BUILT TO LAST - 짐 콜린스 ∙ 제리 포라스

< 책에서 캐낸 글맥 >

* 핵심이념이 갖추어야 할 조건
①3-6개의 많지 않은 핵심가치로 구성되어야 한다.
②이익의 극대화나 재무적 성과가 강조되어서는 안 된다. 이는 목표이지 이념일 수 없다.
③조직원들의 마음속에서 뽑아내어야 하고 전체가 동의할 수 있어야 한다.
④조직의 모든 운영시스템에 녹아들어가도록 alignment가 이루어져야 하고 상시적인 교육을 통해 조직문화로 피어나야 한다. 이념에 부합되지 않는 불필요한 요소들은 가지치기를 해내야 한다. 직원 선발이나 임원 승진 등 인사관리의 중점사항 중에는 바로 조직의 핵심이념을 잘 체화하고 실천하고 있느냐가 포함되어야 한다. 핵심가치와 목적은 모든 수준에서 열렬히 지켜져야 한다. 그렇지 않다면 그것은 핵심이 아니다.
⑤독창적이어야 한다. 그리고 조직 내에 존재하는 것이어야 한다. 창조하는 것이 아니라 발견하는 것이다. 그것은 진실해야 한다. 이념을 가짜로 할 수는 없다.

* 부서진 12개의 신화들 (일류기업에 대해 잘못 알고 있는 12가지 오해들)
1. 일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다.
2. 비전 기업에는 위대하고 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다.
3. 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.
4. 비전 기업들이 가지고 있는 ‘올바른’ 핵심 가치 중에는 공통부분이 있다.
핵심적인 변수는 기업 이념의 내용이 아니라 그 이념의 신봉자들이 얼마나 깊이 그 이념을 믿고 있으며, 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성 있게 살아 있고 호흡되고 표현되느냐 하는 것이다.
5. 변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다. 비전 기업들의 핵심가치는 거의 바뀌지 않는다.
6. 우량 기업들은 안전 위주로 일을 한다.
7. 비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다.
8. 크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다.
9. 근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고용해야 한다.
10. 성공한 기업은 주로 경쟁 기업을 물리치는 데 관심을 둔다.
11. 두 마리 토끼를 잡을 수는 없다.
12. 기업들은 기본적으로 ‘비전 선언문’을 통해 비전을 갖는다.

* 핵심 이념을 중심으로 조직을 얼라인먼트하는 방침

①전체 그림을 그려라. 중요한 것은 남들이 감탄할 정도의 지속적인 포괄성과 일관성이다. 전 부분이 함께 어우러져 전체 효과를 나타내는 총체적 조합을 통해 불후의 명작이 탄생된다.
②작은 일에 최선을 다하라. 큰 감명을 주고 강력한 메시지를 주는 것들은 작은 것들이다.
③무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라.(Cluster, Don't Shotgun)
비전 기업들은 각 부분들이 서로 상호 보완하고, 함께 뭉쳐서 강력한 힘을 발휘할 수 있도록 시너지 효과와 연계성을 잘 생각하여 시행한다.
④자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도!
실제로 질문해야 할 것은 ‘이것이 과연 좋은 관행인가?’가 아니라 ‘이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?’라는 것이다.
⑤잘못된 얼라인먼트를 없애라.
얼라인먼트를 성취한다는 것은 단지 새로운 것을 더해 가는 과정만은 아니다. 그것은 또한 핵심 이념으로부터 회사를 멀어지게 하거나 발전을 저해하는 잘못된 얼라인먼트를 파악하여 집요하게 수정해 가는 끝없는 과정이다. 비전 기업에서 바꿀 수 없는 유일한 신성물은 그 회사의 핵심 이념뿐이다.
⑥새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라.
단순화하려고 노력하라. 하지만 단순이라는 것이 쉽다는 이야기는 아니다.

2장. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
(CLOCK BUILDING NOT TIME TELLING)

끈기가 있어야 운도 따른다. 이는 기업가들이 성공하는데 있어서 매우 근본적인 진리다. 기업을 성공시킨 사람들은 무슨 일이 있어도 절대 굴복하거나 포기하지 않았다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다. 비전 기업은 그냥 ‘회사가 되기 위해서’가 아니라 뭔가 유익한 일을 하기 위해서 존재한다. 하지만 우리는 비전 기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없음을 강조하고자 한다. 모든 지도자와 제품은 결국 사라진다. 하지만 제품의 수명을 넘어, 지도자를 초월해서 활력 있는 비전 기업으로 남을 수 있는 조직 능력이 있는 회사는 결코 사라지지 않을 것이다. 뛰어난 기업이기 때문에 뛰어난 인재들이 계속 지도자 역할을 할 수 있는 것이지, 결코 그 반대는 아니다.

