■ 내 마음을 무찔러 드는 글귀

Part 1. 경영을 혁신하라

15 카우프만은 한 종이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 깊은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라가야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다.

16 그러나 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다.

19 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

19 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다.

25 위에서 아래로 혁신을 수행하는 조직 대신 혁신 프로젝트와 관련 부서를 만들고 직원을 동료와 팀원으로 부르지만, 그들에게 임의로 결정할 수 잇는 권한의 범위를 더 넓혀주지는 않는다. 또한 직원들이 변화를 받아들이도록 격려하지만 그들이 직접 무언가를 나서서 행동하는 것을 자주 용납하지도 않고, 실력에 관해서도 자주 이야기하지만 막상 360도 평가 프로세스에 대한 개념을 받아들이는 것에는 주저한다.

26 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨 갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 잇는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다.

29 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

40 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

46 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

47 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리 잡고 있지 않아서다. 대부분의 회사에서 관리자들은 선발과 동시에 교육을 받고 같은 일을 좀 더 효율적으로 수행하는 능력에 대해 보상을 받는다. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 휼륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

48 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들이 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 잇다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

50 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 미국 우주 프로그램 초기, 과학자들은 사람을 로켓에 태우기 전에 10마리 이상의 원숭이를 우주로 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만, 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험할 필요는 없다.

50 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 잇는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다.

51 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다. 독실한 퀘이커 교도였던 테일러는 효율성에 대한 일편단심을 가지고 있었다. 즉, 목표한 일을 좀 더 효율적으로 계획하여 1시간의 노동조차 낭비되어서는 안 된다는 것이다.

51 1. 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

   2. 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될지도 모른다’에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

   3 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

   4. 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? ‘할 수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가?

52 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명 할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

52 이 글에서 내 목적은 딱 두 가지다. 우선, 당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. 우리는 이를 통해 20세기 초반의 비즈니스와는 다른 효율, 규모, 통제로 움직이는 21세기의 조직을 만들 것이다. 이런 효율과 규모, 통제를 적절히 잘 이용하는 기업이 가장 성공적인 회사가 될 것이다.

53 두 번째로는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다. 당신의 동업자나 협력업체는 당신에게 이런 질문을 던질 수도 있다. 왜 지금 이 문제를 해결해야 하는가? 왜 근본적인 혁신이 필요한가? 정확히 무엇을 어떻게 하는가? 왜 근본적인 혁신이 필요한가? 정확히 무엇을 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는가? 당신은 이 문제들에 답할 수 있어야 한다.

55 변화 경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영우이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다.

57 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.

59 대부분의 회사에서 관리자의 힘이란 자신이 관리 하고 있는 자원과 직접적으로 관련되어 있다. 즉, 자원을 잃는 것은 바로 영향력을 잃는다는 뜻이다. 게다가 개인의 성공은 종종 자신의 팀이나 프로젝트의 성과에 달려 있다. 그 결과 프로그램 관리자는 새로운 사업이 얼마나 매력적인 가에 상관없이 자기 팀의 자원과 인재를 새로운 프로젝트에 재분배하는 지도에 반대하기 마련이다.

61 1. 상위 계층으로 올라갈수록 불편하고 귀찮은 정보가 무시되지 않는다고 어떻게 확신할 수 있는가?

    2. 수백 개의 새로운 전략적 대안을 연속적으로 만드는 경영 프로세스를 어떻게 수립할 것인 것인가?

    3. 기존 프로젝트에서 미래지향적인 사업으로 어떻게 자원을 재분배할 것인가?

63 여전히 혁신은 조직 한구석에 있는 신상품 개발부서나 연구 개발부서와 같이 특정부서만의

책임이라고 치부되고 있는 것이 현실이다.

67 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전

략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시

작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다

지고 이를 다른 이들에게 강요한다.

70 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가

그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

71 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 모언가 문제가 있다. 정확성

과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대

담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다.

71 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은

사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계

적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

72 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며

 체계적으로 일을 한다.

73 좀 더 높은 것에는 창의성이 있다. 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들

이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 ”이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라

는 말로 얘기를 시작한다.

73 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나

열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을

뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지

게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있

는 40명보다 낫다”라고 말했다.

75 관리자에게 관리를 적게 하라는 요청은 마치 목수에게 못질을 적게 하라거나, 고등학교 교장

에게 방과 후 수업을 줄여달라는 요구와 같다. 이것이 바로 이 사람들이 하는 일이기 때문이다.

80 1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

   2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들것인가?

