경영의 미래

* 게리 해멀 / 빌 브린 지음, 세종서적, 2009.02.25

1. ‘경영의 지혜’ (저자에 대하여)

■ 게리 해멀 (1954 ~ )

 

사진 속 살아있는 그의 눈빛이 마음에 든다. 열망하여 일갈하고 깊이 알아 준엄한 저 눈빛이 책의 전면에 풀샷으로 배치된 것은 전략적이다. 그의 시야는 지금 미래를 바라보고 있다. 그러나 현재를 외면하지 않고 과거를 배척하지 않는다. 그의 깊은 철학이 조금 더 인간으로 향해 있기를 읽는 내내 바랐다.

 

세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 월스트리트저널은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 이코노미스트와 포천 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 꿀벌과 게릴라Leading the Revolution와 코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

 

 

'부지런한 꿀벌'은 싫다 '치열한 게릴라'로 산다

현대 경영자들에게 가장 큰 영향을 미치고 있는 경영 사상가는 누구일까? 지난 5월 월스트리트저널은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가(guru) 20인을 선정했다. 여기서 잭 웰치(Welch)나 톰 피터스(Peters) 같은 내로라 하는 경영자와 경영학자들을 제치고 1위를 차지한 인물이 바로 게리 해멀(Hamel)이었다.

 

1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS) 객원 교수를 맡고 있는 그는 국제컨설팅회사인 스트래티고스(Strategos)를 설립해 운영하고 있고, 컨설팅·강연·콘퍼런스·언론 기고 등 다양한 분야의 활동을 하고 있다.

 

그는 1989년 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 발표한 논문에서 '전략 의도(strategic intent)'라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작했다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략 의도를 가졌던 기업이라는 것을 강조했다. 그는 업계의 거인(巨人) 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 이룬 캐논을 예로 들었다.'미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라 내가 집착하고 끊임없이 추구하고자 하는 것'이라는 그의 메시지는 기업들에게 큰 자극제가 됐다.

 

 그는 1994년 최초의 저서인 '코아 컴피턴스 경영혁명(원제 Competing for the Future)'을 발표했다. 그는 이 책에서'핵심 역량(core competence)'이라는 개념을 제시, 경영학계와 기업들에게 큰 반향을 불러일으켰다. 그의 이름을 세계적으로 알리는 결정적 계기였다.

 

2000년 게리 해멀은 두 번째 저서인 '꿀벌과 게릴라(원제 Leading the Revolution)'를 발표했다. 이 책에서 그는 지속적인 개선을 통해 기업이 경쟁력을 유지할 수 있었던 20세기가 지나갔다고 단언했다. 그리고 21세기는 비선형적이고, 불연속적이며, 또한 돌발적인 변화가 본격적으로 나타나는 '혁명의 시대'라고 선포했다. 나아가 그는 기업들에게 '더 빠르게, 더 우수하게, 더 싸게'라는 전통적이고 점진적인 사고의 굴레에서 벗어나야 한다고 촉구했다. 그러지 못하면 새로운 시대에 경쟁력을 잃고 패배자로 전락하게 될 것이므로 지속적으로 비즈니스 모델을 혁신해 나갈 것을 주문했다. 착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 창의력과 상상력으로 무장한 행동주의자이자 혁명가인 게릴라가 되라는 것이 이 책에서 그가 강조하는 핵심이다.

 

작년 말에 발표한 저서 '경영의 미래(The Future of Management·국내 미발간)'는 기업의 지속 성장과 발전의 원동력을 높이기 위한 게리 해멀의 고심을 담고 있다. 그는 여기서 임직원의 자율성을 확대하고, '격자형' 조직 구조를 활용하며, 참여 기회를 늘리는 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 기업 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 '관리 혁신(Management Innovation)'이 필요하다고 역설한다. 이 책은 아마존에서 발표한 2007년 최고의 경영서(Best Business Book of 2007)로 선정됐다.

 

그는 혁신의 중요성을 이렇게 강조한다. "혁신적인 기업들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗을 것이다. 다음으로 그들은 당신 회사의 가장 우수한 인재들을 빼앗고, 마지막으로 그들은 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하기보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 집중하라."

 

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어 왔다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 형식에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품었다. 그래서 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾는 데 시간과 에너지를 집중했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어 가는 경영 철학자가 되는 데 밑거름이 됐다. 정해진 일만 착실하게 반복하는 '꿀벌'에서 벗어나 새로운 것을 추구하는 '게릴라'가 되는 길을 몸소 보여 준 것이다.

 

 

게리 해멀(Gary Hamel) 프로필

-1954년 출생

-미시간대 경영학 박사

-영국 런던비즈니스스쿨(LBS) 객원교수

-경영연구소 'M랩(MLab)' 운영

-월스트리트저널 선정 세계 경영 대가 1위

-핵심 역량(core competence), 전략 의도(strategic int ent) 개념 창안

근자에 ‘지금 중요한 것은 무엇인가’라는 그의 신간이 올해 9월에 출판 되었다.

 

2. ‘경영의 미래’ (내 마음을 무찔러 드는 글귀)

(□ : 본문 내용, Ü : 나의 언어)

 

□ 머리말

한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. (p. 7)

 

□ 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. (p. 7)

 

1.     경영을 혁신하라

(1) 경영은 이제 끝났는가?

 

□ 현재에 이루어지는 대부분의 경영방식은 1,2세대 전의 기업경영과 별반 달라진 것이 없다. 중요한 결정은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다. 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. (p. 14)

 

Ü 프랜시스 후쿠야마 ‘역사의 종말 the end of history and the last man’에서 자본주의 체제는 인간 본성에 부합하는 가장 자연스러운 체제로 규정했다. 후쿠야마 말한 종말은 실제 종말이 아니라 가장 절정의 체제임을 승인하는 것이다. 게리 해멀은 여기서 조금의 오해가 있는 것 아닌가 한다.

 

□ 20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어떤 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 정상에 위치했다기보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다. (p. 15)

 

Ü 봉우리긴 하다. 그러나 야트막한 야산의 봉우리에 올라 지구면의 정상이라 외치고 있는 모양새가 현대 경영의 스탠스다.

