경영의 미래

게리해멀 지음/  세종서적

저자에 대해서

*****Weekly BIZ] ■ 1시간 강연에 1억… 게리 해멀은 누구?

'부지런한 꿀벌'은 싫다 '치열한 게릴라'로 산다

현대 경영자들에게 가장 큰 영향을 미치고 있는 경영 사상가는 누구일까? 지난 5월 월스트리트저널은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가(guru) 20인을 선정했다. 여기서 잭 웰치(Welch)나 톰 피터스(Peters) 같은 내로라 하는 경영자와 경영학자들을 제치고 1위를 차지한 인물이 바로 게리 해멀(Hamel)이었다.

1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS) 객원 교수를 맡고 있는 그는 국제컨설팅회사인 스트래티고스(Strategos)를 설립해 운영하고 있고, 컨설팅·강연·콘퍼런스·언론 기고 등 다양한 분야의 활동을 하고 있다.

그는 1989년 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 발표한 논문에서 '전략 의도(strategic intent)'라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작했다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략 의도를 가졌던 기업이라는 것을 강조했다. 그는 업계의 거인(巨人) 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 이룬 캐논을 예로 들었다.'미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라 내가 집착하고 끊임없이 추구하고자 하는 것'이라는 그의 메시지는 기업들에게 큰 자극제가 됐다.

그는 1994년 최초의 저서인 '코아 컴피턴스 경영혁명(원제 Competing for the Future)'을 발표했다. 그는 이 책에서'핵심 역량(core competence)'이라는 개념을 제시, 경영학계와 기업들에게 큰 반향을 불러일으켰다. 그의 이름을 세계적으로 알리는 결정적 계기였다.

2000년 게리 해멀은 두 번째 저서인 '꿀벌과 게릴라(원제 Leading the Revolution)'를 발표했다. 이 책에서 그는 지속적인 개선을 통해 기업이 경쟁력을 유지할 수 있었던 20세기가 지나갔다고 단언했다. 그리고 21세기는 비선형적이고, 불연속적이며, 또한 돌발적인 변화가 본격적으로 나타나는 '혁명의 시대'라고 선포했다. 나아가 그는 기업들에게 '더 빠르게, 더 우수하게, 더 싸게'라는 전통적이고 점진적인 사고의 굴레에서 벗어나야 한다고 촉구했다. 그러지 못하면 새로운 시대에 경쟁력을 잃고 패배자로 전락하게 될 것이므로 지속적으로 비즈니스 모델을 혁신해 나갈 것을 주문했다. 착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 창의력과 상상력으로 무장한 행동주의자이자 혁명가인 게릴라가 되라는 것이 이 책에서 그가 강조하는 핵심이다.

작년 말에 발표한 저서 '경영의 미래(The Future of Management·국내 미발간)'는 기업의 지속 성장과 발전의 원동력을 높이기 위한 게리 해멀의 고심을 담고 있다. 그는 여기서 임직원의 자율성을 확대하고, '격자형' 조직 구조를 활용하며, 참여 기회를 늘리는 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 기업 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 '관리 혁신(Management Innovation)'이 필요하다고 역설한다. 이 책은 아마존에서 발표한 2007년 최고의 경영서(Best Business Book of 2007)로 선정됐다.

그는 혁신의 중요성을 이렇게 강조한다. "혁신적인 기업들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗을 것이다. 다음으로 그들은 당신 회사의 가장 우수한 인재들을 빼앗고, 마지막으로 그들은 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하기보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 집중하라."

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어 왔다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 형식에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품었다. 그래서 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾는 데 시간과 에너지를 집중했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어 가는 경영 철학자가 되는 데 밑거름이 됐다. 정해진 일만 착실하게 반복하는 '꿀벌'에서 벗어나 새로운 것을 추구하는 '게릴라'가 되는 길을 몸소 보여 준 것이다. <조선일보 2008년 12월 기사>

****게리해멀에게 길을 묻다

*게리 해멀(Gary Hamel) 런던 비즈니스스쿨 교수는 톰 피터스 등과 더불어 포스트 드러커 시대의 '왕좌'를 다투는 '경영구루'이다. 지난 1990년대 복합기업들의 강점을 일찌감치 간파하고 시너지 경영의 득세를 예측한 것도 바로 그이다.

게리 해멀이 지난 8일 경기도 용인시 신한은행 연수원에서 열린 신한금융그룹 전략 포럼행사에 강연자로 참석해 '혁신'을 주제로 강연을 했다. 게리 해멀 런던 비즈니스스쿨 교수가

강조해온 '메시지'를 심층 분석했다. < 편집자 주 >

"전략은 전투를 조직해 전쟁을 승리로 이끄는 지적 투쟁이다." 프로이센이 배출한 군사전략가인 '클라우제비츠'가 《전쟁론》에서 남긴 전략의 정의다.

유럽대륙을 뒤흔든 나폴레옹 전쟁에 종군해 수많은 전투현장에서 얻은 통찰력을 정리한 이 전략가는 경영자들에게도 늘 영감의 원천이다.