   3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

80 직원들을 혼란스럽게 하지 않고서도 적은 관리를 현실로 만들 수 있을까? 직원들이 하고 싶은

일을 스스로 선택하도록 만드는 것이 가능한가? 당신은 잘 통솔되고 있는 기업에 느슨함과 여유

가 있도록 만들 수 있는가? 또 이윤을 추구하는 기업을 커뮤니티처럼 느끼게 할 수 있는가?

Part 2. 경영혁신의 현장

88 홀푸드는 누구를 고용할 지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람

들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

89 홀푸드는 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있

다. 이 작은 팀은 가격 결정이나 주문, 채용, 매장 내 제품홍보 등 운영상 중요한 모든 결정에 책

임을 지고 있다. 팀 리더는 상점 관리자와 의논하여 어떤 상품이 현지 고객의 관심을 끌 것인지

결정하고 들여놓을 자유가 있다.

89 홀푸드에서는 본사에 앉아 있는 경영진이 어떤 제품을 어떤 선반에 진열할지 결정하지 않는다.

상점들은 홀푸드의 엄격한 기준을 충족시키는 제품을 현지에서 조달할 수 있는 권리가 있고 그

결과 모든 상점은 독특한 상품들을 다루고 있다. 또 다른 회사에서는 보통 관리자의 특권인 채용

 문제를 각 팀이 결정한다.

90 “당신이 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

  이런 자유가 높은 수준의 책임과 밀접하게 관련되어 있다는 사실이 사업을 발전시켜 나가는데

있어서 직원들이 재량껏 의사결정 능력을 사용할 수 있다는 것을 보장한다. 다른 많은 기업과 달

리 홀푸드의 일선 종업원들은 고객을 위해 옳은 일을 할 자유와 이익을 위해 옳은 일을 할 인센

티브를 동시에 갖고 있다.

90 오스틴에 있는 본사에서 내려오는 규칙은 많지 않으며, 오히려 각 팀에서 스스로 분석하는 경

향이 있다. 동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충

성도를 얻게 만든다.

93 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다.

  “모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구”

94 홀푸드의 한 고위 간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우

리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

96 매케이는 거의 광기에 가까운 그의 열정과 직장 내 경영에 관련한 교육을 통해 신성시된 기존

경영에 도전했고 결국 이를 뒤엎었다. 실제로 홀푸드의 임원진은 이렇게 말했다.

“매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다.”

103 빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거의 베스트셀러인 『기업의 인간적 측면』에서

깊은 영향을 받았다.

104 홀푸드와 같이, 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀

들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

105 빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 이론상 창살 구조에 기반

을 둔 건축은 조직의 모든 사람들을 서로 연결한다. 의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접

이루어진다.

105 창살구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다. 다시 말해, 이 조직은 정보

가 중간에서 막히지 않고 사명으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크라는 뜻이다. 창살

구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수

있다.

106 고어에는 계급이나 직함이 없지만, 어떤 동료들은 단순한 호칭인 ‘리더’를 얻었다. 고어에서

상급 리더는 하급 리더를 임명하지는 않는다. 오히려 동료들이 그럴 만하다고 판단할 때, 리더를

선출한다. 리더 호칭을 받은 사람은 일을 해내고 팀을 뛰어나게 이끌어가는 능력을 행사함으로써

영향력을 발휘한다.

106 만약 회의를 소집하고 사람들이 나타나면, 당신이 리더가 됩니다. 리더로서 봉사해달라고 거

듭 요청받는 사람들은 자신의 명함에 ‘리더’라는 단어를 슬 수 있다. 이런 명칭을 지닌 고어 직원

들의 비율은 약 10퍼센트 정도이다.

106 ‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을

만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기

위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체

라는 것을 의미한다 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남

용할 수 없다는 뜻이기도 하다.

107 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모없는

생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직

에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고

후원을 받는 대상이기 때문이다.

108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에

반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전

히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

109 고어는 아이디어 산실이다. 이곳에서 마이어스 같은 제품 챔피언은 회사에서 재능이 가장 많

은 사람들의 시간을 얻기 위해 경쟁한다. 동료들은 유망한 프로젝트에 참가할 기회를 얻기 위해

기꺼이 새로운 일에 뛰어든다.

109 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고

어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면

그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.

109 고어에서 아이디어는 똑 같은 조건에서 경쟁한다. 사업에 관련한 대표가 존재하지 않기 때문

에, 상위 관리자인 누군가가 좋아한다고 해서 무임승차권을 얻을 수도 없고, 어떤 사람도 초기 프

로젝트를 저지할 수 없다.

110 고어에서 업무는 배정 되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에

얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에, 그들은 일을 피하기보다는 헌신하

려고 한다.

110 고어에 채용된 소비자 마케팅 전문가인 스티브 영은 “ 만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야

할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말한다.

111 많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원

들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니

라 팀 동료에게서 나온다.