 

□ 프레더릭 w. 테일러, 막스베버, 체스터 바너드, 피터 드러커 등 현대 경영의 선구자들에게 감사해야 한다.

 

Ü 저자는 이들 이후로 경영이 혁신되지 못하고 있음을 한탄하고 있는 것이다. 그러나 나는 조금 거북하다. 신영복 선생은 일찍이 막스 베버를 두고 한 말이 있다. 君子不器(군자불기)를 설명하며,

막스 베버는 전문성과 직업적 윤리의 거부로 이해, 분업의 거부, 뷰로크라시를 거부, 이윤 추구를 이한 경제학적 훈련 training in economics for the pursuit of profit을 거부하였다고 이해했습니다. 그것이 바로 동양 사회가 비합리적이며 근대사회 형성에서 낙후될 수밖에 없는 원인이다. 또한 자본주의라는 거대한 낭비 체제를 프로테스탄티즘이 어떻게 설명할 수 있을지 아연해지지 않을 수 없다고 하며 막스 베버는 엄밀한 의미에서 기독교 윤리를 개진한 것이기보다는 자본 논리를 합리화하는 맥락에 충실했기 때문이고 그 과정에서 동양 사상에 대해 저급한 이해의 층위를 드러냈을 뿐이다. 라고 했다.

 

□ 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다. 1930년대에는 예산관리를 위한 복잡한 방법을 창안했고 다부문 조직의 기초적인 토대도 디자인해 브랜드가 다른 각 사업부문별 경영의 원칙을 마련했다. (p. 17)

 

Ü 19세기 사람의 20세기 체제가 21세기를 좌우하고 있다.

 

□ 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. (p. 19)

 

□ 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단 기준이다. (p. 23)

 

□ 이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요 받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다. (p. 25)

 

Ü 바뀌어진 것은 없다. 여전히 조직도의 구조에서 상사를 두려워하고 회사는 나를 가만히 놓아 두질 않는다. 감시 당하고 지시를 받고 강요 당하고

 

□ 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. (p. 26)

 

□ 일반적인 mba 교과과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램 등은 우리가 직접 리드하고 계획하며 조직하고 동기부여하며 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. (p. 28)

 

Ü 알맹이가 빠진 번지르르 한 말로 뒤덮여 져 있는 밀운불우다. 구체적으로 한 발짝만 들어가도 말문이 막혀버릴 경영의 대가들이 하는 짓이 죄다 이런 것이다.

 

(2) 진정한 경쟁우위를 위하여

 

□ 경영혁신의 정의 : 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. (p. 30)

 

□ 경영혁신의 사례

과학 경영 : GE (발명)

자본 분배 : 듀폰 (ROI를 이용한 예산편성과 기술개발)

무형자산 관리 : P&G (브랜드 경영)

모든 직원의 지혜를 활용 : 도요타 (Toyota way)

글로벌 컨소시엄 : visa card (p. 33~34)

 

□ 1806년 프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다. (p. 37)

 

Ü staff 조직을 말하는 모양이다. 이것은 매우 유용하다. 그러나 전형적인 관료제에 어울린다.

 

□ 경쟁우위의 조건

1. 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다.

2. 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다.

3. 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. (p. 38)

 

□ 헨리 포드는 심지어 ‘나에게 필요한 건 사람들의 두 손뿐인데 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?’ (p. 40)

 

Ü 어처구니 없는 작자다. 앵글로 색슨의 무식함이 학문화된 형태가 경영이 아닌가. 학문이 아니라 단지 돈을 다루는 많은 기술 중 하나일 뿐이다.

 

□ 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전제를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. (p. 42)

 

Ü 더 이상 무의미한 벤치마킹이라는 거창한 용어로 포장된 부러워하기는 그만 하라. 자신의 스스로의 문화조차 만들어 내지 못하는 자신감 결여로 밖에 보이질 않는다.

 

□ 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. (p. 48)

 

Ü 지금 우리에게 필요한 건 상상하는 시간과 상상할 줄 아는 능력

 

(3) 경영혁신을 위한 핵심과제

 

□ 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. (p. 49)

 

Ü 사람들이 가지 않은 오지를 다른 사람들에게 알려 주기 위해서는 스스로 그 길로 들어서야 한다. 마찬가지로 다른 사람들이 가지 않는 길을 자신의 길로 선택한 평범한 사람은 먼저 자신의 문제를 풀을 줄 알아야 한다. 그것이 자기라는 오지를 풀어 가는 첫 번째 출발지다. 나라는 오지, 나라는 수수께끼, ‘나’라는 질문을 놓치지 말아야 ‘나’라는 사람이 걸어 간 오지의 아름다움을 보여 줄 수 있다.

 

□ 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워는 ‘단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다.’ 고 말했다.

만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. (p. 50)

 

□ 테일러의 가장 큰 도전은 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것. 이러한 도전을 도와줄 네 가지 질문이 있다.

1. 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2. 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? 어쩌면 될지도 모른다에서 그리고 이것도 할 수 있다로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

3. 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

4. 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? 할 수 있다로 바뀌어야 하는 할 수 없는 것은 무엇인가? (p. 51~52)

 

Ü 질문 좋다.

 

□ 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명 할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. (p. 52)

 

Ü 이것은 와 닿는다. 기업은 수많은 윤똑똑이들의 집단화된 형태다. 온갖 통찰과 혜안이 말하여 지는 곳이다. 그러나 그 모든 말들이 실천 앞에서 갑자기 사라진다.

 

□ 오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지

1. 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3. 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

 

왜 지금 이 문제를 해결해야 하는가? 왜 근본적인 혁신이 필요한가? 정확히 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는가? 당신은 이 문제들에 답할 수 있어야 한다. 나는 큰 생각을 하고 있는가? (p. 53)

 

□ 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체다. (p. 54)

 

Ü 불변은 변화의 탈시간화, 변화는 불변의 시간화된 현상

 

□ 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? (p. 55)

 

Ü 바뀔 수 없다. 바뀌고 싶은 마음도 없다. 바꾸고 싶지도 않다.