나폴레옹에게 '포로'로 잡혀 그의 군대 지휘 능력을 지켜본 이 프로이센군의 장교는 총사령관의 폭넓은 시야, 대담한 발상을 전승의 요건으로 꼽는다.

게리 해멀 런던 비즈니스스쿨 교수는 자신의 저서에서 '클라우제비츠'를 자주 인용하는 그의 팬이다. 그가 운영하는 컨설팅 회사의 이름 또한 '군사용어'에서 비롯된 '스트레터조스(Strategos)이다. 그의 말마따나, 총성 없는 전투에 비견되는 글로벌기업들의 시장 쟁탈전은 생사가 엇갈리는 치열한 '전장'을 떠올리게 한다. 백병전은 기본이다. 때로는 지축을 뒤흔드는 호쾌한 전차전도 불사한다. 강자들은 압도적인 물량공세로 경쟁의 구도를 '참호전'에 묶어두며 후발주자들의 추격의지를 약화시킨다.

독일이 1차 대전에서 패배한 것도 초반 승세를 유지하지 못하고 프랑스, 영국의 참호전에 휘말렸기 때문이라는 게 사가들의 분석이다. 후발주자들은 강자의 전략을 빠른 속도로 수용하며 시장을 잠식해 들어간다. 독일은 2차세계대전에서 기동전(Blitzkrig)으로 '참호전'을 돌파하며 마지노선을 구축한 프랑스의 '허'를 찌른다.

비즈니스 분야에서도 이러한 '전략의 컨버전스'가 시대정신이다. 일본의 오토바이 업체들은 할리 데이비슨 특유의 엔진음까지 그대로 재연하며 이 컬트 브랜드의 비교우위를 허물 태세이다. 미 경쟁사들도 '맞춤형 제품'으로 할리 데이비슨의 강력한 아성에 도전장을 던진다. 국내 금융산업도 경쟁사의 '강점'을 빠른 속도로 받아들이며 시장 선도 제품의 비교우위를 지워버린다.

세계적인 전략 컨설팅그룹인 맥킨지(Mckinsey) 출신의 최동준 SC제일은행 상무는 "돈 같은 '코모더티(상품, Commodity)'도 없다"고 어려움을 토로한다. 자동차, 카드 등 여러분야를 거친 컨설턴트 출신 금융인의 고충을 가늠할 수 있는 대목이다.

게리 해멀 교수는 '참호전'에서 벗어날 무기로 '발상의 전환'을 강조한다. 시스코(Cisco), 버진(Virgin), 유피에스(UPS), 찰스 스왑(Charles Schwab) 등의 성공 방정식에 주목해 온 그가 '혁신(Innovation)'을 강조하는 배경이기도 하다.

"독일이나 일본이 패배한 '이면'에는 미국이 주도하는 '참호전'을 돌파할 전략의 부재가 있었다. 게리 해멀 교수의 이번 강연 주제도 '일상에서 실천하는 창의의 노하우'이다."

2차 대전 초반 아시아를 휩쓸었던 일본군은 '항공모함'과 '제로 전투기'를 창의적으로 조합했다. 항공모함으로 미국의 전진기지를 타격한 진주만 공습은 전쟁 초반 판세를 일본군으로 기울게 한 묘수였다. 프랑스, 러시아와의 양면 전쟁에서 승리하기 위한 독일의 슐리펜 계획도 대담한 발상의 산물이었다. 전쟁 초반 승승장구하던 독일이나 일본이 결국 패배한 것도 미국이 주도하는 '참호전'을 돌파할 묘수가 더이상 없었다.

국내 금융권의 경쟁사들은 지난해 앞다퉈 '복합상품'을 출시하며, 시너지 대전의 신호탄을 쏘아올렸다. 또 다른 '참호전'의 시작이다. 게리 해멀 교수의 이번 강연 주제는 '일상에서 실천하는 창의의 노하우이다. 사우스웨스트, 그레이하운드와 경쟁하다 그가 즐겨 인용하는 사례가 바로 '사우스 웨스트'이다. 이 저가 항공사는 경쟁사를 버스회사로 설정했다.

바로 미 전역을 운행하는 버스 회사인 '그레이 하운드'가 타깃이었다. 버스 회사와 경쟁하려면 방법은 한 가지밖에는 없었다. 기내식이나 고정 좌석을 없애 비용을 대폭 낮춰야했다.

'턴어라운드(Turn-around) 시간'을 줄인 것도 주효했다. 비행기가 '공항'에 착륙해 재이륙하는 데 소요되는 시간을 '40분이내'로 대폭 절감했다. 용역 직원들, 승무원들의 탄탄한 팀워크가 시간 단축의 비결이었다. 음식점으로 치자면 회전율을 더 높인 셈이다. 게리 해멀 교수는 도발적 질문을 던진다. 미 항공사 최고경영자들이 모두 경쟁사로 이직한다면 항공산업이 과연 달라질 수 있겠냐는 것이 골자다.