111 고어에서 1년을 근무한 뒤, 신입직원은 봉급의 12퍼센트를 주식형태로 받는다. 오래 근무할

수록 더 많은 주식을 받게 되고 직원들은 회사를 떠날 때 이를 현금으로 바꿀 수 있다.

114 아이디어를 현실 제품으로 몰고 가는 예정된 시간표도, 달력으로 확인하는 일정표도 없다. 고

객 가치를 둘러싼 대화가 필요 없는 아이디어를 제거하는 동시에 흥미진진한 제품 아이디어가 진

정한 가치를 지니기까지는 오랜 시간이 걸린다. 그것들이 너무 많은 돈을 허비하지 않을 때까지

고어는 기다린다.

115 고어는 큰 도박에서 한 번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고, 또

판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다.

116 당신이 사다리에서 더 높은 곳을 차지하더라도 의사결정을 밀어붙일 수 없는 곳, 당신이 명

령을 내릴 직속부하가 없는 곳, 아무도 당신을 따르고 싶어하지 않는다면 당신의 권한이 곧 줄어

드는 곳, 대단한 직함의 월계관으로 당신의 신뢰와 지적 우월성을 인정받을 수 없는 곳이 바로

고어다.

117 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들은 분명히 열의를 잃을

것이다.

117 경영혁신이 꼭 권한을 재분배하지 않더라도 비용이 혜택보다 많아 지면 혁신은 어려울 수밖

에 없다.

118 경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나

아갈 때, 가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. 이는 모든

경영혁신가와 CEO들이 명심해야 할 중요한 사실이기도 하다.

122 구글 서비스의 대부분은 검색과 지메일, 구글맵과 같이 독자적인 제품을 기반으로 하고 있다.

그 결과, 마이크로소프트가 서로 밀접하게 얽혀 있는 제품 라인을 업그레이드 할 때 고민해야 하

는 복잡한 개발과정을 구글은 겪지 않는다.

123 구글은 아직도 100퍼센트에 가까운 수입이 검색 광고에서 나오고 있다. 지메일, 구글뉴스, 구

글맵과 같은 몇 가지의 비검색 제품이 두드러진 활동을 보이지만, 다른 많은 제품들은 이용자로

부터 푸대접을 받는다.

125 구글이 웹 기반의 서비스라는 사실은 정말 큰 차이를 만들어 줍니다. 구글이 적응이 빠르다

는 것과 슈미트가 좋아하는 비유 중 하나가 농구라는 사실은 놀랄 일이 아니다. 신중하게 짠 일

련의 작전에 따라 진행되는 미시축구와 달리, 농구는 경기를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없

어, 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하기 쉬운

 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다.

128 구글에서 회의를 진행할 때 지위는 아무런 힘을 발휘하지 못하며, 지도자들은 계속 이런 분

위기를 유지하고 싶어한다.

128 인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” 구글

개발 그룹에 있는 사람 중 아무나 한 사람을 붙잡고 물어보아도 비슷한 대답을 들을 수 있을 것

이다.

129 구글의 채용 과정은 몹시 어렵다고 널리 소문나 있다. 지원자는 몇 주에 걸쳐 면접을 본다.

컴퓨터분야 과학자들에게는 멘사 수준의 문제가 주어지고, 그들은 이를 즉석에서 풀어야 한다.

132 무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.”

  동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않

아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다.

132 사명감에 불타는 구글의 역신가들은 무한한 창의성의 원심력에 휘둘리지 않고 균형을 유지하며, 약간의 감독만 받고 있다. 하지만 구글은 연구원들을 감독하는 중간관리층에 의지하지 않고, 직원들의 솔직하고 수다스러운 반응에 의존한다. 그들은 사내의 수많은 소규모 팀에서 반응을 서로 공유한다. 학계나 인터넷에서 그렇듯이, 구글의 통제는 관리자 대부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다.

134 소규모 팀은 구글 직원들이 서로 친하게 지내는 회사와 같은 느낌이 들도록 해준다. 구글은 우쭐대는 관료주의에 물든 대기업이라기보다는 창업회사와 더 유사하다. 대규모 팀에서의 개인의 큰 공헌은 흔히 상급자에게 빼앗기거나 약삭빠른 동료에게 희석되고 만다. 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

134 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다.

134 현실적으로 구글에서도 각 개인이 좋아하는 프로젝투를 만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20퍼센트를 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 뒤 6주의 시간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다.

134 슈미트의 얘기에 따르면, 이 자유는 주로 직원들이 잠시라도 딴짓하는 것을 참지 못하는 상관을 막아주는 효과가 있다. 이 자유에 대한 성과는 어떨까? 최근, 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다.

