성공하는 기업들의 8가지 습관

짐 콜린스 레리 포라스/워튼 포럼 옯김

1. 최고 중의 최고

기업의 역사와 진행 과정
기업을 역사적 측면에서 분석한 것은 세 가지 이유에서였다.
첫째, 기업 내면을 보기 위해서다.
둘째, 더욱 중요한 이유는 비전을 가진 회사들의 내면을 이해하려면 전화적인 관점에서 접근해야만 가능하리라고 믿었기 때문이다.
셋째, 기업의 역사적인 측면에서 보면 우리의 비교 분석 방법이 더욱 강력한 것이라고 여겨지기 때문이다.

우리는 연구 활동을 하는 동안 시대를 초월해서 적용할 수 있는 영원불멸의 근본적인 법칙과 특을 찾아 왔다. 예를 들면 비전 기업들이 '핵심을 지키면서 변화를 자극하는' 데 사용해 온 특별한 방법들은 저변에 깔린 요소의 변화 없이 진화를 계속해 왔으며

우리가 추구하는 목적은 기업의 긴 역사를 통해서 무언가를 얻어 21세기, 아니 그 이후에도 비전 기업으로 남을 조직을 위한 어떤 개념이나 도구를 개발하는 데 있다.

각 회사의 역사를 모아서 아홉 가지 범주로 나누었다. 이 아홉 가지 범주는 궁극적으로 기업의 모든 면, 즉 조직, 전략, 상품과 서비스, 기술, 경영, 소유 구조, 기업 문화, 가치관, 방침, 그리고 외부 환경에 이르는 모든 부문을 포함한다.

"기업의 핵심 이념을 좋고 나쁘다고 할 수 있는가? 다시 말해서 그 핵심 가치의 내용이 중요한가, 아니면 내용이야 어찌되었든 그 진실성이나 일관성이 중요한가? 비전 기업 전체를 통틀어 공통적으로 나타나는 핵심 가치가 존재하는가?"


2. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라

'뛰어난 아이디어'라는 신화, '기발한 아이디어'를 기다리지 마라
회사 자체가 궁극적인 창조물이다.
제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보게 되었다.
기업을 성공시킨 사람들은 무슨 일이 있어도 절대 굴복하거나 포기하지 않았다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 (GE는 당초의 결정을 번복하고 직류 시스템을 교류 시스템으로 교체했다) 회사는 절대 포기하지 말아야 한다. 사실 많은 기업가들이 그렇듯이- 그 아이디어가 실패하면 회사 자체를 포기하는 수가 많다. 또한 그 아이디어가 성공하면 거기에 감정적으로 몰입되어 다른 가능성을 보지 못하고 그 제품에만 매달리기 쉽다.
하지만 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다.

1950년대 초반 이미 빌 휼렛은 다음과 같은 사내 연설을 통해 그러한 견해를 나타냈다.
"우리의 엔지니어링 부서는 꽤 안정적이다. 이는 우연이 아니라 의도된 것이다.
엔지니어들은 창조적인 사람들이므로 우리는 고용할 때 이들에게 안정된 생활을 보장했다. 또한 이들에게 폭넓은 기회를 부여하고 각자 자신에게 적합한 프로젝트가 돌아가도록 배려했다. 그리고 엔지니어들이 항상 만족하고 최고의 생산성을 발휘할 수 있도록 관리했다. 엔지니어링이야말로 우리가 가진 가장 중요한 제품 중의 하나다. 머지않아 우리는 혁신적인 엔지니어링 시스템을 도입할 것이다. 지금까지 잘해 왔다고 생각하겠지만 2, 3년 후 새롭게 바뀐 시스템을 보면 정말 놀랄 것이다."

데이비드 패커드도 1964년 연설에서 같은 생각을 보여 주었다. "문제는 어떻게 창조적인 환경을 만들어 주는가 하는 것이다. 그런 환경을 만들기 위해서는 조직 구조에 대해 많이 고민할 필요가 있다."

"휴렛 패커드의 회장은 우연히 계산기를 만들었지만 회사 자체는 공들인 설계에 기초하여 만들었다."

빌 휼렛과 데이비드 패커드의 궁극적인 창조물은 역전류 방출관이나 휴대용 계산기가 아니라 휼렛 패커드 기업 그 자체와 휼렛 패커드적 방식이다.


