블루 오션 전략 - 김위찬 • 르네 마보안 지음-

< 책에서 캐낸 글맥 >

우리의 연구는 지속적으로 항상 우수한 산업이 없듯이 지속적으로 항상 우수한 기업도 없다는 사실을 보여주었다. 보다 가치 있는 성공을 위해 우리는 긍정적인 변화를 만들어내기 위해서 무엇을 했으며 또 그것을 체계적으로 반복하는 방법을 알아야 할 필요가 있다. 이것이 바로 현명한 전략적 이동이며, 전략적 이동이야말로 블루오션 창출에 결정적 역할을 한다는 것을 발견했다.

PART 01 블루오션 전략

1. 블루오션을 창출하라.
경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 이는 과거에도 있었고 현재에도 있는 비즈니스 라이프의 한 형태이다. 단지 이를 창출하는 방법을 가르쳐주는 실용적인 지침서는 거의 없었다.

산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 블루오션과 지속적 창출을 설명하는 정확한 분석단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요시장을 창출하기 위한 경영실행과 결정을 말한다.

2. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라.

1) 전략 캔버스
한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.

2) 4가지 액션 프레임워크
①업계에서 당연하게 받아들이는 요소 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
②업계에서 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
③업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
④업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

3) ERRC(제거, 감소, 증가, 창조) 구성표

모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호보완적 우수성 즉, 포커스, 차별화, 매력적인 슬로건을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다.

PART 02 블루오션 전략 체계화

3. 시장 경계선을 재구축하라.

* 6가지 통로 프레임워크 (시장 경계선을 만드는 6가지 기본 접근법)

①대안산업을 관찰하라.(예: 넷제츠, NTT 도코모)
②산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라.(예: 커브스)
③구매자 체인을 관찰하라.(예 : 노보펜)
④보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라.(예: 헝가리 버스 생산업체 NABI)
⑤구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰
(예: 스와치와 세멕스-감성적 매력 추가, 바디샵과 QB하우스-기능성과 실용성 강조)
⑥시간 흐름을 고찰하라.
(예: 시스코-초고속 데이터 전송에 대한 수요증가, 애플-음악사업의 디지털화)

4. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라.
* 전략 시각화의 4단계
시각적 지각-> 시각적 탐색-> 시각적 전략 품평회->시각적 커뮤니케이션

* 개척자 -이동자 -안주자(PMS) 지도 사용
블루오션을 창출해낸 모든 기업들은 해당 산업 분야에서 개척자이다. 그렇다고 이들이 모두 새로운 기술을 개발했다는 것이 아니라 고객에게 제공하는 가치를 새로운 미개척지로 확장한 것이다. 이동자의 잠재력은 개척자와 안주자 사이 어딘가에 위치한다. 이런 사업은 고객들에게 ‘조금 더 싼 가격에 조금 더 많은 것’을 제공함으로서 업계의 곡선을 확장하긴 해도 그 기본 형태를 바꾸지는 못한다. 또한 이들은 개선된 가치를 제공하지만 혁신적 가치를 가져다주지는 못한다.

5. 비고객을 찾아라.
블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 고객을 포커스하고 세분화하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 고객들의 차이점에 초점을 맞추기 보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

* 비고객의 세 계층
①STB(Soon To Be) : '머지 않아 고객이 될 수 있는’ 즉, 시장의 가장자리에 걸터앉는 이들이다. 이들이 여러분 업P의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가? 그들의 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다.
②거부하는 비고객 : 프랑스 옥외광고 공간 판매회사 JC코드의 사례
③미개척 비고객

6. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라.
* 블루오션 전략의 시퀀스
기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 이는 간단하게 블루오션 아이디어(BOI) 지수로 나타낼 수 있다.
①여러분이 내놓은 상품은 예외적 효용성을 가지고 있는가? 대다수의 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가?
②책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아들일 수 있는가?
③전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가?
④사업 아이디어를 실현하는 데 도입 장애는 무엇인가, 그것을 중요하게 다루고 있는가?

