"싸우지 않고 이기는 힘"


김위찬, 르네 마보안 공저 | 교보문고


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

블루오션(Blue Ocean)전략은 고객과 기업에 대한 가치 혁신을 통해 경쟁의 유혈이 낭자한 레드오션(Red Ocean) 시장에서 벗어나 경쟁이 없는 새로운 시장 공간을 창출함으로써 경쟁을 무의미하게 만들고, 새로운 수요 창출 및 시장 장악을 통해 푸른 바다로 항해할 수 있는 전략이며 방법론이다. 발상이 꽤 신선하다. 이 책이 우리에게 주는 제일의 미덕은 ‘통찰력’이다.

그 동안 우리는 비용절감과 고객가치 증대는 양립할 수 없다는 이분법적 논리를 절대적 진리처럼 숭배해왔다. 대부분의 기업에서 고객에 대한 차별화와 가치를 증대시키면 비용이 많이 들고 따라서 기업의 이윤 창출에 걸림돌이 된다고 인식되어왔다. 그러나 블루오션 전략은 저비용과 차별화가 동시에 추구될 수 있음을 보여준다. 배 삯이 저렴하면서도 승객들을 즐겁게 한다. 이 점이 바로 블루오션의 매력이다.

‘블루오션 전략’의 또 하나의 매력 포인트는 개념 정의에 그치지 않고 구현을 위한 방법론, 분석적 툴과 프레임워크를 제시한다는 점이다. 어찌 보면 ‘블루오션’의 개념은 마케팅 전문가 세스 고딘이 쓴 ‘보랏빛 소’(Purple Cow)와 유사하다. 그러나 그 책과의 차이는 바로 체계적인 프레임워크와 도구의 제공 여부에 있다. 전략 캔버스, ERRC 구성표, 시각적 전략 품평회, 구매자 효용성 지도, 구매자 경험 사이클, 구매자 효용성 장애 요소 찾아내기 등 당장 전략 수립에 사용할 수 있는 도구들이 즐비하다. 특히 ‘시각적 커뮤니케이션. 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교 할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포하라.’고 말한 대목은 나에게 꽤 의미심장한 메시지로 다가왔다. 한편 나 개인에게 블루오션 전략을 적용해 보는 것도 유의미하리라는 생각이 들었다. 나의 전략 캔버스를 그려 봄으로써 미래전략을 설계해 볼 계획이다.

전략 캔버스와 ERRC 구성표를 통해 체계적으로 블루오션으로 갈 수 있는 6가지 원칙을 제시한다. 먼저 ‘시장 경계선을 재구축한다.’ 기존의 비즈니스 영역을 넘어서서 다른 비즈니스와의 컨버전스를 추구한다. 둘째 ‘수치가 아닌 큰 그림에 포커스 한다.’ 수치에 매달리지 말고 경영진과 실무진이 머리를 맞대고 스스로를 평가한 후에, 고객의 소리를 파악하여 어떤 차별화를 만들 것인지를 설계한다. 셋째 ‘비고객을 찾는다.’ 블루오션은 새 시장을 개척하는 것이니만큼 비고객의 요구사항을 찾아 반영함으로써 시장의 파이를 키운다. 넷째 ‘정확한 전략적 시퀀스를 만든다.’ 구매자에게 효용을 느끼게 만들고 구매자가 느끼는 가치에 기준하여 가격을 설정하고 이윤창출이 가능한 비용구조를 만들어간다. 다섯째 ‘조직의 주요 장애물을 극복한다.’ 인지적 장애, 자원부족, 동기부여 부족, 기득권의 정치적 저항을 극복해간다. 여섯째 ‘전략 실행을 전략화한다.’ 아무리 좋은 전략도 이를 함께 할 조직원과 이해관계자를 설득하지 못하면 실패할 수 밖에 없으므로 ‘절차적 정의’ 등을 통해 체계적 절차를 구축해야 한다.

근자에 가치혁신, 가치경영이 자주 회자되고 있다. 최근에 기업관련 책으로 감명 깊게 읽었던 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’의 짐 콜린스도 가치경영을 주창했고 이 책의 저자인 김위찬, 르네 마보안 교수는 가치이론의 공동창시자이다. 바야흐로 무형의 가치가 유형의 자원에 대해 우위를 점하는 시대가 되었다. 제러미 리프킨의 ‘소유의 종말’에 나오는, ‘문화자본주의’, ‘접속의 시대’가 연상된다.