3장. 이윤 추구를 넘어서 (MORE THAN PROPITS)

비전 기업들은 여러 목표들을 추구하고 있었으며, 돈은 그중 하나였을 뿐이다. 많은 비전 기업들은 기업 자체를 경제적 활동보다 의미 있게 생각했으며, 단순히 돈을 벌기 위한 수단 이상의 의미를 부여했다. 대부분의 비전 기업 역사를 살펴보면 단순한 경제적 의미를 뛰어 넘는 핵심 이념을 발견할 수 있다. 그리고 가장 중요한 점은 비전 기업이 비교 기업에 비해 상당히 강한 핵심 이념을 지녀 왔다는 사실이다.

많은 비전기업에서 찾아볼 수 있었던 ‘실용적 이상주의’라는 원칙을 다시 한번 보는 듯하다. 비전 기업들은 순수한 이념 또는 순순한 실용주의가 아닌 두 가지 모두를 추구한다. 그리고 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해 주고 있다.

4장. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라(PRESERVE THE CORE/STIMULATE PROGRESS)
: 당신의 조직은 핵심이념을 지지하고 원하는 발전을 달성하도록 장려하기 위해 종업원에게 일관된 신호(signal)를 보낼 만큼 조직이 잘 정리되어 있는가?

발전을 향한 열정은 인간의 깊은-탐험, 창조, 발견, 성취, 변화, 발전하고 싶은-욕구로부터 일어난다. 그것은 ‘변화하는 세계에서 발전이란 건전한 것이다.’라든지 ‘건강한 조직은 변화하고 발전하는 조직이어야 한다.’ 또는 ‘목표를 가져야 한다.’라는 등의 단조롭고 지성적인 인식이 아니다. 오히려 발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인 -거의 원시적인-열정(drive)이다. 발전을 향한 열정은 핵심 이념과 마찬가지로 내부적인 힘이다. 발정을 향한 열정은 외부 세계가 ‘변해야 할 때다’라거나 ‘개선해야 할 때다’ 또는 ‘뭔가 새로운 것을 만들어야 할 때다’라고 말하기를 기다리지 않는다. 그 열정은 어떤 외적인 정당화를 필요로 하지 않는다.


5장. 크고 위험하고 대담한 목표(BIG HAIRY AUDACIOUS GOALS)

* BHAGs를 설정하는 원칙
가. 설명이 필요 없을 정도로 명확하고 강력해야 한다.
나. 안전지대 바깥에 설정한다.
다. 그 자체로 과감하고 재미있어야 한다.
라. 한번 달성되고 나면 만족감에 빠져 표류할 위험성이 있다. 목표하는 BHAGs가 달성
되기 전에 또 다른 BHAGs를 준비하여야 한다.
마. 회사의 핵심이념과 일치해야 한다.

6장. 사교(私敎)같은 기업문화(CULT-LIKE CULTURE)

핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다. 집단적 사고 속에 창의성과 다양성을 위축시킬 수 있고 변화를 가로 막을 수 있기 때문에 양자가 손잡고 서로를 강화하는 방향으로 나아가야 한다. 비전 기업들은 이념적인 통제를 강하게 하는 동시에 개인의 창의를 북돋우기 위해 운영면에서는 광범위한 자율성을 부여한다. 즉, 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.

7장. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라(TRY A LOT OF STUFF AND KEEP WHAT WORKS)

진화론적 발전은 두 가지 면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다. 첫째, BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다. 즉, 무엇인가를 하다가 우연히 발견된 것이 잘되면 그것에 집중하며, 어떤 일이 미래에 일어날지는 상관하지 않는다. 둘째, BHAGs에 의한 발전은 과감하며 계단식의 진전을 갖고 있으나 진화론적 발전은 항상 조그맣고 점진적으로 이루어진다. 우리는 진화론적 발전을 ‘가지내기와 가지치기’라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다.