135 20퍼센트 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다. 이는 어떤 사람들은 통제할 수 없다는 뜻이기도 하다. 슈미트는 이렇게 얘기 한다. “만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다.”

136 구글 북서치라고 불리는 이 새로운 프로그램은 다른 기존의 도전들과 마찬가지로 ‘한권의 책을 디지털화하려면 얼마나 걸릴까?’라는 단순한 궁금중에서 시작되었다.

138 둘째는 정보기술 기반으로 구축한 사내 통신망인 MOMA이다. MOMA에는 회사 내부의 수백 가지 프로젝트를 자유롭게 나누는 웹페이지가 들어 있어, 각 팀은 그 과정에 대해 상호 의사소통하며 피드백을 얻고, 도움을 부탁할 수 있다.

139 회사의 다양한 창의성을 궤도에 올려놓는 추진력은 대규모의 중간간부들이 하는 일이 아니라, 지속적인 동료 대 동료의 반응에서 나온다. 대규모 인원을 투입하거나 구글의 브랜드 또는 사용자 체험에 영향을 줄 수 있는 의사 결정을 내릴 때 구글의 연구원들과 임원진은 중심에 잇지만, 간부들이 새로운 창의성을 평가하기 전에 10여 명의 구글 직원과 수백 명 또는 수천 명의 고객은 이미 자신의 견해를 밝힐 수 있다.

141 회사의 핵심적 경영과정을 재정립하는 방법에 관한 가장 대담하고도 유익한 아이디어를 지닌 사람들은 그 과정을 지금 맡고 잇는 사람들이 아니다.

141 그녀가 신입사원들에게 입사동기를 질문했을 때, 그들은 변함없이 권한위임이 높은 회사 환경을 언급했다. 이것은 놀랄 일이 아니다. 얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기고, 관료주의적 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면, 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다.

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

147 경영혁신의 경우, 그 요소는 다음과 같다.

-       창조적 사고방식을 제약하는 낡은 경영정설에 도전하기 위한 단련된 과정

-       접근 방법을 새로 밝혀주는 설득력 있는 새로운 경영원칙

-       긍정적 괴짜들의 통찰력을 이용하는 엉뚱하지만 효과적인 경영실무를 갖춘 조직

부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다.

150 당신이 주류의 흐름에서 몇 년 동안 지냈다면, 아웃사이더처럼 생각하기 어려울 수밖에 없다. 빌 고어의 이야기를 들어본 적이 없다면 직원이 상사에게 당당하게 “아니요”라고 말할 권리를 가지고도 원칙을 유지할 수 있다고 믿을 수 있겠는가? 물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영방식을 생각해낼 수 없다.

150 위계질서의 개념이 얼마나 철저하게 경영에 물들어 있는지 살펴보자. 지휘계통, 피라미드, 모스, 부하, 직접보고, 조직, 상명하복, 하의상달 등 이 모든 용어들은 권한과 권위의 형식을 내포하고 있다. 에스키모에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다. 이제 창살구조나 네트워크 조직의 특징을 묘사하는 용어에 대해 얘기해보자. 당신은 얼마나 많은 어휘를 생각해낼 수 있을까? 바로 이것이 문제다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

151 이 일화는 한때의 지배적인 패러다임이 갖는 두 가지 중요한 특성을 밝혀준다. 첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다.

153 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

161 구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라.”이다.

166 우선 경영이론을 깊이 파헤칠 때, 당신은 수십 년 동안 또는 대대로 검증받지 못했던 편견을

끄집어내는 기회를 얻을 수 있다. 아무도 의문시하거나 과감하게 의문을 제기하지 않았던 편견은

당신에게 경영혁신가로서 두각을 나타내는 기회를 안겨줄 수 있다.

167 관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였

는지부터 이해해야 한다. 결국 당신은 혁신을 이루기 위해 가장 기초적인 경영문제부터 집중하게

될 것이다. 이는 바로 종업원과 고객과의 관계, 직원 상호간 만들어내는 관계를 연결하고 자기 관

리를 위해 필요한 정보를 찾게 될 것이다.

167 당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은

더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다.

169 - 셈코에는 공식적 구조가 없다. 조직도도 없다. 사업계획도, 전략도, 2개년 또는 5개년 계획도, 목표나 사명선언문도, 장기 예산도 없다.

-       회사의 제1원칙은 만약 직원이 제품이나 프로젝트에 관심이 없다면 모험이 결코 성공하지 못한다는 전제에서 시작한다. 아무래도 상관없이 그저 시키는 일만 하는 근로자가 많은 회사의 제품은 결코 타사를 능가하지 못한다는 논리다.

