게리 해멀

현대의 가장 대표적인 경영 석학이자 세계적인 경영 컨설턴트 중 한 사람으로 컨설팅 업체인 스트라티고스를 설립하였다. 특히 전략 혁신 이론의 대가로 꼽힌다.

1975년 앤드류 대학을 졸업하고 미시간 대학의 로스 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 1983년부터 런던 비즈니스 스쿨의 교수로 재직하였다. 그의 첫 저서인 <코어 컴피턴스 경영혁명>에서 제시한 ‘핵심역량(core competence)’과 ‘전략적 의도(strategic intent)’, ‘기업혁명(industry revolution)’, ‘경영혁신(management innovation)’ 등의 용어는 경영학계에서 중요한 키워드가 되었다. 두 번째 저서인 <꿀벌과 게릴라>는 핵심전략, 전략적 자원, 고객과의 접점, 가치 네트워크 등의 4가지 핵심 요소를 다룬 비즈니스 모델을 제시하며, 경영자들에게 ‘더 빠르고 더 우수하고 더 싸게’라는 전통적인 사고방식에서 벗어나라고 주장하였다. 프라할라드와 공동으로 저술한 <미래를 위한 경쟁>은 <비즈니스위크>가 선정하는 ‘올해 최고의 경영서’로 뽑혔다. 근 20여년 간, 그는 17개의 하버드 비즈니스 리뷰에 기고글을 작성하였다.

컨설턴트로서 하멜은 GE, Time Warner, Nestle, Shell, BestBuy, Procter & Gambel, 3M, IBM, Microsoft를 위한 컨설팅을 하였다. CNBC, CNN 등의 방송에서 경영을 다루었고 정부의 정책혁신, 기업가 정신, 기업 경쟁력에 관한 중요한 조언가로 활동하였다.

최근 그는 MIX(management Innovation Exchange)라는 온라인 커뮤니티를 통해 세계의 가장 혁신적인 경영 리더들이 미래와 인류를 위한 경영 아이디어들을 공유하도록 하고 있다. 2008년 월스트리트 저널 선정, 세계 경영 대가 1위에 올랐다.

Publications

http://garyhamel.com/

■“The Why, What and How of Management Innovation”

Harvard Business Review, February 2006

■“Funding Growth in an Age of Austerity”

Harvard Business Review, July–August 2004 [with Gary Getz]

■“The Quest for Resilience”

Harvard Business Review, September 2003 [with Liisa Valikangas]

■“The World Bank’s Innovation Market”

Harvard Business Review, November 2002 [with Robert Chapman Wood]

■“Waking Up IBM”

Harvard Business Review, July–August 2000

■“Bringing Silicon Valley Inside”

Harvard Business Review, September–October 1999

■“Strategy as Revolution”

Harvard Business Revolution, July–August 1996

■“Competing for the Future”

Harvard Business Review, July–August 1994 [with C.K. Prahalad]

■“The Core Competence of the Corporation”

Harvard Business Review, May–June 1990 [with C.K. Prahalad]

■“What CEOs Can Learn from America”

Fortune, November 12, 2001, Vol. 144, Issue 9

■“Reinvent Your Company”

Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44

■“Killer strategies”

Fortune, June 23, 1997, Vol. 135, Issue 12, p 70

미래 경영

7 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 특히 관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이 경영진으로부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행 중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위한 것이다. 당신이 만약 이러한 사람들 중 한 명이라면 나는 열렬히 당신을 환영한다.

14-15 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. 자유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. 사람들은 조직구성, 자원배분, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 과학적인 방법들을 꾸준히 연구해왔고 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계까지 이르렀다. 게다가 정말로 해결하기 어렵다고 알려진 문제들도 대부분 해결했다.

하지만 아직까지도 현대의 경영방식이 최고의 효과를 만들어내는 해답이 아닐 수도 있다. 해결해야 할 경영상의 문제들이 산적해 있지만, 이를 어떻게 풀어야 하는지 모른다면 어떻게 할 것인가?

