01     경영은 이제 끝났는가?

14 조금만 깊이 들여다본다면 현재에 이루어지는 대부분의 경영방식은 1,2세대 전의 기업 경영과별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다.

14 자유민주주의가 인유가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다.

17 안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다. 이들은 미국 남북전쟁이 끝난 지 얼마 안된 시점에 태어나 경영이론을 발전시켰다.

남북전쟁 언제?

18 윈스턴 처칠이 자주 인용했던 말처럼 ‘정부가 자아 최악의 형태’일 수도 있지만 기본적으로 있어야 할 것임에는 틀림없다. 이는 다수의 의견을 존중하면서도 소수의 권리를 포함해야 한다는 의미를 담고 있다.

19 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

19 결과적으로 우리는 현재 경영의 발전을 통해서 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고, 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는 지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호배타적이지 않는 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이러한 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

20 우리는 윗 세대가 감당했던 것과는 현저하게 다른 변화들을 목격하고 있다.

- 산업의 리더가 더 자주 바뀌고 있고 경쟁 우위도 이전보다 빠르게 사라지고 있다.

- 모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다.

- 대부분의 회사들은 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치그물과 생태계 안에 속해 있음을 알게 된다.

- 급격한 디지털화는 지적재산권을 갭ㄹ하고 판매하는 기업을 위협하고 있다.

- 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다.

- 전략 주기가 점점 짧아지고 있다.

- 통신비용의 급격한 하락과 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

22 현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당된다. 다른 문제들은 형이상학적이기 때문에 해결이 불가능하거나 가끔은 너무 복잡해 시간만 낭비하는 것들이다. 드물게 나타나지만 패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다.

23 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

최소비용의 최대효과 이게 뭐의 정의였지?

24 테일러에게 생산증 증가의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다.

24 테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 내 경험에 비추어 볼 때 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼수 있고, 인적관리에 있어 가장 합리적이다.

막스 베버 들어본 이름이다. 신영복 <강의>에서. 거기서는 막스 베버의 의견에 반대하는 입장이었지. 뭐에 대해서였더라?

24 베버가 말하는 이상적인 조직은 몇 가지 다음과 같은 두드러진 특징을 갖는다.

-조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다.

-직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다.

-직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다.

-관리자들은 기업의 소유주를 위해서 일했지만 소유주가 되지는 않는다.

-조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

지금 학교 조직과 매우 비슷하다. 경영서적을 읽을 때 이익을 추구하는 회사인간이 아닌 나는 어떤 관점으로 읽어야할까? 나도 경영자의 마인드로 보려고는 하는데 많이 다르다.

25 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조 안에서 살고 있다.

26 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다…즉 거대한 도약이 필요하다.

28 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는데 있다.

02 진정한 경쟁우위를 위하여

 29 경영혁신의 정의

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수종해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

30 한 세기에 걸친 경영이론을 통합해 보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

-목적 세팅과 계획

-동기유발

-협동과 통제

-인적자원 개발과 할당

-지식의 축적과 적용

-자원의 수집과 배정

-관계 형성과 육성

-주주요구의 충족

이 책의 경영을 회사, 기업체 경영이 아니라 학교나 교실의 경영에도 적용해 봐야겠구나. 저 활동들이 모두 들어간다. 학급경영이 꽃이 아닐까? 공부보다도. 그런데 나는 잘 경영하지 못한다. 그리고 성과는 뭘로 낼까?

-1년 운영의 목적, 목표를 세운다.

-자원, 지식, 인적자원을 어떻게 수급하고 배치하고 활용할 건지 (인턴교사, 공익, 보조원)

-예산을 어떻게 운용할건지

-통합교사와 학부모와의 관계를 어떻게 형성할 건지

-주주는 없다. 주주는 만족도 조사 대상인 수요자(학생, 학부모)와 동료교사인가?

30 이러한 것들은 화성탐사건, 중학교 운영이건, 할리우드 블록버스터를 만들어내는 것이건, 교회에서 빵을 만들어파는 장사건 상관없이 인간이 원하는 목적을 달성하기 위해서 꼭 필요한 활동들이다. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

32 경영에서 중요한 진전은 종종 경쟁의 위치에 있어 상당한 변화를 가져왔고, 때로는 개척 기업에 오랫동안 지속되는 경쟁우위를 부여했다. GE, 듀폰, p&G, 도요타, 비자 등을 생각해보자, 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까? ..깊이 들여다보면 중요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 걸 알 수 있다.