8장. 내부에서 성장한 경영진 (HOME-GROWN MANAGEMENT)

9장. 끊임없는 개선추구 (GOOD ENOUGH NEVER IS)
비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 ‘어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?’ 하는 것이며, 이것이 일상생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전 기업에서 최상의 실적 달성이란, 그 자체가 목적이라기보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다. 비전 기업에게는 궁극적인 결승점이란 존재하지 않는다.

실제로 비전 기업에서는 자기만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 오구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다. 만족하면 자기도취에 빠지고, 결국 쇠퇴의 길을 걷는다는 것을 비전 기업들은 잘 알고 있다. 성공적인 기업이라면 결국은 감염되게 마련인 자기만족이라는 질병과 싸우기 위해 어떤 형태로든 불만족 메커니즘이 자리잡고 있어야 한다는 사실이다. 편안한 자기만족 성향에 대한 본능적인 혐오와 같은 특징들이 요구된다.

10장. 시작의 끝(THE END OF THE BEGINNING)
‘이것은 끝이 아니다. 끝의 시작도 아니다. 아마 이것은 시작의 끝이리라.’ -윈스턴 처칠-

비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금 구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성 있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다. ‘얼라인먼트’란 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다.

11장. 비전 세우기(BUILDING THE VISION)
‘우리는 탐험을 멈춰서는 안 된다. 그리고 그 탐험의 끝은 우리가 시작한 곳에 도달하는 것이며 처음으로 그 곳이 어떤 곳인가를 알게 되는 것이다.’ -T.S. 엘리엇-

비전 기업을 구분 짓는 가장 근본적인 특징은 소중한 핵심 이념을 잘 간직하고 있을 뿐만 아니라 동시에 그 핵심 이념이 아닌 것들의 발전과 변화를 자극하고 있다는 점이다. 잘 창안된 비전은 두 개의 주요한 요소로 이루어져 있다. 그것은 핵심 이념과 제시된 미래상이다. 이것이 ‘핵심 가치를 보존하는 동시에 변화를 자극한다.’라는 동적인 개념과도 직접적인 평행선을 그리고 있음을 주목하라.

민주주의는 프로세스다. 민주주의의 진정한 본질은 어느 한 지도자에게 지나치게 의존하는 것을 피하고 프로세스에 주요 초점을 맞추는 것이다. 사람들은 아직도 자부심을 가질 수 잇는 그 어떤 것에 소속되고자 하는 본연의 욕구가 있다. 사람들은 생활과 일에 의미를 부여해 주는 가치관과 목적의식을 본질적으로 필요로 한다. 사람들은 공통의 신념과 포부를 다른 사람들과 공유하면서 유대 관계를 쌓고자 하는 기본적인 욕구도 가지고 있다. 과거 그 어느 때보다도 사원들은 그들이 소속한 조직이 무언가 의미 있는 것을 표방하도록 요구할 것이며, 동시에 업무 자율성도 요구할 것이다. 분열화, 세분화, 혼란스러운 변화, 불예측성, 기업가 정신의 증대 등 외부세계의 추세를 보라. 발전을 자극하는 데 특히 뛰어난 기업들만이 번창할 수 있을 것이다.


< 감상과 내가 책을 쓴다면 >

50년 이상의 역사를 가지고 있는 기업의 창업부터 현재까지의 역사를 꼼꼼히 살펴가며 비전 기업들의 근본적인 특징을 살펴보는 이 방대한 작업들은 그 자체가 원대한 비전이다. 비전기업은 영웅에 의한 것도 아니고 획기적인 아이디어만으로 만들어진 것이 아니며 누구나 초일류 기업을 만들 수 있다는 교훈을 얻었다는 저자의 후일담은 듣는 이로 하여금 큰 비전을 가지고 사업체를 이끌어 보고 싶은 충동을 만들게 한다.

그런데 많은 기업에 대한 사료와 분석을 읽다보면 다 맞는 말인 것 같지만 무언가 의구심과 막연함을 떨쳐 버릴 수 없다. 조직은 사람이 중요하고 사람은 정신적 가치가 중요하기 때문에 위대한 기업으로 성장하려면 핵심이념을 중심으로 조직의 모든 것이 ‘alignment(정열)'되어야 한다는 저자의 핵심 주장은 어찌 보면 상식적인 이야기처럼 느껴진다. ‘그러니까 진리는 평범한 것이라고?’ ‘그래! 기본과 원칙에 충실 하라는 말이지?’하고 넘기기에는 한참 부족하다.