미국 산타페연구소의 진화생물학자인 스튜어트 카우프만은 진화이론의 한계를 설명하기 위해 지형적합성이라는 개념을 사용했다. 카우프만은 한 종이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 깊은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라가야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다. 시간이 지날수록 진화를 통해 산 위로 오르는 종들은 퇴화하는 종보다 점점 줄어든다. 결과적으로 진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 조은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다. 그 특별한 종이 K2나 카젠중가(세계에서 세 번째로 높은 산) 산에서 모두 동등하게 진화하지는 않는다. 종잡ㅇ르 수 없는 진화 단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. 나는 이 이론이 현대 경영이 처한 상황을 잘 대변한다고 생각한다. 20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어떤 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다.

==> 창조적 진화론도 결국 진화의 최종점이 되는 산의 높이에 따른 차이 아닐까? 고등생물은 높은 산을 따라 진화하며, 바퀴벌레는 언덕을 따라 진화해서 올라간다. 정상에 도달하면 더 이상 진화할 필요성이 없으므로 정지한다. 물론 완전한 정지는 없다.

==> 나는 진화와 경영을 접목시킨 순간, 전혀 다른 설명을 기대했는데. 진화는 항상 최상의 최적화를 의미하지 않는다. 눈먼 시계공이 수리한 시계는 롤렉스 시계가 아니다. 경영이 진화하는 방식도 역시 눈먼 경영가들에 의해 진화한 것이다. 현대의 자동차가 쌍두마차로부터 진화했기 때문에 헤드라이트 두 개의, 운전자가 왼쪽에 치우쳐 운전하는 부적절한 방식으로 진화한 것처럼.

==> 경영학은 과학에 가까운가, 아니면 그저 기술인가

22현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단 기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 다른 문제들은 형이상학적이기 때문에 해결이 불가능하거나 가끔은 너무 복잡해 시간만 낭비하는 것들이다. 드물게 나타나지만 패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다.

==> <과학혁명의 구조>가 그런 내용이었나? 궁금해서 집에서 책을 가져왔다. 아직 다시 읽지는 않음.

25 막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했떤 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

26 이런 문제들을 안고 있으면서도, 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿠느이 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S 곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다.

32 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까? 물론 통상적으로 뛰어난 상품, 엄격한 경영, 분별력 있는 리더가 이 역할을 했다고 생각한다. 그러나 깊이 들여다보면 주로 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알 수 있다.

37 프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다.

38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다.

첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다.

둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다.

셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

47 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가롸 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리 잡고 있지 ㅇ낳아서다. 대부분의 회사에서 관리자들은 선발과 동시에 교육을 받고 같은 일을 좀 더 효율적으로 수행하는 능력에 대해 보상을 받는다. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. 반면 연구개발 종사자와 제품개발 전문가들을ㄴ 빅 히트작이 곧 생겨나리라는 믿음으로 하루하루를 버티고 있다. 얼마나 많은 경영진들이 위대한 경영혁신을 주도하길 희망하고 있을까? 이상하게도 관리자들은 기술의 놀라운 약진에도 놀라지 않으며 경영혁신의 실패에도 담담한 모습을 보이곤 한다.

이러한 모순에 직면했을 때, 많은 경영진들은 인사이동과 구조조정 등 실현가능한 것을 선택하는 경향이 있다. 경영진들은 이제껏 그래왔듯이, 업무를 효율적으로 수행할 수 있는 사람이 많아지거나, 책임을 질 수 있는 정도가 늘어나거나, 직원들을 믿을 수 있는 범위가 넒어지거나, 직원 스스로 회사 업무에 대해 흥미를 가질 수 있도록 하는 데는 한계가 있다고 주장한다. 이러한 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다.

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상자가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

49 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 넬슨 만델라가 인종차별정책이라는 사회악에 맞서 싸운 것, 크레이그 벤터가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지와 세르게이 브린이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해겨랗고자 했던 열정 덕분이었다. 따라서 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있따.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱저앟고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 미국 우주 프로그램 초기, 과학자들은 사람을 로켓에 태우기 전에 10 마리 원숭이를 우주로 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만, 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하귀 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진챙과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있느 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. 노련한 외교관인 슐츠는 민족투쟁, 세계적인 빈곤, 테러리즘 등과 같은 도전들에 대한 자기 나름의 해결책을 알고 있었다. 게다가 그는 자신이 이러한 규모와 중요성의 문제들에 직면했을 때 점진적인 진척들도 큰 결과를 가져올 수 있다고 생각했다. 21세기 대부분의 혼란스러운 경영문제에 대해 우리는 단지 노력할 수 있을 뿐이다. 이런 변화들은 처음에는 저항을 가져오지만 지속적이고 차으이적인 노력에는 어떤 식으로든 보상을 할 것이다.