* 전략적 가격 책정
처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 이는 보다 큰 수익을 창출하기 때문이기도 하지만 지식 집약적 제품들은 배타성의 부재를 동반하는 경우가 많아 경쟁기업의 무임승차 가능성을 야기하기 때문이다. 이러한 가능성이 높을때 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다.

* 전략적 가격 책정에서 목표 비용 산정까지
수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. 목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 가지고 있다.
①제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용혁신을 도입하는 것이다.
②파트너 활용법 : 제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다.
③전략적 가격 조정 없이 해당 산업의 가격 모델을 변경하는 것.
(예: 비디오테이프 판매에서 대여로 전환, 공동 소유-리스나 공동 사용권, 부분 공유)

전형적인 기술 혁신가의 관행과 달리, 가치 혁신은 구매자와 기업, 그리고 각종 사회 집단간 모두에게 득이 되는 윈-윈 전략에 기반을 둔다. 블루오션 전략은 변화를 뜻하는 것으로 다시 말해 현상유지를 위협한다. 그러므로 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업 파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다. 이들을 교육시키는 데 있어 주요한 도전 과제는 왜 새로운 아이디어 채택이 필요한가에 대한 공개 토론에 그들을 참여시키는 것이다.

PART03 블루오션 전략 실행

7. 조직상의 주요 장애를 극복하라.
이를 극복하려면 변화실행에 대한 기존의 관습을 버려야한다. 기존의 전통적 관습에 의하면 변화가 클수록 결과 산출에 더 많은 자원과 시간이 필요하다. 하지만 새로운 관점에서 많은 지지를 얻고 저비용으로 이 저항들을 빠르게 극복할 수 있다.

① 인지적 장애-현 상태에 집착하는 조직
해법) 현실체험을 통해 잠에서 깨어나게 하라.
급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치와 사례보고에 의존하지 않는다. 인지적 문제를 신속히 해결하기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. 웨이크-업 콜의 힘을 활용한다.

② 제한된 자원-한정된 자원
해법) 자원의 효율적 재배치
핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 거래(horse trading)는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. 리더는 콜드 스팟을 찾아내 그 자원을 핫 스팟에 집중시키고 필요로 하지 않는 자원을 그것이 꼭 필요한 다른 사람들과 능수능란하게 거래한다.

③ 동기부여-동기가 없는 직원
해법) 킹핀, 어항경영, 원자화
대부분 리더들은 조직의 변화를 원할 때 거대한 전략적 비전을 제시하고 거대한 톱다운식의 전사적 운동에 착수한다. 거대한 반응을 일으키기 위해서는 그에 상응하는 대규모 활동이 필요하다는 가설에 따라 그들은 행동한다. 이에 비해 급소 경영 리더들은 강력한 집중화를 추구한다. 이들은 종업원들을 고무시키는데 있어 불균일적인 영향을 미치는 킹핀(조직 내 핵심 영향력자에 집중), 어항 경영(킹핀의 활동을 투명하게 노출), 원자화(역할에 따라 조직을 소규모로 나누는 것)라고 불리는 세 요소에 집중한다.

④정치성-기득권층으로부터의 강력한 저항
해법)수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 경영진 층에 모사를 둔다.
수호천사들과 보다 넓은 연합 전선을 구축해서 비난자들을 고립시켜라. 반대자들이 세를 규합하기 전에 기선제압 하는 것이 중요하다.

* 급소경영 리더십(tipping point leadership)
이 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다. 거대한 도전에 임하는 것은 균일한 시간과 자원의 투자로 산출된 실적에 맞게 대량 배분하는 것이 아니다. 오히려 조직 내 균일하지 않은 영향 인자를 규명하고 그 활용도를 높이는 데 포커스를 맞춤으로써 자원을 절약하고 시간을 단축시키는 것이다.

* 전래적 사고에 도전하기
조직 변화에 대한 전래적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 이는 자원과 시간이 많이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다. 급소경영 리더십은 정반대로 대다수를 변화시키기 위해 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소 경영 리더들은 새로운 전략실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.