그는 부정적이다. 항공업계가 닦고 조이는 데만 초점을 맞추다보니 '가재도, 구럭도 다 놓쳤다'는 비판이다. '경쟁 상대의 재규정', 일사불란한 '실행의 노하우'는 사우스웨스트항공사 성공의 양날개였다.

게리 해멀 교수가 강조하는 두 번째 성공 키워드는 혁신의 절차화이다. '3M'이나, '애플', GE 등이 이 분야의 '달인'들이다. 이 기업들의 비교우위는 시장에서 일정 수익 이상을 낼 제품을 꾸준히 만드는 '프로세스(절차)'이다. 이러한 역량을 뒷받침하는 요소의 하나가 바로 기업의 규모이다.

그는 혁신은 하루아침에 이룰 수 없다고 강조한다. 하루아침에 '조직원'의 사고를 바꾸거나, 이러한 역량을 강화하는 것은 불가능하다는 것이 이 노 교수의 냉정한 현실 진단이다. 그가 학습곡선(Learning curve)를 중시하는 배경이다. 은행, 보험, 증권, 자동차를 비롯한 개별 분야에서 '산전수전'을 다 겪은 기업들의 '학습곡선'은 혁신의 출발점이다. 계열사들의 시너지는 혁신의 또 다른 동력이다. GE가 헬스케어 부문 계열사의 환자 진단 기술을 항공 분야에 이식해 성과를 본 것이 대표적 실례이다.

게리 해멀 교수는 기업의 규모는 현재도 그렇고, 앞으로도 영원히 중요하다고 진단한다.

그는 지난 1990년대 프라할라드 미시간대 교수와 공동저술한 《Competing for the Future》에서 GE를 비롯한 복합기업들의 시너지 경영을 화제에 올리며 '따로 또 같이 경영'의 득세를 예고한 바 있다.

게리 해멀이 제시하는 또 다른 조언이 바로 '혁신 포트폴리오'의 구축이다.

기업 운영의 효율성을 높일 수 있는 '혁신', 사우스웨스트의 저가항공처럼 '비즈니스 콘셉트'를 뒤흔드는 혁신의 비율을 전사적인 차원에서 관리해야 한다는 진단이다.

신한금융지주가 게리 해멀급 경영석학을 초빙해 전략 회의를 열기는 이번이 처음이다.

신한금융그룹 계열사 본부장급 이상이 참가하는 경영전략 회의로, 매년 시너지 전략 회의라는 이름으로 열려왔으나 올해부터 경영 전략 회의로 명패를 바꿔 달았다.

회의에서 논의되는 주제를 전략 등 경영 전반으로 확대해서 다루려는 포석이라는 것이 회사 측의 설명이다.

이날 포럼에는 라응찬 회장을 비롯한 그룹 임원과 주요 부서장 등 400여명이 참석했다.

<시사 경제주간지> 2010년 1월 20일 박영환 기자 blade@asiae.co.kr

***** 게리 해멀의 경력

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LONDON BUSINESS SCHOOL)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(STRATEGOS)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(GURU)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(STRATEGIC INTENT)’와 ‘핵심역량(CORE COMPETENCE)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라LEADING THE REVOLUTION』와 『코아 컴피턴스 경영혁명COMPTEING FOR THE FUTURE』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다. 그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(WORLD ECONOMIC FORUM)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

<경영의 미래>에서 가져옴

내 마음에 무찔러 드는 문장들

머리말- 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

****이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스 경영기법을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. (6P)

****나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다. (7P)

***나에게도 꿈이 잇다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. (7P)

1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 언제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학

***그대 그리스에서 시작한 민주주의가 2500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기것해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 잇다. 이는 마치 20세기의 기술이 21세기에도 독같이 편리함을 줄수 있을 거란 주장과 다르지 않다. (18P0

옛 시스템을 넘어

***현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. (19P)

새로운 변화

****급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다. 제약회사와 영화사, 주판사, 패션 디자이너들은 정보와 아이디어를 공짜로 얻으려는 사람들을 피하기 위해 안간힘을 쓰고 있다.

***인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 바르게 바꾸었다. 과거에는 고객충성도 조사와 한정된 정보에 의해 제품을 생산했다. 오늘날 고객들은 과거와는 달리 전 세게에 있는 거의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 평범한 상품과 서비스들은 점점 더 설 자리를 잃고 있다.

***전략주기가 점점 짧아지고 있다. 풍부한 자본과 아웃소싱, 인터넷 등을 통해 예전보다 훨씬 빠르게 새로운 사업에 진출하는 것이 가능해졌기 때문이다. 그러나 사업이 빠르게 성장할 수록 더 빨리 정상에 오르고 시장에서 사라지고 만다.

***통신비용의 급격한 하락과 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

현재의 글로벌 운영구조를 변경하기가 쉽지 않다는 것을 잘 알고 잇다. 점점 인도의 기업들이 세게의 서비스 업무를 빨아들이고 중국이 세계의 공장으로서 점유율을 꾸준히 확대해가면서 세계도처의 기업들은 자신들의 수익을 유지하기 위해 힘쓸 것이다. 이러한 새로운 현실은 새로운 조직과 수익을 유지하기 위해 힘쓸 것이다.