52 진짜 도적은 진단이 아니라 치료이다. 우리는 왜 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 만은 충고와 경고에도 이러한 한계를 극복하려는 기업은 거의 없다.

54 기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

57 최근 음악산업이 겪고 있는 진통이 바로 이 현상의 전형적인 사례라고 할 수 있다. 처음 음악 파일이 증당했을 때, 레코드 회사들은 음악을 다운로드한다는 것에 대해 경멸하는 태도를 보였다. mp3 파일은 CD보다 음질이 열등했고 다운로드는 받는다는 것 자체가 불편하고 시간이 걸리는 과정이었다. 도대체 누가 컴퓨터로 음악을 듣고 싶어할까？ 그러나 기업들이 변화를 외면하는 동안 음악 다운로드는 눈덩이처럼 불어나기 시작했다. ...... 기존 음반사들이 본 낭패가 바로 거부에 대한 대가라고 볼 수 있다.

==> 혹시 의학에서는 그런 점이 없을까? 의료 서비스가 반드시 비싸야 할 필요는 없지 않을까?

58 오크나무 – 도토리

성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

66 이 책을 쓰는 도중, 나는 혁신을 주제로 CNBC와 인터뷰를 했다. 토론을 하는 동안 나는 월풀의 3만5천명이 넘는 직원들이 비즈니스 혁신원리를 교육받았다는 사실을 말했다 .이때 나의 상대 패널이 “당신은 사람들에게 어떻게 창조적이 되는지 가르칠 수 없으며, 당신 역시 창조적이지 않다”고 단언했다. 만약 이것이 사실이라면 예술대학이나 디자인스쿨, 건축 프로그램들은 존재하지 않았을 것이다. 창의적 글쓰기 과정 역시 무의미할 것이다. 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

74 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간단한 예로 ㄹ아이팟의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“Designed in California, Made in China”

85 이런 슈퍼마켓을 상상해보자. 일선 종업원이 어떤 제품을 들여놓을지 결정하고, 업무에 대한 압력이 상관이 아니라 동료에게 오며, 관리자가 아니라 팀 자체가 신규고용에 대한 거부권을 가지는 슈퍼마켓이 있다. 사실 이곳은 모든 근로자가 자신이 작은 상버을 꾸리고 있다고 느끼느 슈퍼마켓이기도 하다. 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 기업을 상상해보아라. 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려보아라. 그곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다. 이 모든 특성을 갖고 있는 회사가 바로 홀푸드이다. 이 회사는 기존 관행을 과감히 타파하면서 비즈니스모델을 바꾸고 있다.

==> 쭉 읽어봤는데, 홀푸드의 경영철학은 감명깊었다.

94 홀푸드의 한 고위간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

103 빌 고어와 그의 아내, 제네비에브는 그동안 저축했던 돈을 긁어모아 회사를 세우고, 자신의 집에 있는 지하실에서 제품을 생산하기 시작했다. 부양할 다섯 자녀와 대학 교육에 들어갈 학자금이 많아 두 사람은 이 모험적인 사업이 성공하지 못하면 파산한ㄹ 지경이었다. 하지만 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다.

빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거의 베스트셀러인 <기업의 인간적 측면>에서 깊은 영향을 받았다.

105 빌 고어는 계층조직을 포기할 때의 위험 가능성을 알았다. 창살구조는 변화무쌍한 시장에 기민하게 대응할 수 있을까? 지휘 계통에 따라 목표를 폭포처럼 들이붓지 않는다면, 원칙과 방향은 어디에서 올까? 빌 고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다.

108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

직원들은 누구나 고어의 혁신적인 제품들 대부분이 이런 장난스러운 프로젝트에서 출발했따는 사실을 알고 있다. 결국, 회사가 태어나는 역사적 순간은 1969년에 찾아왔다. 빌 고어의 아들이자 현재 고어의 회장인 로버트 고어가 우연히 PTFE를 잡아당겼다. 그 결과 그는 폴리머, 즉 늘어난 PTFE가 질기면서고 구멍이 많다는 사실을 알게 되었다. 고어텍스라는 상표로 더 잘 알려진 PTFEsms 회사의 최대 사업을 이룩하는 섬유분야를 비롯한 수많은 제품의 출발점이 되었다. 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.

