤 곳인지 잘 알고 있다. 왜냐면 우리 대부분이 살고 있는 곳이 바로 그곳이기 때문이다.

레드오션을 지배하는 것은 적자생존(適者生存)의 법칙이다. 대부분의 산업에서 공급은 이미 오래 전에 수요를 초과하였다. 기업의 생산성은 점점 높아지고 있지만, 수요는 그렇게 빨리 증가하지 않고 있다. 세계화 추세는 이제 대세가 되었고 무역 장벽은 없어지거나 낮아지고 있다. 제품과 가격 정보는 인터넷과 정보기술을 통해 언제 어디서든 얻을 수 있다. 대부분의 기업은 가격 경쟁으로 제살 깎아먹기 함정에 빠질 수 있는 위험에 놓여 있다. 가격 경쟁이 시작되면 이익이 줄어드는 것은 당연하다. 이런 상황에서 살아남는 일은 경쟁자를 죽이거나 확실히 제압하는 것이다. 기본적으로 전략은 평화가 아니라 싸움에 대한 것이다. 싸움에서 이기는 방법, 이것이 전략이다. 적어도 레드오션에서는 그렇다.

모든 기업은 독점시장을 원한다. 왜냐하면 이 시장에서 기업은 싸움 없이 이익을 독점할 수 있기 때문이다. 그런 시장을 갖기 위해서는 기본적으로 두 가지 방법이 있다. 하나는 경쟁자들을 제거하여 절대강자가 되는 것이고, 다른 방법은 새로운 시장을 발견하는 것이다. 대개 전자의 방법은 많은 피와 땀과 자원을 요구한다. 지면 목이 날아갈 수도 있다. 후자의 방법도 쉽지 않다. 새로운 시장을 찾아 나섰다가 길을 잃거나 영영 돌아오지 못한 기업들은 셀 수 없이 많다. 행여 새로운 시장을 발견했다고 해도, 그 시장이 먹고 살만한 곳인지 장담할 수 없다. 그래서 많은 기업들은 싸움을 통해 현재의 자리를 지키는 쪽을 선택한다.

이 책에서 두 저자는 ‘레드오션에서 빠져나와 블루오션을 찾아 떠나라’라고 유혹한다. 또한 레드오션에서의 치열한 싸움보다 블루오션을 발견하는 것이 덜 위험하다고 격려한다. 이 유혹은 매력적이다. 왜냐하면 저자들이 단순하고 실용적인 도구를 제공하고 있기 때문이다.

김위찬과 르네 마보안이 제시하는 블루오션 창출을 위한 도구들은 단순하고 명쾌하다. 가치곡선, 전략 캔버스, 4가지 액션 프레임워크, 제거-감소-증가-창조 구성표 등의 도구는 시각적이다. 한 눈에 들어온다. 두 저자는 ‘시각화의 힘’을 적극적으로 활용하고 있다.

예를 하나만 들어보자. 저자들은 블루오션 전략을 수립하기 위한 핵심 도구인 전략 캔버스의 용도는 두 가지라고 말한다. 첫째는 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 ‘보여주는 것’이고, 둘째는 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 ‘보여주는 것’이다. 전략 캔버스의 용도는 뭔가를 ‘보여주는 것’이다.


이 책의 주장은 상식적이고 혁신적이다. 그 중 일부만 보면 이렇다.

블루오션을 창출하기 위한 시작점은 상식적이다. 블루오션 전략을 세우기 위해서 필요한 것은 ‘새로운 시장에 대한 새로운 정보’가 아니다. 블루오션 전략의 창출은 ‘기존 데이터와 시장에 대한 새로운 방법의 인식적 재구축을 통해’ 가능하다.

블루오션을 찾는 방법과 과정은 새롭다. 레드오션에서 기업은 시장을 세분화하고 목표고객집단을 선정한다. 그리고 그 고객들에게 더 싸고 나은 상품을 제공하는 데 집중한다. 이것은 레드오션에서는 맞는 방법이지만, 블루오션에서는 그렇지 않다. 저자들의 목소리를 들어보자.

“블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.”

요약하면, 블루오션을 창출하기 위해서는 ‘고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다’는 것이다. 블루오션은 전략에 대한 기존의 통념을 뒤집어야 가능하다.

이 책은 매력적이다. 책 내용을 더 자세히 소개하는 것은 매력을 반감시킨다. 매력적이기 때문에 직접 부딪치는 것이 좋다.


■ 나의 목소리: 저자되기

‘블루오션’이 전하는 메시지는 명쾌하고 제공하는 도구는 실용적이다. 그에 반해 연구의 깊이는 별로 깊어 보이지 않는다. 저자들은 철저한 연구를 진행했다고 책의 서두에서 밝혔다. 하지만 내가 보기에는 저자들의 명성과 강력한 주장에 비해 근거가 부족하고 사례는 깊이가 떨어진다. 성공사례만 나열하기 보다는 실패 사례를 좀 더 다뤘다면 저자들의 주장이 좀 더 설득력이 있었을 것이다.