3. 이윤 추구를 넘어서

핵심 이념-이익이라는 신화를 깬다

"우리의 모든 경영 활동은 매일매일에 기초한 이익에 맞춰져 있다. 이것은 업계에서 살아남기 위한 수단이다. 그러나 이런 식의 사업을 계속하게 되면 사람들은 흔히 단기간의 수치에 집착하는 경향을 보인다. '우리의 신조'는 종업들에게 '잠깐, 그건 할 필요가 없어'라는 말을 해주고 있다. 경영진들은 이러한 신조 아래 회사를 운영해 갈 것을 내게 요구하고 있으므로 마땅히 나는 그런 일들을 하지 않을 것이다."

1980년대 초 CEO 짐 버크(Jim Burke)-어떤 사람에 의하면 그는 회사내에 '우리의 신조'를 전파하는 일에 자기 업무의 40%를 할애했다고 한다-는 신조와 이익의 상호 작용에 대해 한 말.

간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동의 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해 주고 있다.

다시 말하면 여러분이 필립 모리스의 직원이 아닌 이상 필림 모리스의 기업 이면이 마음에 드느냐 들지 않느냐 하는 것은 중요한 것이 아니다. 또 메르크나 마리오트, 모토롤라, 디즈니, HP의 직원이 아닌 사람의 경우에도 각 회사의 기업 이념에 동조하느냐 아니냐는 중요한 문제가 아니다. 중요한 것은 회사가 올바른 기업 이념을 가지고 있느냐의 여부가 아니라, 좋은 것이든 아니든 직원들에게 의식을 심어 주고 행동의 지침이 되어 줄 핵심 이념을 가지고 있느냐 하는 점이다.

3M 의 핵심 이념
혁신: 새로운 제품 아이디어를 죽이지 마라
완벽한 정직성
개인의 창의성과 개인적 성장 존중
선의의 실수에 대한 관대함
제품의 품질과 신뢰성
문제 해결의 본질적 업무

"나의 선배들은 신조의 존재를 확실하게 믿었다. 그러나 1979년의 관리자들은 신조에 전적으로 몰입해 있지 않았다. 그래서 나는 약 20명의 주요 경영진을 소집하여 다음과 같이 물었다. '여기에 우리의 신조가 있다. 만약 이것을 지킬 생각이 아니라면 아예 찢어 버리자. 신조를 지키든지 아니면 없애 버리든지 둘중 하나를 선택해야 한다.'회의가 끝나갈 무렵 경영진들은 '우리의 신조'가 내포하고 있는 믿음에 대한 열정을 깊이 이해하게 되었다. 후속 조치로 우리는 전 세계의 J&J 관리자들을 만나 위에서 말한 '우리의 신조'에 대해 질문을 던지게 되었다."

비전 기업들이 언제나 완벽한 것은 아니다. 그러나 신조를 지켜 가기 위한 노력, 실적과 가치에 관한 고뇌처럼 비전 기업은 핵심 이념을 중요성을 강조했으며, 회사의 모습을 형성하는 힘의 원천으로 핵심 이념을 보존하는 데 많은 노력을 기울였다.

핵심 가치는 여러 가지로 표현될 수 있지만, 항상 간단 명료하고 직설적이고 강한 힘을 가지고 있다. 핵심 가치란 조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아 내는 것이다.
그들은 자신들의 내면에 있는 그들의 오장육부, 뼛속 깊은 곳에 있는 것을 찾아 명문화했다.
목적이란 단지 이윤을 추구하는 것을 넘어선 기업의 존재 이유를 밝히는 하나의 기본적인 틀이다.
핵심 가치에서와 마찬가지로 목적에서 중요한 것은 유일함이 아니라 믿음이다.
목적은 광범위하고 기초적인 것이며 변함없는 것이다.
무한하면서도 정복할 수 없는 목적의 본질...
비전 기업들은 늘 새로운 사업으로 진화해 가면서 그 회사의 핵심 목적을 향해 나아가고 있다.


4. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

발전과 성장을 지향하고 있지만 결과뿐만 아니라 그 결과를 어떻게 달성했는가에 대해서도 회사가 관심을 기울이고 있다는 사실을 종업원들이 이해하고 있다는 점이 매우 중요하다. 에드 하니스 P&G 전 사장 1971

비전 기업은 자신의 핵심 이념을 조심스럽게 보존하고 보호하는 반면 핵심 이념의 구체적인 표현 방식은 변화와 발전을 위해 열어 놓는다.