기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다.(21P)

02. 진정한 경쟁 우위를 위하여

경영혁신의 힘

***과학경영하기

***자본분배

***무형자산 관리하기: 상품사업으로 유명한 P&G는 1930년대에 브랜드 경영을 시작하면서 비약적인 성장의 발판을 마련했다. 그 당시, 무형자산에서 가치를 만든다는 이이디어는 완전히 새로운 생각이었다. 2007년 P&G의 사업 포트폴리오는 연간 매출이 10억달러를 넘어서는 16개의 브랜드를 포함하고 있었다.

***모든 직원의 지혜를 활용하기 :도요타의 내부직우너들은 도요타의 생산방식을 가리켜 ‘생각하는 사람방식’이라고 했다. 실제로 2005년, 도요타는 일본에있는 종업원들에게 54만개가 넘는 개선 아이디어를 얻었다.

***글로벌 컨소시엄 구축하기: 세계 최대의 가상회사인 비자는 조직혁신에 의한 성공을 이룬 대표적인 회사로 유명하다. 오늘날 비자는 2만1천개의 금용기관과 13억 카드소유자를 연결하는 거대한 조직으로 성장했다. 비자 네트워크는 매년 모든 신용카드 거래의 60퍼샌트인 2조달러 이상을 처리한다. (##~34P)

***지금도 전 세계 군사학에서 분석대상이 되고 있는 나폴레옹의 업적은 군사학의 혁신에 힘입은 바가 크다. 프랑스 혁명 전의 프랑스 군대는 군주를 위해 내키지 않는 전쟁을 해야 했다. 그러나 프랑스 혁명 이후 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 프랑스의 영광을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가햇고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설수는 없었다. 그 결과 군사이론가인 카를 폰 클라우제비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. (37P)

***산업의 역사나 전쟁사에서 배우는 교훈은 동일하다. 바로 경영혁신이 매우 중요한 문제라는 사실이다. (38P)

혁신에서 경쟁우위로

***경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 조전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체게적인 형태를 갖추고 잇어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. (38P)

멀리 못 보는 경영자들

***오늘날 모든 ceo는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 잇다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 고하가자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서다. 대부분의 회사에서 관리자들은 선발과 동시에 교육을 받고 같은 일을 좀 더 효율적으로 수행하는 노력에 대해 보상을 받는다. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치않는다. 그들의 경험에 다르면 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이 미래는 큰 변화를 요구하고 있다. (48P)

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

****사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 다라 그 사람의 가치가 결정된다. 넬슨 만넬라가 인종차별정책이라는 사회악에 맞서 싸운것, 크레이그 벤터가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지와 세르게이 브린이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정 덕분이었다. 따라서 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다. (49P)

대담해져라

***큰 문제가 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. 노련한 외교관인 조지슐츠는 민족투쟁, 세게적인 빈곤, 테러리즘 등과 같은 도전들에 대한 자기 나름의 해결책을 알고 있었다. 게다가 그는 자신이 이러한 규모와 중요성의 문제들에 직면했을 때 점진적인 진척들도 큰 결과를 가져올 수 있다고 생각했다. (50p)

****어려운 도전에 초점을 맞추려면 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. (52P)

***진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 우리는 왜 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 부족한 것은 통찰력이 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. (52P)

변화의 속도만큼 민첩하게

****평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망햇다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. 당신은 세상이 변하는 만큼 발리 바뀔 수  잇는가? 아마 살펴봤듯이 기업들은 그럴 수 없다.

****회사의 임원진이 일시석인 것을 영원한 것으로 착각할 때 임 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. (55P)

***거부에 대한 대가: 미래를 향한 문이 활 열린 상태에서 애플은 조용히 들어와 아주 빠르게 세게적인 온라인 음악소매상이 되엇다. 기존 음반사들이 본 낭패가 바로 거부에 대한 대가라고 볼수 있다. (57P)

당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스ㅡ모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우 경영진들은 기업변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 잇지 않다. (57P)

전 직원을 혁신 실천가로

****인터넷 기업들 때문에 기존 기업의 이익은 더 줄어들고 있다. 인터넷이 나오기 전에 대부분의 고객들은 주택대출, 신용카드 부채, 자동차 할부 등에 대해 최선의 거래를 하고 있는지 확신할 수 없었다. 소비자의 정보부족은 곧 기업의 높은 수익을 지탱해주는 버팀목이었다. 그러나 오늘날 소비자는 나날이 똑똑해지고 있다.

****인터넷은 거래비용 감소에 도움이 된다. 딜러, 브로커, 대리인에게 주는 커미션은 가파르게 떨어지고 있거나 머지않은 미래에 그렇게 될 것이다. (63P)

창의력을 차별하지 마라

대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다. 영국배우인 스테판 프라이는 다른 사람이 쓴 각본에 따라 연기하는 것이 직업이지만 도 다른 면으로 보면 뛰어난 저자이며 시인이기도 하다. 자기거 하고 있는 일과는 별도로 그림을 그리거나 작곡을 하는 사람도 있다. 더 평범하게는 정원을 손질하거나 그들의 지루한 아이들을 즐겁게 해줄 새로운 방법을 고민하는 사람도 많다. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. (65P)

과거의 성공이 걸림돌

혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다.