 

□ 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. (p. 55)

 

Ü 옳다. 일시적이고 소모적이다. 비 생산적인 일에 온 마음을 다해 몰두하고 정력과 시간을 소비한다.

 

□ 경영혁신의 핵심 장애물

1. 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향

2. 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없는 것

3. 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성 (p. 56)

 

□ 모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. (p. 56)

 

□ 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다. (p. 57)

 

Ü 맞는 말이다. 현장과 멀리 떨어져 사고 하기 때문이다. 격물치지다.

 

□ 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다. (p. 59)

 

□ 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. (p. 59)

 

Ü 투자와 자원 할당에 겁을 집어 먹는 것. 새로움에 대한 조직적 알레르기

 

□ 전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한 경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다. (p. 61)

 

□ 예산과 기획, 인원 충원 등의 경영 프로세스가 당신의 혁신 업무를 돕고 있는가 아니면 방해하고 있는가? (p. 64)

 

Ü 방해하고 있다. 내 스스로 그 조직에서 회사의 혁신을 방해하고 있다. 이것은 직무유기다.

 

□ 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. (p. 65)

 

□ 오늘날 많은 ceo들은 수십억 달러의 아이디어가 비정규직 직원이나 지친 영업사원으로부터 나올 것이라 기대하지 않는 것 같다. 그럼에도 혁신은 예상치 못한 때에 생겨난다는 것을 역사는 보여준다. (p. 65)

 

Ü 스캐너의 발명, 음악 재생기, 등

 

□ 일반 기업에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. (p. 66)

 

□ 혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다.

흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. (p. 67)

 

Ü 반대 의견을 모조리 묵살하고 이제껏 하던 대로 일해 나가는 것. 그것은 우리는 좋은 말로 경험에 의한 업무 능력 향상이라 말한다.

 

□ 혁신과 관련하여 회사의 확고한 믿음은 비용보다 훨씬 커다란 부채가 될 수도 있다. 전략적 가정에 도전하는 체계적인 프로세스를 새로 시작하려는 과감한 시도가 없는 것이다. 파괴적 현실을 독려하는 기업도 없다. 더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. (p. 68)

 

Ü 바뀌어야 한다. 혁신의 결정을 한 사람에 맡겨 두는 시스템을 바꾸어야 한다.

 

□ 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. (p. 68)

 

Ü 신영복 선생은 주역을 설명하며 아래와 같이 말한다.

 

‘어떤 사람의 능력이 100이라고 70 정도의 능력을 요구하는 자리에 앉아야 적당하다고 생각합니다. 30 정도의 여유가 있어야 한다는 생각입니다. 30 정도의 여백이 있어야 한다는 뜻입니다. 그 여백이야말로 창조적 공간이 되고 예술적 공간이 되는 것입니다.’

 

□ 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해 받지 않는 연속적인 시간이어야 한다. (p. 69)

 

Ü 혁신의 시간은 여유로운 시간.

 

□ 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것은 사실상 불가능하다. (p. 69)

 

□ 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 당신의 회사는 어떤가. 느슨함도 효율적인 비용구조를 만드는 것과 마찬가지로 제도화 되어 있는가? (p. 69)

 

Ü 이것은 비효율의 효율성이다. 바로 장자가 말하는 무용함의 유용성이다. 장자 소요유편에 나온다.

 

‘과일 나무는 과일이 열리면 따게 되고 딸 적에는 욕을 당하게 된다. 큰 가지는 꺾이고 작은 가지는 찢어진다. 이들은 자기의 재능으로 말미암아 고통을 당하는 것이지. 그래서 천수를 누리지 못하고 일찍 죽는 것이다. 스스로 화를 자초한 것이나 다름없는 것이다. 세상 만물이 이와 같지 않은 것이 없다. 나는 쓸모 없기를 바란지가 오래다. 몇 번이고 죽을 고비를 넘기고 이제야 뜻대로 되어 쓸모 없음이 나의 큰 쓸모가 된 것이다. 만약 내가 쓸모가 있었다면 어찌 이렇게 커질 수 있었겠는가? 그대와 나는 다 같이 하찮은 물건에 지나지 않는다. 어찌하여 서로를 하찮은 것이라고 헐뜯을 수 있겠는가? 그대처럼 죽을 날이 멀지 않은 쓸모 없는 사람이 어찌 쓸모 없는 나무를 알 수가 있겠는가?’

 

□ 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다. (p. 71)

 

□ 참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다. 즉 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다. 관리는 더욱 효율적으로 변했지만 과연 근로자들도 그렇다고 느끼고 있을지 의문이다. (p. 75)

 

□ 지난 10년간 당신의 회사에서 제일 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상됐는가? 그들이 자신의 일을 스스로 디자인할 수 있는 더 많은 자유를 가졌는가? 그들이 무슨 일을 하고 또 어떻게 주어진 책임을 실행할지 결정할 수 있는 선택권이 있는가? 이것은 아주 중요한 질문들이다. (p. 76)

 

Ü 업무에 참여하지 못하고 경영에 참가하지 못하는 직원. 경영은 누구를 위함인가.

 

□ 그 시간 동안은 당신은 커뮤니티의 일부였다. (p. 77)

 

Ü 이것이 가장 중요하다. 열정이 뿜어져 나오는 지점을 관리하는 것. 참여하게 하고 결정하게 하고 다 같이 실행하게 하는 것이다.

 

□ 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. (p. 77)

 

□ 도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어 지는 것이 아니다. 우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? (p. 80)

 

Ü 위 질문에 대한 명확한 답을 만들어 가는 것. 그것이 경영이다.

 

□ 이를 위한 경영혁신 아젠다

1. 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없는가.

2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가.

3. 사명감을 가지고 헌신할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법.

 

2. 경영혁신의 현장

(4) 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다. (홀푸드)

 

□ 일선 종업원들이 어떤 제품을 들여놓을지 결정하고 업무에 대한 압력이 상관이 아니라 동료에게 오며 관리자가 아니라 팀 자체가 신규고용에 대한 거부권을 가지는 슈퍼마켓이 있다. 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 기업을 상상해보아라. 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려보아라. (p. 85)

 

Ü whole food. Co. ltd

 

□ 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점포당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다. 비밀은 없다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고 경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다. (p. 91)

 

Ü 비밀은 그 자체로 추악하다. 감추고 숨기는 것은 소통을 원천 봉쇄한다. 소통 없는 조직은 망한다.