==> 궁금증이 생긴다. 고어 회사의 창살구조 때문에 회사가 성장하는 것인가, 아니면 우연히 발견된 고어텍스 때문에 회사가 잘 된 것인가? 사실 회사의 구조와 상관없이 고어텍스를 개발만 하였다면 어떤 회사든 성장할 수 있지 않았을까?

==> 다행스럽게도 이 고어텍스를 고어의 아들이 발견하였으나, 만약 창살 구조의 한 직원이 발견하였다면, 인센티브는 어떻게 돌아갔을까? ==> 보상위원회

115 그는 늘 대기업을 경영하는 관습적인 방법이 하나가 아니라고 믿었다. 그는 늘 대기업을 경영하는 관습적인 방법이 하나가 아니라고 믿었다. 또 경영혁신이 문제가 될 때, 급진적인 것이 꼭 괴짜를 의미하는 것은 아니라고 생각했다.

116 아직도 고어는 개인 소유의 회사이고, 주주들의 등쌀에도 소멸하지 않는 색다른 경영관습을 지킬 수 있기 때문이다.

==> 그런데 직원들에게 연봉의 12%를 주식으로 준다고 하지 않았었나?

117 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다.

123 구글의 두 창업자인 브린과 페이지는 회사의 빠른 성공을 위해 이런 아이디어를 자신들의 핵심 경영 시스템으로 채택했다. 또한 이들은 자신들에게 어느 정도 운이 따랐다는 사실도 인정해야 할 것이다. 실리콘밸리는 수많은 회사들이 유성처럼 반짝이며 성공을 거두었다. 어느 날 갑자기 파산하여 덧없이 사라지는 곳이다. 두 창업자는 회사를 설립하면서 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다. 그들은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다.

이런 목표를 마음에 품고, 구글 엔지니어들은 회사가 검색 엔진의 발전 속도를 초월하도록 열심히 노력했다. 마이크로소프트의 오피스 특허를 표적으로 삼은 구글앱스는 새로운 사업모델을 개발하려는 좋은 사례이기도 하다. 주로 기업용으로 제작된 구글앱스는 이메일, 일정, 문서 제작 등과 같이 업무에 필수적인 콘텐츠를 포함하고 있다. 구글은 호스트서비스(네트워크에서 IP를 가진 컴퓨터)를 무료로 제공하지 않고 등록한 사용자에게 연간 수수료를 부과한다. 이는 고객이 마이크로소프트의 유사한 응용 패키지를 구입할 때, 내야 하는 작은 금액의 수수료와 비슷하다. 그러나 구글의 창업자들이 미래에도 건재한 회사를 세우려는 이런 시도가 성공할지는 여전히 두고 볼 일이다. 구글은 아직도 100 퍼센트에 가까운 수입이 검색 광고에서 나오고 있다. 지메일, 구글뉴스, 구글맵과 같은 몇 가지 비검색 제품이 두드러진 활동을 보이지만, 다른 많은 제품들은 이용자로부터 푸대접을 받는다. 스탠포드 대학교를 졸업한 구글의 검색제품 부서장인 마리사 마이어는 이 짧은 말로 자신의 목표를 정의한다. “저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠.”

125 느슨하게 연결된 구글의 다면적 개발 접근방법에 깔려 있는 논리는 단순하다. 기민하과 독자적인 수많은 구글의 팀들은 우연히 ‘미래의 성공’을 발견할 수 있는 회사의 확률을 높여준다. 2001년에 노벨 회장을 사임하고 구글의 CEO가 된 에릭 슈미트는 이렇게 말한다. “구글이 웹 기반의 서비스라는 사실은 정말 큰 차이를 만들어줍니다.”