169 진심으로 원치 않는 일을 하는 사람들은 원하지 않는다는 회사의 신조 덕분에 모든 회의는 자발적으로 이루어진다. 이 말은 회의의 주제와 내용을 명확히 알고 잇고 관심이 있는 누구나 참여 가능하며 그들이 이 회의에 흥미를 잃는 순간 회의장을 떠나도 된다는 것을 의미한다

170 경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

170 당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린 채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경여 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

173 모든 혁신 아이디어에는 기업가(의견을 제출할 사람)가 준비한 ‘좀 더 구체화시키려면’이라는 문서가 있다. 이 문서는 아이디어를 추진하는 데 필요한 단기적 단계가 기록되어 있다. 이 문서의 작성 목적은 지원자가 참여하기 쉽도록 만드는 것이다.

174 대부분의 기업에서 지배적인 경영방식은 여전히 산업혁명의 초기까지 거슬러 올라가는 케케묵은 원칙일 뿐이다. 그래도 인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다.

175 현대 경영의 방법과 프로세스는 중심적 원칙들의 작은 핵 주위에 모여 있다. 표준화, 전문화, 계획과 통제, 계층화, 정령, 그리고 종업원의 행위를 보상하기 위한 보상체계이다.

178 사람들은 고도로 잘 짜인 제품개발 과정을 통해 아이팟에서 업그레이드 아이팟을 만들어낸다고 생각하겠지만, 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해낼 수 잇는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다.

178 세계에서 가장 성공적인 애니메이션 스튜디오인(지금은 디즈니의 일부가 되었다) 픽사의 회장으로 재임하던 스티브 잡스는 자주 특이한 사람들을 뽑았다. 그들 중 한사람은 (심슨가족)으로 유명한 애니메이션 작가 브래드 버드 였다. 잡스가 그를 픽사로 불러들이자 버드는 다음과 같이 대답했다. “우리가 진정으로 걱정해야 할 것은 자기만족입니다. 균형을 깨뜨리기 위해서라도 외부의 인물이 필요합니다.

178 픽사로 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다. “저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.

180 생물의 세계를 이끌 CEO가 없어도, 진화의 단계를 지도할 외부 전문가가 없어도 진화는 이루어진다. 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든 적용 가능한 형태로 변하고, 실제로 적응하며 살아가고 있다. 밀렵의 위험에 몰린 아시아코끼리가 엄니 없이 태어나는 것과 같은 이치이다.

180 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다. 서로 다른 두 인종이 섞일 때 발생하는 유전자의 혼합인 유전자 흐름은 유전자 그릇을 마구 휘저은 숟가락과 같다. 다양성은 예기치 않은 현상에 대해 생물이 스스로를 보전하는 방법이다. 지구라는 행성은 늘 뜻밖의 방향으로 진화했다. 하지만 그 모든 변화가 결코 생물의 적응력을 앞서지 못했다.

181 인간은 다른 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뜷고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

181 당신이 속한 조직이나 회사는 기술을 실험하며 시장의 새로운 길을 탐험해 새로운 고객과 만나야 한다. 당신 회사가 재빠르게 반응할 수 있으려면, 기업들은 작은 사전 적응이라도 많이 가지고 있어야 한다.

182 대부분의 기업이 너무 많은 일을 해치우는 것은 절박한 현실에만 반응하기 때문이다. 즉, 한가로이 수지도 못하고, 즉석에서 실험할 여유도 없으며, 당장 유용하지 못한 프로젝트를 변호할 길도 없다. 그렇기 때문에 많은 회사들은 변화 곡선의 잘못된 쪽에 서게 된다. 경영혁신가로서 당신의 할 일은 변화 곡선의 잘못된 쪽에 서게 된다. 경영혁신가로서 당신의 할 일은 회사의 경영시스템이 전략적으로 적응하도록 격려하는 일뿐이다.

182 우리 회사는 특별한 아이디어를 사장시키는가? 물론 어리석고 어리석은(온라인에서 커피를

파는)이이디어와 어리석으면서도 영리한(스타벅스에서 4달러에 팝송 한 곡과 라테를 묶어서 파는)

아이디어는 분명 차이가 있다. 다만 당신이 10년 전부터 회사에서 내려오는 편협한 생각을

가지고 있다면 이런 아이디어를 구분할 수 없다.

182 저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서

진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.

183 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다.

하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

183 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택

하고 도태시키는지 주시해야 한다.

184 적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적

응력의 범위도 커진다. 요즘같이 바르게 모든 것이 변화하는 세상에서도 기업은 특정 생태계에

지나치게 의존하는 경향이 있다. 회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한

두 가지의 사업모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회

를 놓치고 있다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아닌 생존 전략이다

184 다양성은 피부색이나 머리색보다 더 다양하다. 진정으로 중요한 것은 이런 경험의 총합이다.