대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 대대로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방애요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. (67P)

임직원 모두가 최선을 다하는 기업

***대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다. (71P)

***기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 가장 기본적인 능력이다. 다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 차지 않고 양심적이여 체게적으로 일을 한다. 다음은 지식과 지성이다. 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해 부단히 노력한다. 지성 위에는 추진력이 잇다. 추진력을 지닌 사람은 남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없다. 그들은 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 항상 새로운 방법을 모색한다. 좀더 높은 곳에는 창의성이 있다. 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 잇다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 듯을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰엄으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 잇어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 기능이 있다. 소설가 E.M 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다. 인간의 이러한 능력들이 가치를 창조하는데 얼마나 많은 기여를 하는지 상대적으로 측정한다면 아래와 비슷할 것이다. (72~73P)

***중요한 점은 당신이 창조경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. (74P)

과도한 관리, 부족한 자유

***오늘날 가장 가치잇는 인간의 능력들은 관리하기 매우 어렵다. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다- 홀푸드

소비업계의 혁명가

****당신이 만약 홀푸드에서 물건을 산 적이 있다면 이곳이 예전과는 매우 특별한 슈퍼마켓이란 걸 금방 알 수 있을 것이다. 홀푸드는 널찍한 공간에 보기만 해도 군침이 도는 유기물 농산물과 자연식품으로 가득 차 있다.

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다. (86P)

***과도한 살충제와 화학원료의 사용에 대한 걱정이 점차적으로 증가하면서 유기농식품을 구매하려는 고객이 늘어나고 있었다. 그리고 보다 친환경적이고 지속가능한 방법으로 살고 싶어하는 사람들의 욕구도 함께 자라나고 있었다. 미국대형 슈퍼마켓이 이런 트랜드를 이해하는데 한 세대가 넘게 걸렸다. 이들이 새로운 트랜드에 당황하는 동안 매케이는 이들 고객을 만족시키는 새로운 슈퍼마켓을 만들었다. (87P)

***홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. (87P)

***오늘날 홀푸드는 194개의 점포를 운영하고 1년에 거의 60억 달러에 달하는 매출을 내고 잇다. (87P)

이단적인 경영모델

홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다. 홀푸드는 이러한 가치들을 균형있게 운영함으로써 회사의 경영시스템을 굉장히 효과적이면서도 복제가 어렵도록 만들고 있다. (88P)

****자유와 책임: “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” 이런 자유가 높은 수준의 책임과 밀접하게 관련되어 잇다는 사실이 사업을 발전시켜 나가는 데 있어서 직원들이 재량껏 의사결정 능력을 사용할 수 있다는 것을 보장한다.

***넘치는 신뢰: 직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다. 홀푸드는 다양한 방법으로 이런 신뢰를 형성한다.

***공정한 보상

****모두가 공유하는 목적: 3만명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공하는 것이다. 이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다.

홀푸드는 그들이 가진 높은 구매력을 활용해 현대 기업영농의 관행을 바꿔 도살 직전의 동물들도 인도적인 차원에서 다뤄지게끔 만들었다.

홀푸드는 자체 해산물처럼 공장을 가지고 영업하는 유일한 미국 슈퍼마켓 체인이다. 홀푸드에서 팔리는 연어는 해양관리협회의 기준을 준수하고 잇다.

홀푸드의 한 고위간부는 “우리는 MBA에서 말하느 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐이다.”라고 강조한다.  이것은 홀푸드 커뮤니티를 지속시키는 공유된 운명은 팀 별로 제공하는 보상, 재무정보의 투명성, 최고경영진에 대한 보상의 제한 등에서 엿볼 수 있다. 또 공유된 사명감은 세계 농업과 먹거리에 대한 방법을 바꾸러는 소명으로부터 나온다. (88~94P)

경영혁신가를 위한 조언

**최근 새로운 경영모델의 성공사레에서 우리가 배워야 할 것들은 무엇이 잇을까? 세가지 필수적인 교훈을 제시하겟다.

1. 원칙이 중요하다: 홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다.

2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다: 전통적인 경영지혜를 가져 오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다. 매케이는 거의 광기에 가까운 그의 열정과 직장 내 경영에 관련한 교육을 통해 신성시된 기존 경영에 도전했고 결국 이를 뒤엎었다.