책을 읽는 내내 끝없는 의문이 피어난다. 과연 이 점이 오랜 시간동안 성장한 비전기업의 근본적 특징일까? 기업의 운명이 1세기는 고사하고 10년 이내에 피고 지는 일이 허다하고 시장과 기술은 그 변화를 가늠하기도 힘든 이 시대에 이 교훈들은 여전히 유효한 것일까? 예를 들면 성공적인 기업들은 기발한 기술, 아이디어, 제품 등을 가지고 창업한 것이 아니라고 했는데 과연 21세기의 기업에도 이는 통하는 말인가? 위대한 영웅이 필요한 것이 아니라 위대한 조직이 중요하다는 데 그 위대한 조직은 누가 만드는가? 핵심이념은 절대 변할 수 없는 가치라고 했는데 이로 인해 성장할 수도 있었지만 반대로 기업의 운명을 좌우하는 치명적인 약점이 될 수 있지는 않을까? 비전기업들이 지금 겪고 있는 어려움들은 무엇 때문인가? 질문은 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다.

인간이 과연 150세를 넘길 수가 있느냐를 놓고 의학계의 논쟁이 뜨겁다. 모든 것은 죽고 사라진다. 하물며 기업의 운명이야 말할 나위가 없다. 그렇다면 기업의 수명은 과연 몇 세까지인가? 책의 원제처럼 영속하는 기업이 과연 가능한 말인가? 내가 책 제목을 정한다면 ‘장수하는 기업의 비결’이라고 했을것 같다. 삶에서 죽음을 어떻게 생각하고 받아들여야 하며 이를 위해 무엇을 준비해야 할지가 중요하다면 기업이 죽음을 잘 맞이한다는 것은 어떤 의미일까? 그런 뜻으로 책의 내용을 풀어 간 것은 아니겠지만 자꾸 불로장생을 꿈꾸는 진시황이 생각나는 것은 나의 빗나간 느낌일까? 물론 조직이 병들면 치료도 하고 수술도 받아야 한다. 병을 예방하기 위해 운동도 해야 하고 음식 조절도 잘 해야 한다. 하지만 늙어 죽지 않고 인류를 위해 봉사해야겠다는 숭고한 이념을 가지고 새로운 모습으로 거듭나겠다라고 한다면 그것은 노욕일 수밖에 없을 것 같다. 끝이 없고 시작의 끝이 있을 뿐 이라는 말은 그래서 부담스럽다.

후향적 연구의 한계이겠지만 각종 사료 속에 드러나는 비전기업의 과거 모습들이 과연 실체를 잘 보여주는 것들인지 의문도 들었다. 역사는 결국 승리자의 입장으로 쓰일 수밖에 없지 않는가! 100년 전에 통했던 방식을 현 글로벌 경제에 적용하는 것은 무리라고 본다. 지금은 조직력과 기동력, 자본, 기술, 아이디어, 제품, 탁월한 전략 등 다방면에서 뛰어나지 않으면 살아남기 힘들게 보인다.

너무 비판적으로만 언급한 것 같다. 하지만 느낀 것도 많다. 특히 영원한 삶을 살기 위해서는 우리는 어떻게 살아야 하는지 많은 가르침을 받았다. 오히려 개인의 변화를 추구하는 사람에게 훌륭한 지침서가 될 것 같다. 특히, ‘아니면’이라는 악령에서 벗어나 ‘그리고’라는 영신을 잘 받아들이고 핵심이념을 중심으로 조직을 잘 ‘alignment(정열)'하라는 말이 인상적이었다.

그런데 또 딴지를 걸어서 그렇지만 ‘alignment’ 라는 용어가 거슬렸다. 경영 용어는 일단 정이 안 간다. 나 같은 비전공자에게는 알 수 없는 영어 약자가 너무 많다. 그런데 가장 큰 불만은 경영도 사람이 중심이라는 것을 다 이야기하지만 용어들을 보면 기계 냄새가 풀풀 난다. ‘고객관리’란 표현도 참 마음에 들지 않는다. 고객을 중심에 놓는다면서 어떻게 ‘관리’라는 말을 쓸까? 아파트 관리도 아니고 말이지! alignment라는 용어 대신에 'attunement'라는 용어를 썼더라면 더 근사하지 않았을까 싶었다. 경영에서 좀 더 사람냄새가 나는 용어들이 나왔으면 좋겠다.