구글이 적응이 빠르다는 것과 슈미트가 좋아하는 비유 중 하나가 농구라는 사실은 놀랄 일이 아니다. 신중하게 짠 일련의 작전에 따라 진행되는 미식축구와 달리, 농구는 겨익를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없어, 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하기 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다. 슈미트와 마찬가지로, 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

127 회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. 따라서 그들은 유명한 대학교들을 벤치마킹 대상으로 삼았다. 구글의 이념과 비슷하게 세계 유수의 공과대학은 소규모 연구팀, 다양한 실험, 동료들의 철저한 피드백, 세상을 바꿀 수 있다는 사명감 등에 바탕을 두고 연구를 진행하고 있다. 따라서 구글은 논쟁을 좋아하고 그 어느 회사보다도 똑똑한 사람들이 모여 있다는 느낌을 준다. 구글에서 회의를 진행할 때 지위는 아무런 힘을 발휘하지 못하며, 지도자들은 계쏙 이런 분위기를 유지하고 싶어한다.

137 2004년, 구글은 분기별 포상제도를 도입했고 회사의 발전에 기여한 팀에 수백만 달러의 주식을 증여했다. 역대 최고의 포상은 기업가 정신으로 불타오르는 에릭 비치가 이끄는 팀에 수여되었다. 입사한 순간부터 비치는 단 한가지 질문에 대답하기 위해 노력했다. “구글이 얼마의 이익을 낼 수 있을까?”

148 많은 의사들은 오래전부터 매운 음식, 스트레스, 폭음이 위궤양의 원인이라고 믿었다. 이 고정관념은 너무 강력했기 때문에 2명의 오스트레일리아 학자인 배리 마셜과 로빈 워런이 ‘웨궤양의 원인은 박테리아 때문이다’라는 주장을 펴자, 의학계는 콧방귀를 뀌었다. 당시 대부분의 사람들은 위장과 같은 불모에 가까운 산성 환경에서는 아무것도 살 수 없다고 생각했다. 마셜과 워렌이 유명한 연구기관이 아니라 로열 퍼스 병원에서 근무하고, 마셜이 경험이 풍부한 위장병 관련 학자가 아니라 30대의 인턴이었다는 사실도 설득력을 떨어뜨리는 데 한몫했다.

152 우리는 앞서 간 사람들의 편견을 조롱하기가 쉽지만, 우리의 경영개념이 10년이나 20년이 지나면 마찬가지로 진부하지 않다고 확신할 수 있을까?

156 논쟁의 열기가 치솟으면, 몇몇 동료들은 주도권을 잡고 나름대로 질문을 던지기 시작한다. “왜 예언자들은 으레 순교자가 되는가요?”

167 1982년, 아버지에게서 브라질의 중소기업의 CEO 자리를 물려 받은 23세의 리카르도 셈러는 모든 권력을 위두를 수 있는 위임장은 받지 못했다. 그래도 셈코의 신임 사장이 된 셈러의 첫 번째 조치느 회사 경영진의 3분의 2를 해고하는 일이었다. 이후 그는 직원 스스로 자기관리를 한다는 방식을 통해 세계에서 가장 급진적인 실험 중의 하나를 실시해왔다.

168-169 회사는 상징적인 의미 이상의 것을 위해 본사 건물을 해체했다. 본사는 이제 공항의 귀빈실과 같은 작은 시설로 변모했다. 여전히 이곳에 사람들은 드나들지만, 아무도 그곳에 영원히 눌러앉지 않는다.

조립 공장의 근로자를 비롯하여 모든 직원들은 자신의 근무시간을 선택할 수 있다. 언제 근무할지, 얼마나 많이 일할지도 결정할 수 있다.

회사에는 내부 감사 직원이 없다. 아무도 지출 보고서를 이중으로 확인하지 않는다. 오히려, 셈코는 직원들 사이에서 명예와 신뢰를 높이기 위해 열심히 노력한다. 부서의 이익은 공유되기 때문에, 종업원들은 남을 속이지 않는 행동에 큰 관심을 가지고 있따.

이곳의 많은 직원들은 봉급을 스스로 정한다. 덕분에 그들은 셈코 자체의 봉급 자료에 접근할 뿐만 아니라 다른 회사의 보수 수준과 비교할 수 있는 자료를 얻는다. 누군가가 연봉을 터무니없이 높여 달라고 요청하면 그들은 그가 엄청난 공헌을 기대할 것이라고 알고 있으며, 따라서 너무 과한 보수는 그만큼 노력을 보장해야 한다.

==> 리카르도 셈러. 정말 멋진 사람이고 멋진 회사로군! 이런 회사를 차려보고 싶다.