3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다: 홀푸드는 여러 방면에서 상충관게에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커무니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조융해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공핵심이다. (97P)

05. 혁신 민주주의를 확립하다- 고어

마음놓고 실험할 수 있는 자유: 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 슬 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. (108P)

06. 빠른 진화를 경쟁우위로- 구글

***인터넷 검색의 최강자인 구글은 세계 어느 곳에서나 통하는 브랜드이고 사이버 공간을 돌아다니는 사람들에게 없어서는 안 될 도구이다.

구글의 급성장은 이미 실리콘밸리의 전설이 되었다. 1996년 스탠포드 대학교에서 컴퓨터과학 박사과정을 밟고 있던 세르게이 브린과 래리페이지는 웹 검색을 비약적으로 발전시킬 아이디어를 연달아 생각해냈다. (121p)

새로운 경영모델

****그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 화사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. (123P)

***세상을 바꿀 기회: 페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다.

‘인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문이다.“

잘 알려진 대로 구글 직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 만약 당신이 구글직우너과 함께 식사라도 한다면 지식의 민주화를 외치거나 세상 사람들의 배우는 방식을 바꾸자는 이야기에 말려들고 말 것이다. 마이어는 이렇게 얘기했다.

“우리는 사람들의 교육기회를 확대하고 똑똑한 세상을 만들려고 합니다. 사람들의 지식을 향상시키는 것이죠.” (128P)

***평범한 사람이 없는 직장: 구글의 채용과정은 몹시 어렵다고 널리 소문나 있다. 지원자는 몇 주에 걸쳐 면접을 본다. 컴퓨터분야 과학자들이 멘사 수준의 문제가 주어지고 그들은 이를 즉석에서 풀어야 한다. 베테랑 직원과 임원들ㄹ 이루어진 채용위원회에서 첮저한 심사를 거친 뒤에야 최종적으로 합격자를 결정한다. 채용과정은 가혹할 정도로 까다롭지만 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 길러낸다. (129P)

구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다: 웹을 기반으로 한 많은 기업들이 전통적 경영구조를 채택한 반면 구글은 웹의 기반인 개방적이고 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다. 이것은 구글의 모든 실험 중에서 최대의 실험이고 세상은 이 검색의 왕이 하늘로 높이 날아오를지 아니면 엔진이 꺼져 추락할지 지켜보면서 배울 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신자가 되지 못할 수도 있다: 경영대학원을 다니면 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다. 반면 어떤 사람은 전통적인 지식에 도전할 줄 안다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다: 인터넷은 인간의 능력을 배가하기 때문에 발전속도가 빠르다. 게다가 인간이 좋아하는 일을 더 쉽게 하도록 만들어준다. 즉 인간관계를 맺고 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고 창조하며 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. (141P0

***오히려 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시가네 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 k는 성과를 올릴 수 있다. (143P)

3. 경영의 미래를 상상하라

07.익숙한 것에서 탈출하기

***관습과 싸워라

출발하려면 당신은 혁신의 최대강적인 검증되지도 않고 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

아웃사이더의 장점

많은 의사들은 오래전부터 매운 음식, 스트레스, 폭으이 위궤양의 원인이라고 믿었다. 이 고정관념은 너무 강력햇기 때문에 2명의 오스트레일리아 학자인 배리 마셜과 로빈 워런이 위궤양의 원인은 박테리아 때문이다라는 주장을 펴자 의학계는 콧방귀를 뀌었다.

첫 실험을 한지 20여년이 지난 뒤에야 지칠줄 모르는 2명의 연구자는 학회에서 인정을 받았고 결국 2005년에 노렙ㄹ 의학, 생리학상을 공동으로 수상했다.

마셜은 이렇게 대답했다.

“낡은 기술에 관련되어 잇는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변인물이었습니다.” (147~150P)

고정관념 뒤집기

*****구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고 발리 실패하라”이다. 직원은 뭔가 새로운 것을 시도하기 위해 많은 시간을 들일 필요가 없다. 또 어떤 긍정적인 사용자 반응을 축적하기 위해 인적자언을 많이 허비하지도 않는다. 모든 것은 수평적으로 이루어지며 모든 프로젝트가 인트라넷과 웹사이틍에 공개적으로 실리기 때문에 연구팀은 동료에게서 많은 반응을 얻어낼 수 있다. 이 투명성은 쓸데없는 아이디어를 제거하고 좋은 아이디어를 강화하는데 도움이 되며 자기 프로젝트를 위해 또 다른 조사를 할 필요가 없어진다. (161P)

****규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 굼을 달성할 수 없다.(161P)

****선택과 결과를 구분하라

어저면 종업원이라는 존재가 있기 때문에 관리자가 존재한다. 커뮤터가 소프트웨어에 어덯게 의존하는지 생각해보라. 컴퓨터는 스스로 작업을 할 수 있을 만큼 똑똑하지 않으며, 지시가 내려지기 전까지는 그냥 가만히 있을 뿐이다. 종업원도 마찬가지이다. (163P)

산업화가 이루어지기 전 농부와 장인은 고객과 가까운 사이였다. 그들은 고객의 반응을 바로 확인할 수 있었다. 그런데 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다. (163P)

***기업이 기능과 부서에 다라 종업원들을 배치하자, 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다. 업무가 점점 세분화될수록 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다. 결국 제품의 품질과 효능에 대한 책임감도 같이 줄어들었다. 종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어버렸다. (164P)

***경영혁신은 6개월 프로잭트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

08. 새로운 원칙을 받아들이며

경영게놈의 재정립

***생물, 다양성을 창조하다

생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다. 서로 다른 두 인종이 섞일 때 발생하는 유전자의 혼합인 유전자 흐름은 유전자 그릇을 마구 휘저은 숟가락과 같다. 다양성은 예기치 않은 현상에 대해 생물이 스스로를 보전하는 방법이다. 지구하는 행성은 늘 뜻밖의 방향으로 진화했다. 하지만 그 모든 변화가 결코 생물의 적응력을 앞서지 못했다.