기업은 아직도 아이디어를 회사 내에 불어넣기보다는 최선의 방법을 가르치는 프로그램을 통해

직원들에게 다양성을 뺏기 위해 더 많은 노력을 기울이고 있다.

184 IBM은 동영상, 가상 여행, 흥미진진한 신기술에 관련한 정보를 제공했다. 이 자체를 오픈 소

스라고 부를 수 있는 정도는 아니었지만, 이 프로그램 덕분에 IBM은 회사 내에서는 얻기 힘든 다

양한 의견을 얻을 수 있었다. 이노베이션잼은 기업이 전략을 짜기 위해 사용하는 관리과정을 참

신하게 바꾸었다.

184 미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택

하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 가진 진화

속도보다 느려서는 안 된다.

185 오래전부터 경제학자들은 규제가 적은 시장이야말로 분배를 효율적으로 할 수 있는 가장 효

과적인 수단이라고 생각해왔다.

185 국민 경제의 적응력은 원활한 시장이 존재하는가에 크게 영향을 받는다.

188 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지지도 않는다. 어떤 중개인이나 펀드 관리자도 사람

들에게 실적이 부진한 회사에 자금을 퍼붓도록 강요 할 수 없다. 하지만 보통 회사의 임원진들은

현상유지를 위해 노력한다. 개인적인 이해관계가 얽혀 있기 때문이다. 이것이 바로 문제이다. 늙

은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다.

191 민주주의의 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가

모여들면서 점점 쌓아 올라간다. 변화가 아래에서 위로 천천히 올라가면 정치의 전복이나 반란

등을 피할 수 있다.

191 대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책

을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다.

192 후쿠야마에 따르면 “모든 정치 시스템은 어느 정도의 책임을 가지고 있지만 어떤 시스템은

 다른 것보다 더 많은 책임을 진다. 더 많이 책임지는 시스템이 더 탄력적이다.”고 주장한다.

193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는

자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을

간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다.

195 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다.

그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새

기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다.

196 신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하

는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를

강조하는 믿음을 얻게 된다.

197 신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니

라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다.

198 진정으로 주주들을 위하려면, 기업은 끈임없이 현재의 상태보다 더 높은 길로 나아가야 한다.

 회사는 과거에 얽매인 짐을 떨쳐버리고 개인의 힘을 되찾도록 자극하는 매력적인 사명선언문을

 확보해야 한다.

199 하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다.

그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 분이다. 오늘도 내일도 덧없이 지나가는

이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 만한 보람이 있는 것을 발견하기 쉽지 않다. 그래도 가

능하다.

200 대도시의 활기차고 매력적인 요인을 파악할 수 있다면, 우리는 확실히 직장생화을 메인스트

리트의 번잡한 이미지와는 다른 좀 더 편안하고 문화적인 분위기로 바꿀 수 있다.

200 오늘날, 활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가,

과학자, 화가, 영화 제작자, 출판업자, 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어모으는 곳이다.

201 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은

부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충동하면, 작더

라도 영감어린 전율이 종종 흐른다.

202 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌

리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕과 런던과 같은 도시가 오래전부터 인류의 창

의성에 대한 용광로였는지 설명하는 데 도움을 준다.

202 다양성은 더 이상 유행어로만 남아서는 안 된다. 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한

괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다.

202 경영혁신가는 모든 경영과정을 살펴보고 이런 질문을 던져야 한다. 우리는 이것을 어떻게 활

용하여 새로운 태도와, 관습에 얽매이지 않는 시각을 가지고 동료에게 영향을 줄 수 있을까?

204 대부분의 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다.

구획이 짧아 상호작용이 많고 A 지점부터 B 지점까지 갈 수 있는 길이 많을수록, 인접한 길에서

오는 주민은 서로 만날 기회가 늘어난다.

205 오래된 아이디어도 때때로 새로운 빌딩에서 추진할 수도 있다. 새로운 아이디어는 반드시 오

래된 건물을 이용해야 한다. 도시에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리

고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어 놓아야 한다.

206 도시는 명성과 행운의 위험한 비탈길을 기어오르거나 미끄러지는 과정의 사람들로 들끓고

있다. 도시에 갓 진출한 사람은 곧 도시의 익명성 덕분에 다양한 가치 시스템을 시도하고 자신만

의 별난 열정을 추구해도 좋다는 것을 알게 된다. 그들은 도시의 유연한 사회 관습과 너그러운

위계질서로 인해 개인적으로 성장하고 재정립하는 여지를 얻을 수 있다.

213 의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지

가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자

의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

219 대부분의 기업은 사보, CEO 블로그, 웹캐스트, 이메일을 비롯하여 상명하복의 커뮤니케이션

프로그램을 힘들여 다듬었다. 그러나 중요한 문제와 관련된 풀 뿌리 의견에 대해 수문을 열었던

기업은 별로 없다.