발전을 향한 열정은 이난의 깊은-탐험, 창조, 발견, 성취, 변화, 발전하고 싶은-욕구로부터 일어난다. 그것은 "변화하는 세계에서 발전이란 건전한 것이다"라든지 "건강한 조직은 변화하고 발전하는 조직이어야 한다"또는 "목표를 가져야 한다"라는 등의 단조롭고 지성적인 인식이 아니다. 오히려 발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인 -거의 원시적인-열정(Drive)이다.

의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓는냐 여부에 있다.


5. 크고 위험하고 대담한 목표

목표를 찾아서 매우 현실적이며 명확한 타깃을 정한 후 과업을 달성하기 위해 필요한 태스크 포스팀을 구성한다. 그 자체로 생명력을 지닌 BHAGs를 설정하고 수세대에 걸쳐 이를 촉매로 활용한다.

그는 배당이 아니라 이상을 목표로 은행을 경영한다.


6. 사교(私敎)같은 기업문화

핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다. 비전 기업은 양자가 손잡고 서로를 강화하는 방향으로 나아간다.

컬트적인 엄격함과 다양성은 서로 협조할 수 있다. 컬트적인 엄격함과 다양성은 공존할 수 있다.

"그들은 규칙을 필요로 하고 있지 않다. 그들은 기본적인 방향을 필요로 하지. 규칙을 필요로 하지 않는다. 당신이 우리의 기본적인 가치관과 기준에 충실한 이상 당신 직무를 달성하기 위해 필요한 것이라면 뭐든 할 수 있다."

노드스트롬의 짐 사장이 스탠퍼드 경영대학원의 한 수업에 참석했을 때 한 말


7. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중해라

그는 내부에서 돌연변이를 지속적으로 낳을 수 있는 조직을 만들고자 했다.
맥나이트의 접근 방식은 3M의 전 역사를 통해 3M 사람들에 의해 흔히 다음과 같이 구절로 표현되고 있다.

"처음에는 멍청하게 들리더라도 아이디어를 가진 사람의 이야기를 항상 경청하라."

"격려하라. 이것저것 간섭하지 말라. 아이디어가 있으면 그것을 발전시키도록 배려하라."

" 유능한 사람을 고용하라. 그리고 그들을 혼자 내버려두라."

" 만일 사람들 주위에 울타리를 친다면 우둔한 사람들만 남게 될 것이다. 그들이 필요로 하는 공간을 제공하라."

"실험적이고 시간 소모적인 일을 장려하라."

"한번 해보게 하라. 그것도 당장!"

개개인으로 하여금 스스로 알아서 하도록 장려하는 것이야말로 '기대하지 않는 변화'를 낳게 한다는 것을 맥나이트는 직감적으로 알았다. 또한 그는 그 같은 종류의 모든 변화가 항상 좋은 겻만은 아니라는 사실도 알았다.

"사람들에게 자유를 부여하고 자율적으로 행동하도록 독려함으로써 잘못이 생길 수도 있다. 그러나 만일 독재자와 같은 방식으로 모든 사람들을 권위적인 틀에 묶어서 일을 시키는 권위적인 경영이 가져오는 실수보다는, 개개인이 자율적인 환경에서 저지를지도 모르는 실수가 장기적으로는 덜 심각하다. 실수가 저질러졌을 때 창의적인 기업가 정신을 짓밟는 경영 방식은 기업을 망치는 심각한 요소이며, 만약 우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다."

1. 정지된 채 아무것도 하지않는 태도를 버려라.
2. 잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라.
성공으로부터도 배울 수 있으나 많은 것을 쏟아 부어야 한다.
실패로부터 배우는 것이 훨씬 쉽다.
3. 작은 것부터 조금씩 하라
'어린 나뭇가지와 큰 나뭇가지'의 이미지를 기억하라
4. 사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 주라
계획하지 않은 다양화를 가능게 하는 핵심조치
- 분권화된 구조유지와 자율적 영업
5. 시계를 만들어 주는 메커니즘!을 3M은 바로 그 메커니즘을 앞서 언급한 네 가지 교훈점을 한데 묶어서 얻었다.

관리자들은 아랫사람들로 하여금 계속하여 무엇인가 하도록 독려하고, 진화적인 행위를 강화할 수 있도록 환경을 만드렁 주어야 한다.