 

□ 사명선언문, ‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’

너무나 자주 비즈니스리더들은 ceo와 직원의 급여 격차가 스위스와 소말리아의 생활수준 격차와 비슷함을 묵인하면서도 경솔하게 ‘우리는 하나다’라고 외치고 있다.

 

Ü 그러고 보니 어이없군. 근데 말이 나왔으니 말이다. 그들과 직원들은 같은 계급의 사람이 아니다. 같은 세계의 사람이 아닌 것이다. 박애주의로 보아 백번 양보하더라도 한국의 청소 노동자는 한국의 재벌보다는 브라질의 청소 노동자와 더 큰 연민과 동질감을 느낀다. 하나가 될 수 없다.

 

□ mba에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐이다. (p. 94)

 

Ü 홀푸드 고위 간부의 말이다. 현명하다. 19세기 경영기법이 21세기에 맞을 리 없다. 더구나 하루에도 열두 번씩 변화하는 서비스 업계가 아닌가.

 

□ 두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직 (p. 96)

 

Ü 이 말은 감동이다. 조직과 권위에 짓눌려 두려움에 일을 하는 직장인의 한 사람으로써는 이보다 더한 위안이 없는 듯 하다. 왜 이런 조직을 만들 수 없을까?

 

□ whole food ceo 매케이는 텍사스 대학교에서 철학을 전공했지만 mba와 같은 경영관련 정규교육을 받지 않았다. (p. 97)

 

Ü 이거다. 그래서 경영은 잘 되었던 것이다.

 

□ 전통적으로 이반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰아낸다. (p. 98)

 

(5) 혁신 민주주의를 확립하다 (고어)

 

□ 결국 당신은 사표를 던지고 회사를 창업하기로 결심한다. 당신처럼 혁명적인 사람은 관료주의라는 늪에 빠지지 않는 회사, 경영자는 혁신에 많은 시간을 보내고 직원들은 상위 관리자의 환심을 사려고 애쓰지 않는 회사를 꿈꿀 것이다. 당신은 어디에서 시작할까. 어떤 핵심원칙을 가지고 출발할까. 어떻게 회사를 조직할까. 어떻게 의사결정 내릴까. 누가 관리할까. 대기업은 어디랄 것 없이 혁신을 반기지 않는다. 만약 혁신 우호적인 경영시스템을 확립하고 싶다면 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다. (p. 101)

 

Ü 기업의 비밀하나를 알아 버렸다. 혁신은 결국 조직의 것이 아니다. 개인의 것이다. 개별성이 보편성을 이기지 못하지만 보편성은 개별성을 능가하지는 못한다. 혁신은 개별의 문제로 시작하여 보편의 상황으로 퍼져간다.

 

□ 계층이 없고 누구나 다른 사람들에게 자유롭게 말할 수 있는 회사를 과연 설립할 수 있을까? 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 있을까? 핵심사업 자체가 없는 회사란 불가능할까? 사람들이 기존 핵심사업에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾아내려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? 여전히 수익성을 높이고 계속 성장하면서도 이 모든 일을 해낼 수 있을까? (p. 104)

 

Ü 이런 회사라면 자본의 문제가 아니라 공동체에 헌신하는 차원으로서 혼신을 다할 수 있을 것 같다. 지금 나의 현장을 이렇게 만들 수 있을까. 아니면 내가 만들어버려?

 

□ 재미있게 일하면서 돈을 벌자 (p. 104)

 

Ü 고어의 목표다. 관리계층이 없다. 조직도도 없다. 보스도 없다. 재미있게 일하면 돈 벌자는 공통 목표를 가지고 일한다. 내 이런 목표를 가지지 못할 이유가 뭐 있겠는가. 그래 이게 나의 목표다.

 

□ 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. (p. 105)

 

□ 신입직원들은 협의의 임무가 아니라 폭넓은 역할, 예를 들어 인사관리와 같은 일반직, 사업개발 리더, 연구 개발 연구원 등을 맡게 된다. 신입직원이 조직을 탐구하고 틈새를 발견하도록 돕기 위해 고어에서는 신입 직원 각자에게 출발 후견인을 붙여준다. 후견인들은 베테랑들이다. 신입직원들은 여러 팀을 옮기며 교육을 받는다. 각 팀에 머물 때마다 신입직원들은 사실상 부분적으로 알아내고 특정 팀의 필요에 맞는지 확인하도록 도와주는 것은 후견인의 몫이다. 고어답게 직원들은 자신이 자유롭게 후견인을 새로 구할 수 있다. 마찬가지로 팀은 신입직원을 선택할 때 자유롭게 받아들이거나 거부할 수 있다. (p. 107)

 

Ü 멋지다. 부럽다.

 

□ 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난시간’이 허용된다. 고어의 혁신적인 제품들 대부분이 이런 장난스러운 프로젝트에서 출발했다. (p. 108)

 

□ 권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐 (p. 110)

 

Ü 권위적인 사람들은 타인을 포용하는 자신감이 없기 때문이다.

 

□ 모든 헌신은 스스로 우러나온다. (p. 110)

 

□ 그들은 이메일이 아니라 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유 받고 있다. 고어는 돈이 더 들더라도 기능이 다른 여러 공장들을 한데 모아 집중적인 의사소통이 가능하게 만드는 것을 중요시하고 있다. (p. 112)

 

□ 부서가 커질수록 부서가 특정 목표에 도달하면 우리가 결정한다는 것은 그들이 결정한 것으로 바뀌고 만다. 빌 고어는 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다. (p. 113)

 

Ü 참여의식이 어느 지점에서 와해되고 마는 지 눈 여겨 볼 일이다.

 

□ 아이디어를 현실 제품으로 몰고 가는 예정된 시간표도 일정표도 없다. 고어는 기다린다. (p. 114)

 

Ü 인간적이다. 기다려 주는 일.