220 부하직원과 1 대 1 면담에서는 우선 직원이 완벽하게 생각을 표현하기 어려울 뿐만 아니라

이의제기를 스스로 억누리기가 쉽다.

222 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조

를 이루어 낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다.

224 창의성이 급증할수록, 플와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. 당신이 유튜브에 동영

상을 열려도, 아무도 당신이 영화대학원의 졸업생인지 또는 비디오아티스트인지 묻지 않는다. 블

로그에 글을 올려도, 당신에게 언론 학위가 있는지 아니면 예리한 관찰력만 있는지 묻지 않는다.

창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.

225 올바른 수단과 기여할 기화가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고

있다.

228 제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마

련해야 할 것이다. 아이디어가 논리적이고 타당하다고 생각되면, 혁신가는 자유롭게 회사의 재무

위원회에 자금을 신청한다.

229 왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려 하는가? 그들은 자신의 엄청난

연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. 매년 엄청난 액수의 연봉을 손에 쥐는 것은 그

들이 큰일을 하고 있기 때문이라고 믿는 경향이 있다. 또는 어쩌면 신문풍자만화가 자주 비꼬는

 것처럼 스스로 군주와 다름없는 CEO 신화를 믿고 있어서 일지도 모르겠다.

234 이상적인 경여 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다.

235 대부분의 사람들은 권한이 물처럼 흘러, 능력 없는 리더에게서 가치창조형 리더에게 부드럽게 이양되는 조직을 상상하기 어렵다. 하지만 이것은 웹이 이미 작동하는 방법이다. 온라인 세계에서 권한과 영향력, 위계질서는 위에서 아래로가 아니라 아래에서 위로 쌓여 올라간다. 그런 의미에서 온라인에서 이는 자연적 선택의 결과이다.

237 섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다. 고어의 사람들에서 우러나온 권한 리더십 시스템처럼 오픈소스 개발모델은 권한과 부가가치가 긴밀하게 짝을 이루도록 도와 준다.

242 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영시스템을 구축해야 한다. 그럼 이런 시스템이 주는 혜택은 무엇이 있을까? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

251 거스너는 IBM을 고객 중심적으로 만들기 위해 열심히 노력했지만, 대부분의 노력은 새로운 고객을 끌어들이기보다 기존 고객을 만족시키는데 집중했다.

254 IBM의 영업 조직은 새로운 시장 기회가 열릴 수 있는 업계의 불연속성을 발견하겠다는 목표를 가지고, 고객과의 대화를 이끌어낼 수 있는 포럼을 개최한다. 해마다 이 포럼에서 생겨나는 수백 건의 새로운 사업 아이디어를 가지고, 전략 그룹은 실효성을 심사한다.

266 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다.

274 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자.

-       구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다

-       기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

-       혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

-       성과측정 지표를 명확히 하라

-       정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

-       지원자를 잘 활용하라

-       실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

-       반복하라(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

-       포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다)

회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어 낼 수 있을 것이다.

278 당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다. 즉, 당신은 직원들이 기존의 경영 방식과 기술을 재발명할 수 있는 기회에 대해 얘기하도록 이끌어야 한다.

281 그중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다.

281 여기 간단한 방법을 추천한다. 먼저 가로 부분에는 조직역량의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라.

283 회사의 핵심 경영 프로세서를 담당하는 임원은 혁신 성과에 따라 적어도 그 일부분을 임직원들에게 보상해야 한다. 여기서 주는 메시지는 간단하다. “우리는 여러분이 연구 개발과 신제품 개발부서의 직원들 못지 않게 혁신적이기를 기대한다. 왜냐하면 경쟁우위에 대한 여러분의 헌신이 훨씬 더 중요할 수 있기 때문이다.

284 이것을 그만두자, 다른 것을 시작하자, 외부사람을 여기에 참여시키자 등 무엇이든 많은 지지를 이끌어낸 제안은 과정 진행자로부터 공식적인 반응을 얻어낼 것이다. 또 가장 흥미로운 아이디어를 제출한 사용자는 프로세스를 재정립하는 기회에 직접 참여할 기회를 주는 방법도 있다.

284 다시 한 번 말하자면, 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다.

285 오히려 경여의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다. 당신은 이 과정을 따라 도와줄 수 있다. 이런 대화를 활용하여 간부회의를 시작하라. 모든 경영혁신 회의가 끝날 때마다 핵심 주제로 되돌아오라.