8. 내부에서 성장한 경영진

앞으로 내가 결정해야 할 가장 중요한 사항은 후계자를 고르는 것이다. 나는 거의 매일 누구를 후계자로 선정할 것인가를 고민하면서 많은 시간을 보내고 있다. - 잭 웰치, 제너럴 일렉트릭의 CEO '은퇴 예정일이 9년이나 남은 1991년에 승계 계획에 대해 말하면서'

유능한 최고경영자들이 계속 이어지게 하여 리더십의 연속성을 갖게 하는 것은 우리에게 주어진 막중한 책임이다. 언제는 우리는 CEO 예비 후보자들을 키워 왔고, 유망한 후보자들에게 CEO직 승계 훈련을 실시하여 미리 준비할 수 있도록 했으며, CEO직 승계 계획을 비밀로 하지 않고 공표해 왔다.... 우리는 리더십의 연속성이 엄청나게 중요한 일이라고 믿는다. - 로버트 갤빈, 모토롤라 최고경영진의 한 멤버 1991'

'경영 연속성의 고리'
경영진 양성 및 승계 계획-유능한 내부 CEO 후보자 - 내부로부터의 우수한 리더십의 연속성 - 핵심을 보존하라 & 발전을 자극하라

' 리더십의 단절과 구원자 신드롬' - 경영의 불연속성 고리
경영진 양성미진 및 부적절한 승계 계획 - 유능한 내부 CEO 후보자 부족 - 리더십의 단절 기업의 정체 현상, 외부 구원자 탐색 - 이 연속 고리에서는 핵심을 보존하지 못하고 발전을 자극하지 못한다.

비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대 긜고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘할 수 있느냐 하는 것이다. 기업의 지도자 개인은 언젠가는 죽는다. 그러나 비전 기업은 CEO 개인이 유한성을 넘어 수게기에 걸쳐 활동하며, 기업 목적을 추구하고, 기업의 핵심 이념을 실현해 나갈 수 있는 회사다.

9. 끊임없는 개선 추구

당신의 선조들이나 동시대 사람들보다 앞서려고 노력할 필요는 없다. 그저 자기 자신보다 나아지려고 노력하라. - 윌리엄 포크너-

비전 기업의 중요한 사안은 '우리가 얼마나 잘하고 있는가?', '어떻게 하면 잘할 수 있을까?', '경쟁에 대처하기 위해 어느 정도 잘하면 될까?' 하는 것들이 아니다. 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?' 하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다.

비전 기업 내에는 '달성했다(having made it)'라는 개념이 존재하지 않기 때문에 그 동안의 성과에 만족하면서 앞날을 편히 지낸다는 것은 상상할 수도 없다.

'규율 (discipline)이란 세상에서 가장 값진 것이며, 이것 없이는 근성(character)도 있을 수 없다. 또 근성 없이는 발전 (progress)이 있을 수 없다... 역경은 우리에게 성장할 기회를 준다. 그리고 우리는 항상 얻고자 노력하는 것을 얻는다. 우리에게 문제가 생겨도 그것을 극복한다면 그만큼 성장하는 것이며, 이러한 우수한 자질이 성공을 가져다 준다. '
- 마리오트 (J. Wilard Marrott. St.)

비교 기업들은 의사 결정이 느리고 과감성이 부족했다.

"검은 띠는 시작을 의미합니다. 자기 극복, 꾸준한 노력, 보다 높은 수준의 추구라는 영원한 여행을 시작하는 것입니다."


10. 시작의 끝

이것은 끝이 아니다. 끝의 시작도 아니다. 아마 이것은 시작의 끝이리라
- 윈스턴 처질

'얼라인먼트(alignment)'란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다. (우리는 비전을 단지 지속적인 핵심 이념과 미래를 위해 기대되는 발전을 더한 것이라고 생각한다).

- 전체 그림을 그려라 (Paint the Whole Picture)
핵심을 보존하고 발전을 자극하기 위해 비전 기업은 한 가지 프로그램이나 전략, 전술, 기법, 문화적 규범 또는 최고경영자의 연설문에만 의존하지는 않는다. 중요한 것은 전체를 종합한 것이다.

중요한 것은 남들이 감탄할 정도의 지속적인 포괄성과 일관성이다.
끊임없이 핵심 이념을 강화하고 발전을 자극하는 압도적인 시그널과 행동들이 비전 기업을 만들어 간다.