지질학적 자료에 다르면 진화는 결코 안정적이고 점진적인 과정이 아니었다. 환경의 압력을 받았던 기간동안 진화속도는 흔히 돌연변이의 변형보다도 빨리 움직였다. 진화는 때때로 외관상 여분의 기관을 보유한다. (180P)

****실험은 계획을 이긴다.

인간은 다른 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐이다. (181P)

***완벽해지지 마라

대부분의 기업은 완벽해지기 위해 애쓰고 있다. 하지만 완벽하게 모든 것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않는다면 진화는 멈춘다. 기업은 전략적 실험의 범위를 확장해야 할 뿐만 아니라 아직 성공하지 앟은 실험에 서둘러 실행불가능하거나 우스광스럽거나 규정을 넘어서는 것이라고 서둘러 낙인을 찍어서는 안된다. 급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러 일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다.

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다. (182P)

****자연도태 과정을 따라라

다윈의 자연도태설에서 어떤 유전자를 선택할지 정하는 기준은 단순하다. 재상산이 불가능해 제거될 위기에 빠진 유전자는 로비활동을 벌일 상ㅌ가 없다. 대부분의 기업은 어던 아이디어를 예산에 반영할 것인가를 놓고 온갖 정치적 의견이 난무한다. (183P)

****유전자풀은 넓을 수록 좋다

적응력을 키우ㅜ려면 시스템도 다양화해 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록 적응력의 범위도 커진다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아닌 생존전략이다. (184P)

신앙, 의미있는 일을 행하는 용기

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐 준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남앗기 대문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과저에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 잇다. 그 운명이란 신안은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. (197P)

09. 변두리에서 배우기

***긍정적인 일탈자

변칙은 논리에 도전한다. 그렇기 때문에 무시당하거나 잊혀진다. 변칙은 불쾌ㅏ다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 바져나가려는 유혹에 저항애야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. (214P0

방글라데시의 그라민 은행이 바로 그곳인데 1976년 설립당시부터 이 은행은 소액 대출분야를 개척해왓다. 이 은행은 가난한 사람들은 기술이 엇어서가 아니라 투자자금이 부족하기 때문에 가나나다는 신념을 가지고 극빈자에게 돈을 빌려주었다. 이 신념에 따라 은행은 담보는 물론 서류조사도 요구하지 않고 5명으로 구성된 소규모 조합에 소액대출을 해주기 시작했다. 이 은행 채무자의 96퍼센트는 여자들이었고, 그들은 대출받은 돈을 활용하여 바구니 자기, 자수, 양계와 같은 소규모 사업을 시작했다. 소엑대출은 영세 사업가들에게 가족의 복리를 행상시키고 사회적 지위를 노이는 기회를 안겨준다.

2006년 그라민 은행의 지점은 2185개에 달했고, 6400만 명이 대출을 쓰고 있다. 이제까지 56억달러를 대출해준 그라민 은행은 비정통적인 대출관습에도 불구하고 ecnf 회수율이 98퍼센트 이상을 달성했다. (214P)

과제2 인간의 상상력을 무한 증폭한다

인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며 창조는 원시적 충동이다. 정우너을 설게하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내낼 수 없는 창조를 이루어낼 때 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 엇었기 때문이다.

역사상 극소수의 인간만이 창조적 열정을 추구할 수 있는 경제적 수단을 확고했다. 물감과 캔버스, 대리석과 조각칼, 양피지와 펜, 악기, 교본과 작업실은 19세기 이전가지 값비싼 사치품이었다. 재능을 타고난 몇 병의 에술가들이 운좋게도 후원자를 발견했지만 대다수는 그렇지 못했다. 역사를 돌이켜보면 재능을 꽃피우지 못하고 무덤까지 끌고 간 창조적 자본이 많았을 것이라고 추측할 뿐이다. 다행히 우리 시대는 다르다.

신기술은 인간의 상상력을 해방시켰을  뿐만 아니라 풍부하게 만들고 있다.

창의성이 급증할수록 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 잇다. 당신이 유튜브에 동영상을 올려도 아무도 당신이 영화대학원 졸업생인지 도는 비디오아티스트인지 묻지 않는다. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. (223P)

과제 4 집단 지혜를 활용하라

자료가 많을 수록 최고경영진의 의사결정을 원활하게 도와줄 것이라고 기대한다. 하지만 자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다는 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 하낟. 고위층이 좀 더 겸손해지고 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄 일 수 있다. (233P)

4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

교훈 1. 시스템 문제와 씨름하려면 당신은 근본적인 문제가지 파고 들어야 한다.