285 이 모든 대화가 하나로 모이는 아이디어를 찾으면서 반복하고 꿈을 나눠라. 이것들을 구체화하여 모든 이들이 공유하는 신념으로 만들고 또 그것을 활용하여 더욱더 대화를 자극하라. 이렇게 계속하면, 합의를 도출할 수 있을 것이다.

288 웹은 인간이 지금까지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 잇지 않기 대문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다.

289 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다

-       누구에게나 발언권이 있다

-       창의성의 도구가 널리 분산되어 있다

-       실험하기가 쉽고 값이 싸다

-       능력이 학력과 직책보다 중요하다

-       헌신이 자발적이다

-       권력은 대중의 인정을 받아야 한다

-       권위는 유동적이다

-       자연스러운 위계질서만이 존재한다

-       공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다

-       모든 것이 분산되어 있다

-       아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다

-       구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다

-       자원은 자유롭게 기회를 좇는다

-       의사결정은 동료의 판단에 따른다

291 이 책을 쓰는 나의 목적은 경여의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. 나는 이 책의 곳곳에서 경영기법을 반드시 재발명해야만 하고 곧 그렇게 될 것이라고 주장했다. 유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가?

292 부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해라

293 책에서 ‘당신’이라는 주어를 달고 나오는 얘기가 여지없이 나의 이야기였기 때문이다. 평소에 풀리지 않던 화두에 대한 해멀의 생각에는 동지애를 느낄 정도였다. 그래선지 내가 남의 책을 읽는 것인지, 내 생각을 정리하고 있는지 분간이 가지 않을 때가 많았다. 읽는 재미는 말할 것도 없고.

■ 내가 저자라면

 이번 주 2013년도 회사 경영지표를 최종 설계하기 위해 강원도 홍성, 워크샵에 왔다. 올해에 실적이 어느 정도 달성한 상태여서 내년도 계획을 다시 의욕적으로 잡기 위해 작년과 똑같은 자리에 회사의 리더들, 팀장과 임원들이 한 자리에 모였다. 그래서 이번 게리 해멀의 <경영의 미래>는 나에게 의미 있는 시간을 가져다 주었다. 읽으면서 미래의 지속적 성장과 경쟁력 확보를 위해 던지는 메세지는 소중하게 다가왔지만 국내 기업환경과는 거리감이 있다는 것을 느꼈다. 그리고, 나 스스로가 그러한 조직환경에 길들여져 있지 않은지? 수 없이 반문 해보았다. 다행히 몇 년 전부터 회사 내 '혁신'이라는 단어를 자주 접해서 그런지 그렇게 낯설게 느껴지지는 않았다. 그룹에서는 매년 PI(Process Inovation)페스티발을 주최하면서 각 현업부서마다 프로젝트팀을 구성해서 혁신업무 환경을 만들어주고 있다. 하지만 아직도 권위적인 관료제의 현실에서의 혁신은 한계를 드러내고 있는 것이 사실이다. 게리 해멀이 이야기한 '꿀벌과 게릴라'에서 말했듯이 대부분의 구성원들은 주어진 경계나 룰 안에서 그저 열심히 일하는 꿀벌인 것이다.

 내가 일하고 있는 분야에서 어떤 혁신이 필요한지 곰곰이 생각해보았다. 품질과 고객만족부분에서 보면 고객들이 대수롭지 않게 넘기는 작은 불만들이 있다. 불만들은 자세히 들여다보면 단순 불평을 넘어선 제품 개선을 위한 제안사항들이 많다. 최근에 이러한 고객들이 수가 증가하고 있는데 웹에서는 자신의 의사표현을 다양하고 손쉽게 할 수 있기 때문이다. 하지만 대부분들의 기업들은 고객의 불만들은 수동적으로 접수 받고 있다. 전화를 통해서, 매장에 있는 영업담당을 통해서, 내부고객을 통해서 접수하는 오프라인이 대부분이다. 이렇게 수동적인 접수방법 대신 온라인으로 확대해서 고객의 의견을 수렴하면 어떨까? 일단 접수형태를 다양하게 해보자. 클레임에 대해서는 '개선기회'라는 형태로, 제품개선에 대해서는 '개선아이디어'라는 형태로 나누어 본다. 다음으로 모든 의견들에 대해서는 등급별로 포인트를 산정해서 고객에게 되돌려주는 순환구조 시스템을 구축시켜 보자. 이러한 형태로 지금의 고객만족시스템을 변화시켜간다면 고객대응에 소요되는 오프라인 비용과 시간을 충성고객들에게 돌려줄 수 있다. 또한 제품에 대한 문제점을 사전에 발견하여 클레임발생을 최소화시킬 수 있는 혜택을 가져올 수 있다. 게리 헤멀이 말한 것처럼 일단 내부 고객을 대상으로 실행해보자. 재미있을 것 같다.