‘조직상의 주요 장애를 극복하라’는 7장의 내용은 변화관리에 유용한 방법론이다. 조직에서 발생하는 인지적 장애, 자원부족, 동기 부여 부족, 정치적 장애의 4가지 유형을 소개하고 극복 방법을 설명해 놓은 부분은 요즘 변화관리에 관심이 많은 나에게 무척 도움이 되었다. 물론 곱씹어 보고 세부 실행방법을 도출해 내야 한다. 전략은 불행한 자의 몫이라고 했는데 변화도 마찬가지 아닌가? 기업의 비즈니스가 잘되고 개인이 행복한데 굳이 블루오션과 변화를 찾을 이유는 없는 것이다.

이 책을 읽다 ‘블루오션’ 이라는 단어가 나오면 어김없이 소시적에 보았던 TV 만화영화 ‘미래소년 코난’이 생각났다. 이 만화영화 주제가는 ‘푸른바다 저 멀리 새 희망이 넘실거린다’로 시작되었는데, 책을 다 읽고 나니 ‘블루오션은 희망이다’라는 결론에 이르렀다.



2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

이 책의 옥의 티 중의 하나라면 번역상의 매끄러움이 덜하다는 점이다. 우리 말로 번역하기 어려운 단어는 영어를 그대로 쓴 부분이 여기저기 보인다. 또한 이 책에는 새로운 개념의 용어가 많이 소개 되는데 번역 상 용어가 좀 어색하다. 핫 스팟, 어항경영, 킹핀 등 어찌 보면 잘 번역한 것 같기도 하고 눈감고 생선 만지는 기분이다.

현실감과 주장의 신뢰를 높이기 위해 저자는 실제 블루오션 전략을 가지고 성공한 기업의 사례를 들어 예시했다. 시르크 뒤 솔레이유의 서커스, 엘로테일 와인, 삼성전자의 휴대폰 등의 사례를 흥미롭게 기술했다. 특히 뉴욕경찰서의 조직 상의 장애 극복사례는 시사하는 바가 크다. 그러나 어찌 보면 거꾸로 성공사례를 보고 블루오션 전략에 끼워 맞춘 인위적인 느낌이 든다. 실제 여기에 나오는 방법론을 적용한 구체적인 사례를 보고 싶다. 또한 분석 툴과 프레임워크 작성방법에 대한 설명이 없는 점도 아쉽다.

결정적인 의문은 블루오션 전략이 기존의 경영혁신 이론과 실제적으로 어떤 차이가 있는 가라는 점이다. 블루오션 전략의 내용은 마케팅의 차별화 전략이라던가 리엔지니어링, 문제해결기법 등 에서 다 언급하는 것 아닌가? 다만 이 책은 경영혁신 이론을 쉽게 잘 포장했다. 그래서 일반인들이 볼 때는 쉽게 읽혀질 수 있고 또 변화에 대한 동기부여에 초점을 둘 때 유용한 책이라 할 수 있다.

저자는 현실은 레드오션과 블루오션이 공존하고 따라서 ‘블루오션과 레드오션, 현실에 존재하는 두 군데 시장에서 성공하는 방법을 기업 전략가는 배워야 한다.’고 말한다. 이 말이 의미하는 바는 블루오션이 새로운 전략이라기 보다는 레드오션의 포화상태에서는 어떤 기업도 가만있지 않고 블루오션을 추구하기 때문에 그 시기와 흐름을 놓치지 말라는 것이다. 또 새롭게 열린 블루오션은 점차적으로 레드오션으로 변할 것이다. 이 책을 잘못 읽게 되면 블루오션이 마치 만병통치약처럼 이해할 수 있다. 이 점에 유의해야 한다. 저자는 발상의 전환을 강조하는 것이다.

비즈니스에 대한 새로운 통찰력과 영감을 얻고 싶은 사람들은 꼭 봐야 할 책이다. 비단 비즈니스 뿐 아니라 블루오션의 적용 범위는 광범위하다. 개인의 자기계발의 원천으로서도 활용가치가 크다. 이 책이 블루오션이다.