교훈2. 뜯어고치고 보완해가는 것이 더 쉽다

교훈3. 혁명적인 목표에 열중하더라도 점진적 단계를 취하라

과감하고도 새로운 경영과정은 결코 온존한 형태를 갖추고 나타나지 않는다. 오히려 시행착오의 과정을 통해 조금씩 발전하기 마련이다. 대기업 본능의 깊은 뿌리를 바꾸려면 당신은 어느 정도의 좌절을 겪을 수 밖에 없다. 하지만 모든 시행착오는 그때마다 새로운 지식을 가져다 줄 것이고 당신은 이를 통해 접근방법을 다듬을 수 있는 기회를 얻는다.

교훈 4. 측정 지표가 중요하다.

교훈5. 꾸준히 노력하라.

회사의 경영 DNA를 바꾸려면 시간이 걸린다. 프로그램을 시작한 지 몇 년이 지난 오늘날조차 IBM은 여전히 EBO프로젝트를 다듬고 있다.

어던 경영실험은 하잘 것 없는 예산으로 며칠 만에 끝날 수 있지만, 경영형태의 재정립은 종종 몇 달 이상이 걸릴 수도 있다. (262P)

교훈 6 정치적 위험을 최소화하라

교훈 7. 지우너자들과 함께 시작하라.

교훈 8. 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

교훈 9. 오래된 것을 없애려 들지 말라

낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다.

교훈 10. 반복하라 (274P)

****경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자

1. 구조적인 문제를 해결하려면 그 구조의 부리까지 이해해야 한다.

2. 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 ksfksgl 응용하라.)

3. 혁명적인 목표에 열중하되 점진적인 단계를 취하라.

4. 성과측정 지표를 명확히 하라.

5. 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라.

6. 지원자를 잘 활용하라.

7. 실험의 재미를 북돋우고 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라.

8. 반복하라.(실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

9. 포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다.) (274P)

11. 경영 2.0으로의 항해

***혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미있는 진보를 낳을 수 잇다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 게기를 마련하기 때문이다. (275P)

****미래를 내다보며 일하다

인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다.  웨은 전체가 부분의 합보다 더 큰, 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며 동시에 리눅스와 세컨드라이프처럼 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

낡은 사회적 구조물이 수직적으로 연결되거나 중심지로 연결되는 나무나 수레바퀴로 이루어진 반면 인터넷의 사회적 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. 수천 년동안 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서뿐이었다. (287P)

웹은 인간이 지금가지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위게질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다. 마치 위아래와 좌우가 거꾸로 된 행성에 도착한 우주 여행자와 같이, 관리자들이 인터넷에 대해 약간의 불쾌함을 느끼거나 거북스런 감정이 드는 것은 놀랄 일이 아니다.

데이비드 와인버거는 이를 다음과 같이 정리했다.

“하나의 종류로서 최대의 공동 사업인 인테넷은 눈부시게 발전하고 있습니다. 피라미드를 건설한 때부터 우리를 지도해 온 이론을 버렷기 때문이지요.” (288P)

웹은 사회조직의 새로운 변종으 배양하기에 이상적인 매체이다. 크레이그리스트를 비롯하여 마이스페이스, 페이스북, 서컨드라이프에 이르기까지 또한 메시지 발신부터 팟캐스팅, 블로그작성, 동영상 채팅, 가상의 세계까지 인터넷은 사람들이 로맨스를 찾고, 우정을 나누며, 통찰력을 공유하고, 공동체를 배우며, 구축하는 방법을 근본적으로 바꾸고 잇다. 하지만 이 즐거운 실험의 대부분은 늙은 문지기가 지키는 기업의 벨벳카펫이 깔린 복도의 밖에서 이루어지고 있다. (288P)

***어째서 인터넷이 적응력이 풍부하고 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

1. 누구에게나 발언권이 있다.

2. 창의성의 도구가 널리 분산되어 잇다.

3. 실험하기가 쉽고 값이 사다

4. 능력이 학력과 직책보다 중요하다

5. 헌신이 자발적이다.

6. 권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

7. 권위는 유동적이다.

8. 자연스러운 위계질서만이 존재한다.

9. 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 질서를 갖는다.

10. 모든 것이 분산되어 있다.

11. 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다.

12. 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다.

13. 자원은 자유롭게 기회를 좇는다.

14. 의사결정은 동료의 판단에 따른다. (289~290P)

내가 저자라면

게리해멀은 머리말에서 다음과 같이 말했다.

 “나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.”

저자는 자신이 의도한 대로 경영자들에게 충실한 멘토가 되어주려 단어 선택에 매우 고심한 느낌을 받았다. 책을 읽는 독자를 ‘당신’이라는 단어를 지칭하여 마치 나를 위한 책인 것처럼 느껴졌다.  그리고 경영혁신가라는 아주 강한 의조의 단어를 사용했다. 그리고 혁신에 대한 문제와 답을 조목조목 짚어주었다.