 

□ 중요한 교훈

1. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다. (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라) : 50년 후에도 고어의 경영모델은 여전히 모방이 아니라 연구대상이 될까? 전통에 얽매인 관리자는 권한과 지위가 분리된 조직의 현실과 직면할 때 당연히 쩔쩔맬 수밖에 없다. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나다.

2. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다. (기다릴 줄 알아야 한다)

3. 겁내지 마라

누구나 반항적일 수 있는 것은 아니다. 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 그러나 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라 정강이를 걷어차는 정도에 만족한다.

 

□ 고어를 설립한 시기가 1958년이라는 것을 돌이켜보면 고어의 비전이 얼마나 급진적인지 알 수 있다. 50년이 지나 트렌드에 밝은 경영자들은 복잡 적응계와 자기 조직화팀이라는 용어를 남발하고 있다. 글쎄 이미 이런 혁신들은 50년이나 시대에 뒤쳐진 아이디어일 뿐이다. 자문해보라. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가? (p. 120)

 

Ü 아, 이거 시험에 들게 한다. 또 하나의 도전이 주어지는 건가. 내 꿈, 나의 제국, 나의 의지가 녹아 있는 꿈의 현장을 만드는 것.

 

(6) 빠른 진화를 경쟁우위로 (구글)

 

□ 1996년, 스탠포드 대학교에서 컴퓨터과학 박사과정을 밟고 있던 세르게이 브린과 래리 페이지 (p. 121)

 

Ü 구글 창업자들이다.

 

□ 회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고 일하는 것 자체가 활력이 되며 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. (p. 127)

 

□ 인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다. (p. 128)

 

Ü 획기적이다. 멋지다.

 

□ 무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다. 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. (p. 133)

 

□ 만약 당신이 절대 명령을 원한다면 해병대에 들어가면 된다. (p. 135)

 

Ü 한 치의 자율성을 주지도 않으면서 여기가 군대냐는 식으로 자주성을 강조해서도 안 된다.

 

□ 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다. (p. 139)

 

□ 구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

(유명한 경영혁신가는 경영대학원을 다니지 않았다.)

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다. (p. 145)

 

3. 경영의 미래를 상상하라

(7) 익숙한 것에서 탈출하기

 

□ 창조적 사고방식을 제약하는 낡은 경영정설에 도전하기 위한 단련된 과정,

접근 방법을 새로 밝혀주는 설득력 있는 경영원칙

긍정적 괴짜들의 통찰력을 이용하는 엉뚱하지만 효과적인 경영실무를 갖춘 조직 (p. 148)

 

Ü 경영혁신의 요소

 

□ 틀림없이 당신은 사람들과 사귀고 강의를 들으며 이론을 주입 받았을 것이다. 경영대학원의 강의, 개발 프로그램, 석학과의 회의, 동료와의 대화에서 이런 이론들은 더욱 공고해진다. 사실 당신은 경영에 관한 대부분의 편견을 다른 사람들에게서 물려받았다. 그 유산은 유명한 ceo, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래 전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때다. (p. 151)

 

Ü 경영혁신에 관련된 어휘가 빈약한 현 상황이 문제 (저자)

 

□ 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. (p. 153)

 

Ü 공감하고 연민하고 슬픈 일에 울고 기쁜 일에 웃고 즐거울 때 춤추는 것.

 

□ 관습적 사고에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지다. (p. 154)

 

Ü 경영혁신의 기회는 무궁무진하다. 실험으로 돌파하라.

 

□ 고위층의 베테랑들은 현재의 사업모델을 구축했고 그것을 발전시키면서 다듬었다. 그들은 경력이나 수완 면에서 이미 현상유지를 위해 노력하고 있고 다른 대안은 상상조차 할 수 없다. 당연히 그들은 현재의 전략에 의혹을 느끼는 정보를 무시하거나 평가절하 할 것이다. (p. 156)

 

Ü 기득권이라 한다. Vested rights, 무산자의 숙명은 기득권과의 싸움이라 해도 과언이 아니다.

 

□ 올바른 질문을 던져라.

1. 이것은 도전할 가치가 있는 편견인가? 이것은 우리가 강화하고 싶은 중요한 조직 속성을 방해하는가?

2. 이 편견은 일반적인 고정관념인가? 그렇다면 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?

3. 이 편견은 모든 사람의 이해관계에 어떻게 작용하는가? 이 편견에서 이득을 보는 사람은 누구인가? (p. 159)

 

□ 고어의 원칙

1. 일선 직원이 성과에 책임을 진다

2. 팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3. 직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다

3. 성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다. (p. 160)

 

□ 빨리 배우고 빨리 실패하라. (p. 161)

 

Ü 구글의 모토다. 부러울 따름이다.

 

□ 신념은 특정계층의 이익에 도움이 된다. 종업원이 있기 때문에 관리자가 존재한다. 20세기 초, 산업화가 이루어지기 전, 농부와 장인은 고객과 가까운 사이였다. 그들은 고객의 반응을 바로 확인할 수 있었다. 그런데 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다. 직접적인 반응을 볼 수 없는 그들은 자신의 노력에 대한 효과를 측정하기 위해 고객과 더 밀접한 누군가에게 귀를 기울일 수밖에 없었다.

 

기업이 기능과 부서에 따라 종업원들을 배치하자 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다. 업무가 점점 세분화 될수록 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다. 생산자로서의 자부심을 잃어버렸고 그들은 기계의 일부가 되어 버렸다. (p. 164)

 

□ 종업원은 입사한 지 13년이 되기도 전에 13세 어린아이처럼 취급 받는다. (p. 165)

 

□ 경영이론의 딱딱한 지층을 파헤칠수록 근본적 혁신을 이룰 수 있는 가능성은 더욱 커진다. 아무도 의문시하거나 과감하게 의문을 제기하지 않았던 편견은 당신에게 경영혁신가로서 두각을 나타내는 기회를 안겨줄 수 있다. (p. 166)

 

Ü 바로 이거다. 내가 집중해서 닭을 쳐야 하는 지점.