172 2004년 10월, 획기적인 계기가 찾아왔다. 당시 라보이는 운전하면서 경제뉴스를 듣고 있었다. 그는 문득 생각했다. ‘주식시장은 혁신적 회사를 구축하는 멋진 청사진이 되겠구나.’

==> 탁월한 생각이었다. 액자 속의 액자 형식.

183 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

194 한 코미디언은, 미국은 바보에게 운영되도록 천재에 의해 만들어졌다고 비꼰 적이 있다.

민주주의에어 변화의 속도는 권력을 가진 사람의 비전과 도덕적 용기에 약간 의존할 뿐이다. 사회 운동가, 대기업의 임원, 싱크탱크의 연구진 등 보통 사람들은 누구나 합법적인 의제를 형성하여 정치적 우선순위에 영향을 줄 기회가 있다 .민주주의가 시민들에게 부여하는 합법성은 누구나 동기가 있다면 정치를 발굴 혁신가가 될 수 있다는 신념에 바탕을 두고 있다. 그것은 또한 언제든 지지를 얻기 위해 경쟁하는 많은 정치 의제 중에서 유권자가 현명하게 선택할 능력이 있다는 깊은 신뢰를 반영하고 있다. 하지만 기업이 이런 신뢰를 직원에게 적용하는 경우는 드물다. 오히려 그들은 기업의 성공이 CEO와 경영진의 리더십에 달려 있다는 신념에 집착한다.

195 신앙 : 의미 있는 일을 행하는 용기

지난 300년 동안, 학자들은 신앙의 종말을 예언해왔다. 오귀스트 콩트나 리처드 도킨스 등은 과학적 확실성이 신앙을 무너뜨릴 것이라고 주장했다. 하지만 앞으로도 신의 존재를 믿는 신앙은 계속하여 인류의 위대한 공통분모 중 하나가 될 것이다. 사회에 따라 종교의 강도는 다르지만, 인류의 대다수는 신앙을 가지고 있다.

==> 의미 탐구의 끝에 반드시 신이 필요할 것이라는 생각을 버려라. 왜 이건 혁신이 안되니?

신앙의 인간적 기초를 연구한 2명의 과학자인 로드니 스타크와 로저 핀키는 다음과 같이 말했다. “종교적 해석은 인생의 근본적 의미를 구체적으로 말해준다. 우리는 어떻게 여기에 왔고 어디로 가고 있는지.” 달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다.

205 어떤 종류의 참신한 아이디어도 새로운 건물에서 비싼 비용을 들여가며 추진할 필요가 없다. 오래된 아이디어도 때때로 새로운 빌딩에서 추진할 수도 있다. 새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어 놓아야 한다.

213 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.

의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 어기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화된다.

214 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 건ㅅ이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직 형태를 찾아나서야 한다.

225 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.

233 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다, 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. 베팅업체가 경영혁신에 대한 영감을 제공할지 누가 상상이나 했겠는가?

233 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다.

243 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계쏙 타구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

257 그들은 직원 일련번호가 없는 사람들이고 아무도 CEO에게 허물없이 자신의 의견을 말하지 안흔 사람들이었습니다. 하지만 이들에게서 얻는 의견은 매우 귀중합니다. 우리는 현재 IBM의 최고 혁신가들에게 통찰력을 얻습니다.

260 교훈 1 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

교훈 2 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다

교훈 3 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

교훈 4 측정 지표가 중요하다

교훈 5 꾸준히 노력하라

교훈 6 정치적 위험을 최소화하라

267 결정된 방침에 공개적으로 의문을 제기하는 것은 그다지 현명한 경력 관리라고 할 수 없다. 서버츠는 사람들이 익명으로 의견을 발언할 수 있는 매커니즘을 만들어내면, 이런 위험을 극복할 수 있다고 생각했다. 서버츠는 적군 한 사람을 쏘기는 쉽지만, 적군 집단을 쏘기는 어렵다는 것을 알고 있었다. 그는 일선 직원이 익명으로 새로운 고객중심 전략을 비판할 수 있다는 제안을 동료에게 흘렸다. 정치적 입장에서 너무 불리하기 때문에 그는 창의성을 현실로 만들 수 있게 도와줄 어떤 지원자도 발견하지 못했다. 당시, 베스트바이의 마케팅 부장인 마이크 린튼은 서버츠에게 이런 조언을 해주었다. “새로운 아이디어를 시험하고 싶다면, 먼저 직접 해보시지요.”