전략적 이동을 통해 고실적 기업이 될 수 있다는 주장에는 공감하지만, 조직력이 없는 기업이 전략적 이동에 성공할 수 있을지, 그리고 그 자리를 유지할 수 있을지 의문이 든다. 저자들이 기업 성공에 있어 인력과 조직 구조, 운영 시스템, 비전 등과 같은 내부요인을 지나치게 단순화시킨 것은 아닐까. 좋은 터를 발견하는 것과 그 곳에 좋은 집을 짓고 잘 사는 것은 전혀 다른 문제다.


■ 저자의 목소리: 인용
- ‘[]’ 안의 숫자는 page를 지칭한다.
- ‘인용’에서 별다른 표기가 없을 경우, 저자의 말이다.
- ‘*’ 표시는 간단한 설명과 나의 느낌이다.

Part 01 블루오션 전략

Chapter 01 블루오션을 창출하라

[13] 필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

[14] ... 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.

[16~17] 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.
가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불하는 수준을 넘어서는 경우가 많다.

[22] 구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다.


Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

[34] 전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.

첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. ... 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.

[50] 효과적인 블루 오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다. ... 이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.

Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라

[65] 블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.

Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

[131~132] 필자들의 연구 조사에서 블루오션을 창출해낸 모든 기업들은 해당 산업 분야에서 개척자이다. 그렇지만 모두가 새로운 기술을 개발한 것이 아니라 고객에게 제공하는 가치를 새로운 미개척지로 확장한 것이다.

[132] 개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들은 블루오션 전략가이며 이익을 창출하는 성장의 강장 강력한 원천이다. ... 전략 캔버스에 그려지는 이들의 가치곡선은 경쟁업체와 확연하게 구별된다.
개척자의 정반대에는 안주자가 있는데 이들의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것은 남을 따라하는 ‘미투(me too) 사업’이다. 일반적으로 안주자는 회사의 미래 성장에 큰 기여를 하지 못하며 레드오션에 빠져 있다.
이동자의 잠재력은 개척자와 안주자 사이 어딘가에 위치한다. 이런 사업은 고객들에게 ‘조금 더 싼 가격에 조금 더 많은 것’을 제공함으로써 업계의 곡선을 확장하긴 해도 그 기본 형태를 바꾸지는 못한다. 또한 이들 이동자 사업은 개선된 가치를 제공하지만 혁신적 가치를 가져다주지는 못한다.
... 여기서 안주자는 따라하기의 ‘미투 사업’으로 규명되고, 이동자는 시장 공간의 대부분 경쟁자들보다 나은 것을 공급하는 비즈니스이며, 개척자는 대다수의 고객이 따르는 유일한 비즈니스이다.

[133~134] 최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침(parameter)으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다. 가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어 하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다.

Chapter 05 비고객을 찾아라

[140] 일반적으로 경쟁이 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.
블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

[141] 새로운 수용창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.

Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

[186] 가치혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상유지를 위협하기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업 파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다.

Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라

[204] 인지적 장애는 종업원들이 근본적 변화의 필요성을 보지 못하는 것이고, 장원 제약은 기업이 갖고 있는 만성적인 요소이며, 동기 부여 장애는 종업원들의 용기와 사기를 꺾고, 정치적 장애는 변화에 대한 내부와 외부의 저항이다.

[204] 급소경영 리더십(Tipping point leadership)은 기업에서 드물게 활용되는 인자들, 즉 실적에 균일하지 않게 영향을 행사하는 사람, 활동, 업무 등이 있다는 사실에 기반을 둔다. 다시 말해서 수량에 비례하지 않으면서 최대의 효용성을 끌어내는 인자가 있다는 것이다.

Chapter 08 전략 실행을 전략화하라

[233] 회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다.

[239~240] 공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다.

‘참여’는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 이로써 자신들에게 영향을 미칠 전략 결정에 그들을 참여시키는 것을 의미한다. 참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여준다. ...
‘설명’은 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. ...

‘기대의 명확성’은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. ...

[248] 사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 한다. ...
마찬가지로, 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다.

Chapter 09 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

[257] 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다.


[259] ... 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.
기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다.
이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드 오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.

부록 A 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰

[269] 대부분의 기업은 시간이 흘러도 그들이 창조한 블루오션으로 기억된다.

부록 B 가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점

[288] ... 이러한 창조의 과정은 기존 데이터와 시장 요소에 대한 근본적으로 새로운 방법의 인식적 재구축을 통해 언제 어느 조직에서라도 생겨날 수 있다.

부록 C 가치혁신의 시장 역동성

[296] 블루오션 전략의 초점은 높은 가격의 생산품을 제한하는 것이 아니라, 접근 가능한 가격으로 구매자 가치 상승을 통하여 새로운 총 수요를 창출하는 것이다.