 

□ 그저 시키는 일만 하는 근로자가 많은 회사의 제품은 결코 타사를 능가하지 못한다

왜 근로자들은 자신의 리더를 선택하는 데 참여할 수 없을까? 어째서 그들은 스스로 관리하면서 안 되는가? 왜 그들은 발언할 수 없을까? 왜 그들은 도전하고 의문을 제기하고 정보를 떳떳이 공유할 수 없을까? (p. 169)

 

Ü 도전하라고 하지만 도전을 무엇이라 생각하는 지 ceo에게 묻고 싶다. 창의를 독려하지만 무엇이 창의인지 묻고 싶다. 방침을 설정해 놓고 그것이 이루어지기 위한 환경을 조성하지 않는 것은 ceo의 직무 유기가 아니고 무엇이겠는가? 아직도 고리타분한 업무와 조직에서 창의와 도전이 연출되리라 꿈꾸는가.

 

□ 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. (p. 170)

 

Ü 경영 이단자들이 해야 할 일이다.

 

(8) 새로운 원칙을 받아들이며

 

□ 현대 경영의 방법과 프로세스는 중심적 원칙들의 작은 핵 주위에 모여있다. 표준화, 전문화, 계획과 통제, 계층화, 정렬alignment, 그리고 종업원의 행위를 보상하기 위한 보상체계 등이다. 이 원칙들은 20세기 초에 경영사상가들이 밝혀냈다. 앙리 파욜, 린달 어윅, 루터 걸릭, 막스 베버와 같은 인물 (p. 176)

 

Ü 여전히 20세기 체제를 채용하고 일한다.

 

□ 이런 원칙들은 업무 효율성을 도와 최고경영진의 일을 수월하게 만든다. 현대 경영을 이만큼 발전시킨 사람들은 무질서한 종업원들을 끝없이 체계화하려고 했다. 표준과 통제, 계획과 절차를 통해 얻은 규칙은 일을 쉽게 만들어준다. 이런 경영원칙 때문에 경영진들은 자신들이 직원들을 제대로 통제한다는 환상에 빠진다. (p. 177)

 

Ü 조금이라도 흩트러질 때 기강이라는 단어를 부끄럽지 않게 사용한다. 21세기에 말이다.

 

□ 놀랄 일을 만들지 말 것 (p. 178)

 

Ü 경영진들의 목숨 같은 계명이겠다.

 

□ 대부분의 회사는 탈선 대신 적응과 순응, 복종을 칭찬하는 경영 dna를 가지고 있다. (p. 178)

 

□ 경영 게놈의 재정립

생물 : 다양성을 창조하다

생물의 세계를 이끌 ceo가 없어도 진화의 단계를 지도할 외부 전문가가 없어도 진화는 이루어진다. 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든지 적응 가능한 형태로 변하고 실제로 적응하며 살아가고 있다. (p. 180)

 

Ü 그래서 그렇게 비효율적이다. 태우고 다시 자라고 쓰러뜨리고 다시 세우고 넘치게 하고 비워내고 잎을 떨어뜨리고 다시 피운다.

 

□ 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐이다. (p. 181)

 

Ü 이것은 매우 의미 있는 통찰이다. 실험하는 삶, 자연의 비효율이 지배하는 삶, 유한의 삶을 주도적으로 사는 삶, 짧은 육신의 주인을 자신으로 만드는 삶이다.

 

□ 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다. (p. 183)

 

Ü 기업이 추구하는 완벽함에 대한 역효과를 정확히 짚어 냈다.

 

□ 회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고 혁신의 범위를 줄이며 한두 가지의 사업모델에 의존하고 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로써 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아닌 생존전략이다. (p. 184)

 

Ü 어찌 이리 정확하게 뽑아내는가. 그 사람이 그 사람이고 그 사업이 그 사업인 기업.

 

□ 시장 : 유연한 자원분배

시장은 여러 출처에서 다양한 자료를 대조하고 그 정보를 가격의 형태로 요약해낸다. (p. 185)

 

Ü 시장의 매커니즘

 

□ 늙은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다. (p. 188)

 

Ü 현상유지를 위해 온 몸을 불싸르는 임원들이 투자를 결정하고 미래를 결정한다. 아이러니 하다.

 

□ 1. 아이디어가 엉뚱하다고 단호히 거절하지 않는 상위 관리자

2. 경영진의 관심을 끌 만한 엄청난 아이디어

3. 아이디어를 발전시키기 위해 자금을 대는 임원

4. 안목과 카리스마를 가지고 이 모든 것을 가능케 하는 혁신가 (p. 189)

 

Ü 경영혁신의 성공 가능성은 위 네 가지에 달려 있다. (저자)

 

□ 민주주의 : 행동주의의 원천

대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다 (p. 191)

 

Ü 전적으로 동의 한다.

 

□ 직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고경영진은 주주에게만 책임을 진다. 문제는 이사회가 가치를 창조하지 않는다는 것이다. 오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공 여부가 달려 있다. (p. 192)

 

Ü 이것은 미처 알지 못한 사실이다. 권력과 책임의 관계가 일치한다 생각했으나 그렇지 않았다. 자리에 맞는 권한이 부여되고 책임도 맡는 것이 아니었다. 책임은 있고 권한이 없거나 권한만 있고 책임은 한정되어 있는 경우가 있다. 그리고 책임과 권한이 가치창조와 연계구도는 형편없이 일치하지 않는다. 가치는 구성원의 상상력에서 흘러나오고 상상력을 죽이는 것이 이사회의 주된 일이 된 듯 하다.

 

□ 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. (p. 195)

 

□ 하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다. 그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 뿐이다. (p. 199)

 

□ 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? (p. 199)

 

Ü 나는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? 이런 답을 하지 못했다. 이제부터 구하자.

 

□ 다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. (p. 202)

 

□ 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다. (p. 202)

 

□ 기능과 직원 그룹을 물리적으로 분리함으로써 그들은 뜻밖의 발견 기회를 제한하는 전문화의 효과를 개선하기는커녕 악화시킨다. (P. 205)

 

□ 도시에 갓 진출한 사람은 곧 도시의 익명성 덕분에 다양한 가치 시스템을 시도하고 자신만의 별난 열정을 추구해도 좋다는 것을 알게 된다. (p. 206)

 

□ 경험이 늘 승리를 얻는가? (p. 207)

 

□ 요약

생물 à 다양성

실험은 계획을 이긴다.