8. 전략 실행을 전략화하라.
기업은 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 기존에 사용하던 ‘당근과 채찍’ 이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어 넘어야 한다. 대신, 전략수립과 실행에 ‘공정한 절차(fair process)'를 적용해야 한다. 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다.

9. 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

*블루오션 전략 모방 차단장벽
ꊧ가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.
ꊨ블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.
ꊩ자연적 독점: 시장규모는 두 번째 신규 참여자까지 받쳐줄 정도가 못된다.
(예: 키네폴리스)
ꊪ특허나 법률적 허가
ꊫ규모의 경제로 비용 우위를 확보하는 것
ꊬ네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.(예: 이베이)
ꊭ모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.
ꊮ가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.

<감상 포인트와 내가 저자라면 >

푸른 바다! 말만 들어도 왠지 마음에서 파도가 일어난다. 책을 보면서 일단 시원한 느낌이 들었다. ‘푸른 바다 저 멀리 새 희망이 넘실거린다..... ’라는 만화 주제가가 저절로 떠올랐다. 현 위치에서 원하는 목표지점까지 쉽고 정확하게 길 안내를 받은 느낌이었다. 중간 중간 도로 상황도 안내 받고 가는 곳 까지 표지판도 잘 정리되어 어디로 가는지 헷갈리지 않았다. 그 여정에 조금의 빗나감도 없고 군더더기도 없다. 딱 부러지게 체계적이다. 이론만 나열하는 것이 아닌 구체적 실행방법까지 소개했다는 점에서 많은 이들에게 호소력 있게 다가섰을 것 같다. 특히 'Built to last'라는 책에서 느꼈던 답답함을 많이 해소할 수 있어서 좋았다. 기업에 대한 이상주의적인 접근으로 다소 억지스러워 보이는 결론을 끌어냈다는 느낌이 전혀 들지 않고 많은 부분에서 고개를 끄덕거리며 책을 읽어 나갔다. 특히, 분석단위를 기업이나 산업에 두지 않고 ‘전략적 이동’ 즉, 시장 상황에 따른 전략에 두었다는 것이 훌륭했다.

이 책은 제목부터가 시각적이다. 디자인은 영 아니지만 곳곳에 도표와 캔버스 등을 동원하여 한 눈에 파악할 수 있게 도와준다. 한 장의 전략캔버스로 압축해서 보여주는 비전이 강력한 것이다. 비전을 압축해서 보여줄 tool을 제공했다는 점에서 좋았다. 압축했을 때 폭발성이 주어지는 것이다.

이 책은 대기업이나 오래된 기업보다는 몸집과 규모가 작은 기업체나 신생기업에게 많은 도움을 줄 수 있을 것 같다. 거대한 대기업에 맞서 똑같은 무기, 똑같은 전략, 똑같은 환경에서 싸운다는 것은 거의 기름을 들고 불에 뛰어드는 격이 될 것이다. 약자는 자신이 유리한 상황에서 강자를 만나야 함은 당연한 이치이다. 이 책은 약자가 강자에 맞서 어떻게 싸워야 하는 지를 잘 말해 주고 있다. 작은 점포를 하는 자영업자라도 이 책을 읽고 사업을 시작한다면 리스크를 줄이는 데 도움이 될 것 같다. 그런데 몸집이 큰 대기업들도 이러한 전략을 취할 필요를 느낄 텐데 원활히 추진될 수 있을까? 예를 들면, 인터넷 매체의 등장으로 새롭게 재편되고 있는 미디어 환경에서 기존의 신문사들은 어떤 식으로 블루오션 전략을 취해 변화해 나가야 할까? 무엇을 포기하고 무엇을 추가해야 할까? 어렵다. 생각이 진척되지 않는다.