- 작은 일에 최선을 다하라 (Sweat the Small Stuff)
사람들이 '전체 그림'을 가지고 그 속에서 매일매일 일하는 것은 아니다. 그들은 회사와 업무의 아주 작은 세부 사항들을 다루고 있다. 큰 전체적 시각이 상관없다는 얘기가 아니라 큰 감명르 주고 강력한 메시지를 주는 것들은 작은 것들이라는 것이다.

- 무차별적인 아닌 집약적으로 실시하라 (Cluster, Don't Shotgun)
비전 기업은 몇 가지 매커니즘이나 프로세스를 계획 없이 그냥 도입하지 않는다. 비전 기업들은 각 부분들이 서로 상호 보완하고, 함께 뭉쳐서 강력한 힘을 발휘할 수 있도록 시너지 효과와 연계성을 잘 생각하여 시행한다.

- 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도
(Swin in Your Own Current, Even if You Swim Against the Tide)
얼라인먼트는 외부 세계의 기준, 관행, 관습, 경향, 일시적 유행이나 유행어에 따라서가 아니라 무엇보다도 먼저 자신의 내부 나침반에 따라서 회사를 이끌어 간다는 뜻이다. 이는 현실을 무시하라는 뜻은 아니다. 오히려 그 정반대다.
여러분 회사의 내부에서 규정된 이념과 야망이 현실과의 모든 거래에서 지침이 되어야 한다는 뜻이다.

실제로 질문해야 할 것은 "이것이 과연 좋은 관행인가?"가 아니라 "이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?"라는 것이다.

- 잘못된 얼라인먼트를 없애라
- 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라


11. 비전 세우기

"우리는 탐험을 멈춰서는 안 된다. 그리고 그 탐험의 끝은 우리가 시작한 곳에 도달하는 것이며 처음으로 그 곳이 어떤 곳인가를 알게 되는 것이다."
- T. S. 엘리엇 <4개의 4중주>

비전은 단어 가운데서 가장 많이 사용되지만 또한 가장 적게 이해되고 있는 것 중 하나일 것이다. '비전'이라는 단어는 갖가지 종류의 이미지를 불러 일으킨다. 우리는 아주 뛰어난 성취를 떠올리기도 한다. 또한 우리는 사회에서 그 성원들을 결합시키는 깊이 간직된 가치를 더올리기도 ㅎ낟. 우리는 사람들을 끌어들일 수 있는 대담하면서도 재미있는 목표들을 생각하기도 한다. 어떤 영구적인 것을 생각하기도 하는데, 그것은 조직이 존재해야 하는 근본적인 이유다. 우리의 내면에 도달해서 최선의 노력을 이끌어 내는 무엇인가를 생각하기도 한다. 우리가 되고자 하는 꿈을 떠올리기도 한다. 그리고 바로 거기에 문제가 있다. 우리 모두 비전이 중요하다는 것을 알지만, 정확히 그것이 무엇이란 말인가?

비전을 추구한다는 것은 제시된 미래상을 향하여 핵심 이념을 보존하고 변화를 자극하기 위한 조직적이고 전략적인 얼라인먼트(alignment)를 만들어냄을 뜻한다. 얼라인먼트를 통해 비전에 생명을 불어넣고, 그것을 단순한 선의의 의도가 아닌 구체적인 현실로 바꿀 수 있다.

핵심이념, 핵심 가치들, 핵심 목표

당신은 핵심 이념을 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 당신은 그것을 발견해 내는 것이다. 이것은 외적인 환경에서 유도되는 것이 아니다. 당신은 자기 자신을 들여다봄으로써 거기에 이를 수 있다. '어떤 핵심 가치를 우리는 실제로 가지고 있는가?' 무엇인가가 되고 싶다는 당신의 열망은 당신 자신의 미래상의 일부나 또는 당신의 전략의 일부로는 적합하다 할 수 있지만, 핵심 이면의 일부로는 적합하지 않다.

핵심 이념의 역할은 지도하고 영감을 불러일으키는 것이지만 이것이 차별화를 가져오는 것은 아니다.

핵심 이념을 핵심 능력과 혼동하지 않기를 바란다. 여기에 그 차이들이 있다. 핵심 능력이란 당신의 조직이 가진 역량에 대해 말하는 전략적 개념이며(당신이 특별히 잘하는 그 무엇), 그 반면 핵심 이념은 당신이 무엇을 옹호하며 왜 존재하고 있는가를 나타내는 개념이다.