완벽해 지지 마라.

자연도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다.

 

시장 à 유연성

시장은 비정치적이다.

시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다.

업무 효율성 ≠ 전략 효율성

 

민주주의 à 행동주의

리더가 책임진다.

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다.

 

신앙 à 의미

사명이 중요하다.

의미가 사람을 변화시킨다.

 

도시 à 우연한 창조

다양성이 창의력을 부른다.

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

독특해야 살아남는다. (p. 207~208)

 

□ 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나 어쩌면 관리되지 않은 것이다. (p. 208)

 

Ü 생긴 대로 살거나 자신답게 살아낸 삶이다. 자신으로 살면 세상을 얻는다.

 

(9) 변두리에서 배우기

 

□ 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때 극대화된다. (p. 213)

 

□ 경영의 미래를 내다보려면 당신은 관습적인 기준을 무시하는 조직과 사회 시스템에서 뛰쳐나온 긍정적인 일탈자를 찾아야 한다. (p. 214)

 

□ 변칙은 논리에 도전한다. 그렇기 때문에 무시당하거나 잊혀진다.

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. (p. 214)

 

Ü 혁명가의 덕목이다. 혁명은 체제에 도전한다.

 

□ 방글라데시 그라민 은행, 소액 대출 분야를 개척 (p. 214)

 

□ 과제1 아이디어의 민주주의를 창조하라

봉급, 재직기간, 권위, 특권, 이 모든 것들은 조직의 지위에 정비례하여 달라진다. 하지만 지혜, 선견지명, 상상력은 어떤가? 이런 속성은 임원의 권한과는 상관관계가 적다. 고객과 멀리 떨어져 있고 대부분의 감정적 자산을 과거에 투자한 경영진의 견해를 중시하는 것은 탄력적인 기업을 구축하는 방법이 아니다. (p. 219)

 

□ 임원은 제일선의 직원이 마이크를 붙잡고 다른 직원과 집단으로 의사소통할까 봐 우려한다. 대다수의 임원들은 그곳에서 반란이 시작된다고 생각한다. (p. 221)

 

Ü 옳다.

 

□ 우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다. (p. 223)

 

□ 직원들이 제시한 창의적 아이디어에 대한 반응을 알아보는 사내 웹사이트가 있는가. 내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. (p. 224)

 

Ü 이것 또한 확실한 사실이다.

 

□ 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다. (p. 225)

 

□ 아이디어에 대해 예산의 작은 몫을 떼어내어 공식적인 예산과정에 반영하면 어떨까? (p. 228)

 

Ü 예산의 일부를 혁신을 위해 사용하는 angel capital

 

□ 당신의 회사가 지난 10년 동안 내렸던 중요한 결정을 살펴보라. 대규모 인수합병, 신제품 개발, 직원 임명 등의 의사결정을 내릴 때 조직의 집단적 지혜를 빌린 적이 있는가. 왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려하는가? 그들은 자신의 엄청난 연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. (p. 229)

 

□ 자료가 많을수록 최고경영진의 의사결정을 원활하게 도와줄 것이라고 기대하기 때문이다. 하지만 자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. (p. 233)

 

Ü 대부분 오만하여 조언 받기를 꺼려 한다.

 

□ 나는 이렇게 주장한 적이 있다. 최고 경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. (p. 233)

 

□ 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다. 어떤 사람에게서 중책을 그만두게 하려면 비싼 비용이 들고 혼란스럽기 때문에 경영권한의 재분배는 더뎌지게 되어 있다. (p. 234)

 

Ü 사람의 구조조정이 힘들고 어려운 까닭이다.

 

□ 효율성에 대한 근시안적인 정의는 직원들이 마음속에서 하고 싶지 않은 일을 지시받아 마지못해 수행할 때 생겨나는 부작용을 설명할 수 없다. 보답이 없다고 생각하면서 사람들을 일하게 할 때 드는 보고, 감사, 감독 등의 간접비는 생각에 넣지도 못하고 있는 것이다. 위에서 시킨 일은 효율적인 이점도 있기는 하다. 하지만 그 이점은 자유로운 직원들이 내놓은 아이디어의 대가를 상쇄할 만큼 충분히 많지 않다. (p. 241~242)

 

Ü 그 아까운 상상력들은 다 어디로 갔는가.

 

4. 경영의 미래를 구축하다.

(10) 경영혁신가로 우뚝 서기

 

□ 회사의 정점에서 내려다볼 수 있는 엄청난 시야, ibm 어디에서든 자원을 동원할 수 있는 힘, 관습적 사고방식에 도전하는 자유, ibm의 가장 명석한 사람들 중에서 자신의 팀을 만들 수 있는 권리 (p. 257)

 

Ü 혁신의 리더가 받아야 할 회사차원의 전폭적인 지원

 

□ 교훈1. 시스템 문제와 씨름하려면 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

교훈2. 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다.

교훈3. 혁명적인 목표에 열중하더라도 점진적 단계를 취하라.

교훈4. 측정 지표가 중요하다.

교훈5. 꾸준히 노력하라. (p. 261~262)

 

□ 큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 똑똑하다. (p. 266)

 

Ü 국가 대중이 항상 바른 길을 걸어가는 것은 아니다. 다수의 의견이 항상 옳은 것은 아니다. 다수의 의견에 움직이는 민주주의 체제의 치명적 허점이다. 다수, 즉 국가 대중의 의견은 개별 의견의 합이다. 그렇다면 대중이 무식하면 무식한 수장을 선택하는 것인가. 그렇지는 않다. 기득권 세력이라 불리는 제도 권력은 이미 사회 시스템 전반을 자신에게 우호적인 체제로 구조화 시켜 놓는다. 제도 교육, 복지, 언론, 경제, 정치 등 그들의 악마적 입김이 들어가지 않은 곳은 없다. 이러한 사회적 구조 안에 길들여 진 대중의 객관적이고 이성적인 판단은 애초에 불가능하다. 이런 체제 속에서 정권이 재창출 되고 기득권 세력이 확대 재생산 되는 과정은 어쩌면 당연한 사회구조적 귀결일 수 있다. 체제 안의 개별자가 자신의 수장을 선택한다는 것 자체가 민주주의 역설이다. 특히 자본주의 체제 안에서는 거대 자본의 opinion 동원력은 대중의 사유와 사상을 장악할 수 있다. 자본가가 사회를 지배할 수 있는 길이 활짝 열러 있다는 말이겠다. 그들은 자신의 자원을 총 동원하여 자신에게 맞는 체제를 공고히 하는 데 이바지 한다. 대중은 돈을 부러워하고 더 많이 가지지 못한 자신을 부끄러워한다. 개탄할 일이다. 나는 무정부를 꿈꾼다. 무체제를 꿈꾼다.