3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

<블루오션 전략>

[1장 블루오션을 창출하라]

경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.
레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.
블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. (P5)

지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 전략(Strategy)란 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊게 연관되어 있다.
따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다. (P8)

블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategy move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다. (P13)

전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. (P14)

경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 '가치 혁신'이라고 부른다. 가치 혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분하지 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다. (P16-17)

일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져 왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다. (P17)

가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. (P22)


[2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라]

한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음으로 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. (P37)

4가지 액션 프레임워크
1. 제거(Eliminate) : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
2. 감소(Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
3. 증가(Raise) : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
4. 창조(Create) : 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. (P50)



<블루오션 전략 체계화>

[3장 시장 경계선을 재구축하라]

블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. (P65)

아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는 지 생각해 보는 것이다. (P88)

감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 휠씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. (P95)

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. (P102)


[4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라]

뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다. (P121)

그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 기존의 전략적 플래닝에 대한 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다. (P136)


[5장 비고객을 찾아라]

새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. (P141)


[6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라]

여러분이 제공할 상품에 대한 구매자 효용성 평가의 필요성은 너무나 자명하다. 그런데도 많은 기업들이 예외적 효용성 제공에 실패하곤 하는데 그 이유는 제품이나 서비스의 새로움에 사로잡혀 있기 때문이다. 특히 신기술이 어떤 역할을 할 때는 더욱 그렇다. (P163)

새로운 사업 개시 과정에서, 가격에 예민하지 않고 새로움을 추구하는 사람들을 타깃으로 먼저 신제품이나 서비스의 시장성을 테스트한다. 그리고 시간이 지난 후 주류 구매자를 끌어들이기 위해 가격을 내린다. 그러나 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업은 그 전보다 휠씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. 둘째, 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다. (P170-171)

대부분의 강력한 블루오션 아이디어는 굉장한 가치를 갖고 있지만 그 자체가 신기술 발견에 의한 것은 아니다. 그 결과 특허등록을 할 수도 없고 배타성도 없어 모방 가능성이 높다. 이 모든 내용은 여러분이 설정한 전략적 가격이 최다수 구매자를 끌어들일 뿐 아니라 고객 유지에 기여해야 한다는 것을 뜻한다. 높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다. (P173)

예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다. (P174)

여기서 가장 중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 게 아니라 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다는 점이다. (P176)

수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. (P178)

기업들은 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 블루오션 전략을 세워야 하지만 이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다. (P189)



<블루오션 전략 실행>

[7장 조직상의 주요 장애를 극복하라]

급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다. (P204)

급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. 브래튼 같은 급소경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. (P206)

인지적 장애를 없애려면, 관리자들은 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다. (P210)

만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot sopt)과 콜드 스팟(Cold sopt), 거래(Horse trading)이다. (P212)

변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다. (P219)

정치력을 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 불균일적 영향요소를 포커스해야 한다. 즉 수호천사(angel)를 활용하고 악마(devil)를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사(역자주 : 삼국지에 나오는 제갈량과 같은 역할을 하는 사람)를 두어야 한다. (P225)

(급소경영 리더십은)대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소경영 리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다. (P229)


[8장 전략 실행을 전략화하라]

공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 따라 성패가 갈린다. (P235)

절차상의 정의(procedural justice)가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다. (P237)

공정한 절차를 정의하는 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)이라는 세가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다.
참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여준다. 토론을 장려하는 것은 개개인의 사고력을 예리하게 하고 집단의 지식을 고양한다. (P239)

감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중 받고 개인적 가치로 평가 받고 싶어한다. (P247)


[9장 결론:블루오션 전략의 지속성과 재개]

블루오션 전략 모방 차단제
1. 가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.
2. 블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.
3. 자연적 독점 : 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 받쳐 줄 정도가 못 된다.
4. 특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다.
5. 규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.
6. 네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
7. 모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.
8. 가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.


[부록 A 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰]

블루오션의 한가운데는 본질적 기술혁신이 있는 게 아니라, 필자들이 가치혁신이라고 부르는 가치 주도 혁신이 있다. (P284)