일단 당신이 핵심 이념이 무엇인지 확실히 알게 되었다면, 당신은 핵심이념이 아닌 것은 어떤 것이나 자유롭게 바꿀 수 있어야 한다.

에필로그

중요한 점은, 핵심 이념은 창조하는 것이 아니라 당신이 정하는 것이다.
당신은 핵심 이념을 발견한다. 내부를 잘 관찰함으로써 핵심 이념에 접근한다. 그것은 진실해야 한다. 이념을 가짜로 할 수는 없다. 또한 그것을 지적으로 치장할 수도 없다. 핵심 가치와 목적은 모든 수준에서 열렬히 지켜져야 한다. 그렇지 않다면 그것은 핵심이 아니다.

이제 무엇이 핵심이고 어떤 것을 고정시키고 놓아야 하는지를 안 이상, 그 이외의 것은 무엇이든 변화시킬 수 있다는 해방감을 느끼게 되었다.

민주주의의 진정한 본질은 어느 한 지도자에 지나치게 의존하는 것을 피하고 프로세스에 주요 초점을 맞추는 것이다.

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비전기업은 마지막까지 핵심이념이 남아 일상기업에 꿈틀거리며 기업문화를 주도해 나간다. 기업은 기업이고 개인에게도 이는 적용할 수 있는 것이라 한다. 그러나 솔직히 연결점을 찾지 못했다. 마음이 갑갑하다. 다른 사람의 이야기들과 체험속에서 수긍하게 되고, 정말 실제로도 그런 것 같다.
일본기업의 노렌을 지킨다는 이야기가 떠올랐다. [오사카의 상인들]에서 본.
그런데 그들에게는 현실이요 우리에게는 꿈일 뿐. 이렇다 저렇다 주장하는 사람들은 많지만, 그 간격을 연결시키려는 과정보다 결과로 추적하고 그것에 대한 증거를 제시하는 식이 약간 공허하게 여겨졌다. 무식한 나로서는 기업들이 성장하려고 얼마나 애써왔는가하는 기업의 역사도 재미있을 수 있다는 것을 알게 한 또 하나의 책이 되었다. 기업외부에서 바라봤을 때 핵심이념이라는 것은 결국 이것만큼은 흔들리지 않고 믿을 수 있는 그 기업의 특성인가. 그 특성이 세월을 거쳐 검증되어 나가는 과정이 논리정연하고 합리적이긴 했지만, 패텬이 비슷해 지루하기도 했다. 그래서 좀 쉽게 읽히기도 했고. 중간에 가지치기와 가지내기라는 개념을 훌륭히 연결시킨 3M의 이야기는 어느 부분을 봐도 부러울 따름이었다. 그런 것을 다 통과하면서 겪었을 어려움을 상상해 보았다.
경영하는 자는 이제 마치 도를 닦는 지경에 이르르게 된다. 종업원들도 그것에 부응하기 위해서는 경영자의 철학이 자신의 철학과 맞는지 잘 따져보지 않고서는 조직생활을 견뎌낼 수 없다. 함께 음양의 조화를 구비하여 핵심을 둘러싼 이치들을 현실속에서 세워나간다. 추려서 논의되다보니 쉽게 관념적 언어들로 떠돌다 말 것을 수많은 예를 통해 풀어가고 있어서 이해하기 쉽다. 화자와 청자가 함께 얼굴을 직접 맞대고 하는 이야기들을 인용하는 것은 그래도 표정과 분위기 제스처를 어느 정도 가늠해 볼 수 있어서 집중케 하는 것이다. 그러나 나는 여전히 혼란스러웠다. 나라는 삶이 마지막까지 핵심이념을 가지고 세워지는 과정을 그려보려고 하는 노력이 부족하다는 것을 막연하게나마 느낄 뿐. 그것은 어떤 장애물이나 성격의 문제도 아닌 듯하다. 그것이 뭘까. 이제 시작한지 얼마 안되었으니까 시도하고 실패가 쌓이면 그것과 만나질까. 그래서 한 걸음을 떼어놓기를 주저하지 않고 또 길을 나서야 겠지. 거기서 이 책에서는 간추려지고 사라진 끊임없는 시행착오 (try and error)를 만나야겠지. 그래서 진짜 어른이 되야 하는 거겠지. 그때까지는 이 막연함을 데리고 살아야겠다.