 

□ 교훈6. 정치적 위험을 최소화하라.

교훈7. 지원자들과 함께 시작하라.

교훈8. 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

교훈9. 오래된 것을 없애려 들지 마라.

교훈 10. 반복하라.

 

(11) 경영 2.0으로의 항해

 

□ 당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만 경영우위를 구축할 수 있다. (p. 276)

 

□ 당신은 위험을 무릅쓰고 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다. (p. 277)

 

Ü my style ^^

 

□ 과감한 목표에 열중하고 정설을 해체하며 강력하고 새로운 원칙을 수용하고 긍정적인 일탈에서 배우라는 것 (p. 278)

 

Ü 경영혁신의 법칙

 

□ 증상이 아니라 원인을 찾아라

중병을 치료하려면 연구원이나 의사들은 병을 일으킨 유전적 결함이나 질병의 메커니즘을 밝혀야 한다. 기왕이면 실제 사례를 택하라. (p. 280)

 

□ 가로 : 조직역량의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단

세로 : 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라.

그리고 질문하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가.

이 경영 프로세스에 깔려 있는 전통적 관행은 무엇인가. (p. 281)

 

Ü 이건 실제로 한번 해 봄직하다.

 

□ 간접 부서, 창의성에 얼마나 집중하는가? (p. 282)

 

□ 장난칠 수 있는 분위기

일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것 (p. 283)

 

Ü 경영프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일

 

□ 넓은 시야에서 볼 때 우리의 경영시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까? 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다 줄까? (p. 285)

 

□ 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. (p. 286)

 

□ 스스로 진화하는 창조적 무질서 (p. 288)

 

□ 누구에게나 발언권이 있다.

창의성의 도구가 널리 분산되어 있다.

실험하기가 쉽고 값이 싸다

능력이 학력과 직책보다 중요하다.

헌신이 자발적이다.

권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

권위는 유동적이다.

자연스러운 위계질서만이 존재한다.

공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다.

모든 것이 분산되어 있다.

아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다.

구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다.

자원은 자유롭게 기회를 좇는다.

의사결정은 동료의 판단에 따른다. (p. 289~290)

 

Ü 21세기 경영 시스템의 상세 설계도

 

□ 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. (p. 290)

 

Ü 경영시스템의 진화 구도. 답은 나와 있는 듯 하다.

 

□ 경영혁신에 나서야 하는 더 깊고 고귀한 이유가 있다. 이것은 역사적 기회이기도 하다. 이제 산업혁명 이후 처음으로 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. (p. 291)

 

Ü 늙은 경영 구루의 마지막 유언과도 같은 명징한 선언이다. 전의를 다지게 만든다.

 

 

3. ‘경영과 미래’ (내가 저자라면)

저자는 통찰에 빛난다. 경영의 구루답게 기업의 bottleneck을 정확하게 짚어내고 과감하게 돌파하기를 주문한다. 경영 혁신의 현장에서부터 경영의 미래에 이르기까지 다양한 사례와 넓은 시야를 통해 젊은 직장인과 기업인이 가진 조직 혁신에 대한 의지를 불태운다.

 

그러나 가끔 값싸 보이는 경영의 한계를 느끼지 않을 수 없다. 헨리 포드를 치켜 올리고 막스 베버를 찬양하는 저자의 깊이는 불편하다. 경영은 그러해야만 하는가. 사용자 일변도의 관점을 지워서는 안 되는 것인가. 기업의 경영은 늘 이익의 관점을 벗어나서는 안 되는 것인가.

 

여전히 경쟁의 화신처럼 되어버린 경영학의 한계를 인간적으로 환원하려는 모습은 보이질 않는다. 계급의 파괴와 허물어지는 위계질서는 기업의 부를 한층 높이기 위한 방편이 아닌가. 경쟁이 없으면 기업은 존속할 수가 없는 것일까. 구글은 여전히 보상체계를 위해 상위자 평가가 시행되고 고어 또한 동료들의 평가를 피할 수는 없다. 홀마트는 팀 내에서 가혹한 평가를 받아 스스로 진퇴를 결정짓는다. 일하는 사람이 제대로 잘 하지 못했을 경우, 공동체에서 소외되는 경쟁의 논리는 다르지 않다. 내 억지일지 모른다. 경쟁이 없다면 어떻게 이익을 내고 어떻게 주급을 주며 복지를 제공하겠는가. 맞다. 백 번 맞는 말이다.

 

그러나 적어도 경영의 미래를 이야기하는 책이라면 그 경영이라는 것이 인간의 삶과 다르지 않다면 조직 내 인간의 미래를 이야기했어야 했다. 사회학이나 철학 책에서나 그런 것을 바라야 맞는 말이지만 가까운 미래에는 경영학이라는 비인간적인 학문도 인간을 깊이 통찰하고 사유하고 연민하는 주제가 나오기를 기대한다. 사는 게 각박해서 하는 말이다.

 

어쨌든 책의 구성은 탄탄하다. 경영을 혁신하라. 경영혁신의 현장, 경영의 미래를 상상하라. 경영의 미래를 구축하다라는 4개의 큰 챕터로 나누어진다. 논지를 이끌어가기에는 손색없다. 다양하고 실제적인 사례는 책의 디테일을 한층 높여 독자로 하여금 빨려 들게 만든다. 대학교수의 책이라고 해서 어렵거나 이해하기 힘든 용어는 없다. 거창한 수사도 없다. 마음에 드는 대목이다. 인용이 적절하고 타이밍이 기막히다. 대가의 책답다. 깊이 새기자.