그런 점에서 보면 ‘푸른 바다’와 ‘붉은 바다’를 가르는 지정학적인 경계는 없을 것이다. 끊임없이 그 경계가 물결처럼 옮겨가고 있으며 넓은 범주에서 보면 하나의 공간일 것도 같다. 푸른 바다가 시간이 지나 해가 지면 붉게 물들어지고 또 시간이 지나면 푸른 바다로 되는 순환의 연속인 것 같다. 차단장벽이 있다고 하더라도 그것이 얼마나 유지될 것인가? 하지만, 그렇다고 이러한 전략이 유효하지 않다는 것은 아니다.

책을 읽으면서 이론상으로 알아가는 경영의 세계지만 참 재미가 있다.

이 책을 보면서 상쾌했지만 다음과 같은 아쉬움도 컸다.

첫째, 저자는 연구기간 동안 많은 이들의 도움을 받고 많은 단체와 기업에서 이러한 전략을 실천함으로써 피드백을 받아왔다고 하는데 정작 그 내용들은 책에 잘 언급되어 있지 않다. 어떤 부분이 잘 되었고 어떤 장애로 어려움을 겪었는지 그 생생한 체험을 왜 들려주지 않았을까? 책에 소개된 많은 사례들은 저자의 경험이 아닌 여러 가지 문헌 속에 존재하는 이야기들이다. 또한, 삼성전자는 가치혁신 프로그램 센터까지 운영하며 전사적인 차원에서 블루오션 전략을 구현하기 위해 노력한 것으로 보이는 데 현재까지의 성과와 한계를 알고 싶다. 더 궁금한 것은 삼성전자는 왜 디지털 카메라, MP3 플레이어 시장에서 철저하게 레드오션 전략만을 추구하는 것인지 묻고 싶다.

둘째, 성의 없이 느낀 대목이 있다. 블루오션 전략의 대표적 사례로 꼽고 있는 옐로 테일 와인을 설명하면서 여러 가지 시각적 표현들이 등장한다. ‘검은색 바탕에 밝고 선명한 오렌지색과 노란색 캥거루가 그려진 멋지고 간결하며 비전형적인 라벨을 창안했다.(중략) 위대한 땅, 오스트레일리아의 에센스’라며 병, 라벨 등의 디자인과 문구에 대한 찬사가 이어진다. 그런데 웬걸! 정작 사진은 없다. 저자의 책에 백문이 불여일견이라는 말까지 언급하면서 사진하나 싣지 않았다는 것이 무성의해 보였다. 책값이라도 싸다면 이해라도 하겠지만 말이다.

셋째, 'tipping point leadership'이라는 표현과 이 리더십의 요체가 다소 어울리지 않는 것 같은 느낌이 든다. 특히, 이를 급소경영이라고 번역한 부분도 의문이다. 좀 심하게 이야기하면 <티핑 포인트>라는 용어의 유명세에 의존한다는 느낌과 원저에서 언급하는 핵심적 내용을 그대로 인용한 것 같아 성의 없다는 느낌도 들었다.

넷째, 블루오션 전략을 추진해서 성공한 사례보다 새로운 시장을 개척하고자 나섰다가 침몰해버린 수많은 기업이나 사례들이 훨씬 더 많이 존재할 것임은 당연하다. 성공의 경험도 중요하지만 실패했던 사례들을 좀 더 소개하고 분석해주었다면 더 바랄 나위가 없었을 것 같다. 실패사례가 너무 빈약하다. 그래야 경영하는 사람들에게는 더 실질적인 도움을 받지 않을까? 아마 2탄을 생각하고 썼는지도 모르겠다.

다섯째, 책의 출판과정에 블루오션 전략을 시도했더라면 어땠을까 싶다. 패러다임의 전환을 이야기하면서 책의 출판은 너무나도 밋밋하고 전형적이다. ‘보랏빛 소가 온다’의 신선함이 없어서 아쉽다. 디자인 측면에 국한해서 보더라도 고작 표지에 파란 바다가 보일 뿐이다. 어쩌면 블루오션 전략에 맞춰 디자인은 과감히 제거해버렸는지도 모르겠다.