270 8월 말, 350명 이상의 사람들은 휴가철 판매에 대한 첫 번째 예상치를 제출했다. 마지막 검증을 끝낸 다음 해 1월 6일, 서버츠는 결과를 알리는 이메일을 보냈다. 영업사원의 8월 예측은 93퍼센트 정확한 것으로 증명되었다. 반면, 휴가철보다 4개월 앞서 이루어진 집단의 예측은 99.9 퍼센트가 맞는 것으로 판명되었다!

286 현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 이런 의미에서, 경영 목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다.

290 관리 업무가 점점 더 관리자에게 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아올 것이다. 확실히 여러 활동들은 여전히 동등하게 개인적 노력을 기울이고 목적에 따라 결정하며 지식과 자원을 공급하겠지만, 이 작업은 점점 주변부로 분산될 것이다.

291 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. ... 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진저응로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

내가 저자라면

경영을 진화에 빗대어 설명한 것이 참신했다. 그 설명 하나로 그가 말하려는 의도를 단박에 이해하였다. 이 밖에도 자연과학 현상의 비유를 통해 경영을 설명하려는 전략이 곳곳에서 보이고 있는데 모두 매우 성공적이다. 이 사람의 부전공이 의학이나 과학이라고 생각될 정도이다. 의도한 바인지는 모르겠으나 덕분에 경영을 과학과 같은 탐구의 수준으로 끌어올리는 효과도 있는 듯하다.

자신이 컨설팅을 맡았던 회사와 현재의 핫 이슈가 되는 회사들을 분석하였다. 홀푸드, 고어, 구글이 바로 그 회사들이다. 이들 주된 회사 이외에도 브라질의 셈러 등 다양한 회사들을 예실로 들고 있다. 주장에 대한 확신을 심어주는 것은 단연 예시임을 증명해 주었다. 경영에 대한 새로운 시각을 가지게 하였다.

필요한 순간에 목차나 표를 제시하는 것 역시 탁월한 프레젠테이션이었다고 생각한다.

그러나 무엇보다도 돋보였던 것은 탁월한 내용이다. 항상 놀라는 것은, 각 분야의 고전이라는 책을 읽을 때마다 그 고전들이 사실은 최고(아니 그 이상의) 혁명을 주장하고 있다는 것이다. 경영에 대한 문외한인 사람들(나와 같은)은 게리 해멀의 책을 통해 경영에 대해 전혀 다른 시각을 획득하게 된다. 심지어 그의 핵심 단어들 – 가령, ‘핵심역량(core competence)’과 ‘전략적 의도(strategic intent)’, ‘기업혁명(industry revolution)’, ‘경영혁신(management innovation)’ - 등은 광고나 간접 매체를 통해 누누이 듣는 것들이지만 기업의 경영 방식에 대한 이미지는 전근대적인 것에 머물러 있는 경우가 많았다.

경영 혁신에 대한 진실된 이해와 함께 나에게 큰 인상을 주었던 가르침 하나는, 혁신을 위해 가장 큰 위험을 감수하지 않아도 된다는 것이었다. 인공위성을 처음 쏘아 올리면서 가장 먼저 사람을 태워 보낼 필요는 없다. 우선은 원숭이 10마리를 태워보는 것이다. 조금 잔인한 예시이기는 하였지만 완전히 이해시켜 주었다. 게리 해멀의 이와 같은 견해는 혁신에 대한 두려움을 상당히 해소시켜 준다. 그리고 경영에 대한 용기를 가지게 한다.

게리 해멀은 또한 자신의 저서가 가지는 한계를 잘 알고 있으며 독자들에게 그 한계를 극복할 것을 권하고 있다. 자신이 제시한 good practice의 예시만을 보지 말고 스스로 더 찾아보라는 것, 그러면 굉장히 다양한 경영혁신의 시도들을 발견할 수 있다는 것이다. 또한, 이 책은 경영의 미래를 예측하기 위한 책이 아니라 당신이 경영의 미래를 만들어 가는데 도움을 주기 위한 책이라고 마무리 함으로써 독자에게 혁신에의 의지를 고취시킨다.

중간 중간에 문학적으로도 탁월한 문장이 보인다.