33 과학경영하기 – 1900년 초 GE는 에디슨의 가장 뛰어난 발명 중 하나인 산업연구 실험실을 완성했다.   전구발명한 그 에디슨인가?

자본 분배 – 1903년 듀폰은 총자본이익률을 이용하여 예산편성과 기술개발에 선구자적 역할을 담당했다. 회사는 다수의 제품부서의 성과를 비교하는 표준화된 방법을 개발했다

무형자산 관리하기 - 1930년대에 브랜드 경영을 시작하여 비약적인 성장의 발판을 마련했다. 그 당시 무형자신에서 가치를 만든다는 아이디어는 완전히 새로운 생각이었다.

나의 교실도 브랜드가 되면 좋겠다. 이번 중학교진학에서 00중학교에는 엄청난 학부모가 몰렸다. 이유는 중학교 특수학급 중 그 학교 특정교사의 프로그램 장악력이 뛰어나기 때문이다. 그녀는 우리 중에서 최고였다. 그녀가 가는 곳이면 어디든 그녀는 주어진 자원 안에서 창의적으로 프로그램을 세팅하고, 교실을 정비한다. 그녀가 운영하는 중학교 특수학급은 일종의 브랜드다. 나도 그녀의 수업을 본 적이 있다. 수업실기대회 1등급 공개수업할 때였다. 그녀가 특수학교에 근무할 때였다. 시스템이 잘 갖춰졌지만 상대적으로 자율성을 발휘하기가 쉽지않은 특수학교 셋팅에서 그녀의 프로그램은 반짝거렸다. 재량활동 시간(지금의 창의적 체험활동)을 활용한 지역사회적응훈련 프로그램이었다.

모든 직원의 지혜를 활용하기 – 도요타는 현재까지도 자동차 업계에서 가장 수익성 좋은 기업이다. 도요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다…평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어 왔다.  

글로벌 컨소시엄 구축하기 – 유비커터스 브랜드 중 하나가 될 기초를 마련했다. 이들에게 가장 중요한 경영과제는 은행들이 인프라와 표준, 브랜드 형성에 서로 협력하면서 고객을 위해 경쟁하는 조직을 만드는 것이다.

Visa와 각종 카드회사는 다른 거구나.

34 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는 데 도움을 주는 것 같지 않다.

34 역사적으로 볼 때 어떤 전쟁에서도 대부분의 승리는 상처뿐인 일시적 승리에 불과했다. 그러나 피로 물든 역사의 이모저모를 심도깊게 들여다보면 종종 병력과 무기가 열세를 보였음에도 연전연승을 이끈 군대와 전투를 확인할 수 있다. 물론 이런 걸출한 사례들은 현재까지도 군사학 교수들의 커다란 관심을 끌고 있다. 경영대학원 교수처럼 이들은 경쟁우위의 근원을 밝혀내는데 많은 관심을 갖고 있다. 

갑자기 사례가 군사학으로 튀었다. 그래서 더 흥미진진하다. 하긴 경쟁의 가장 주요한 가시적 장르는 전쟁과 스포츠다. 거기 서바이벌이 들어가는 면에서는 경영과 전쟁이 더 비슷하다.  

35 전쟁사를 보면 대부분의 기술우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다.

36 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이다.

37 지금도 전 세계 군사학에서 분석대상이 되고 있는 나폴레옹의 업적은 군사학의 혁신에 힘입은 바 크다. 그러나 프랑스 혁명 이후 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지켜 역동적인군사력을 이끌어내는데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고, 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수 없었다. 그 결과 군사이론가인 카를 폰 크라우베비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 걸 알 수 있게 되었다. 

군사력으로 경영혁신에 대한 개념을 설명하다 나폴레온 군대를 사례로 가져왔다. 인용이 매력적이다. 게다가 그 인용의 출처까지 논문처럼 상세히 달려 있어 신뢰도를 높인다. 

38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. 

39 도요타의 성공이 직원들의 역량과 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있다는 것을 우리가 마침내 인정하게 된 것은 단지 5년밖에 되지 않습니다.

40 반면 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데 왜 곡 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 미국 기업들은 현장에서 일하는 직언들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

40 지난 40년동안 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 휠씬 호기기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장점유율과 시장가치에 고스란히 반영됐다.

43. 상층 계층의 혁신은 좀더 높은 수준의 가치 창출과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다. 

     경영혁신

전략혁신

제품혁신

운영혁신

44 도요타와 같은 경영혁신이나 이케아 스타일의 비즈니스모델 혁신을 제외하면, 운영혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않다. 먼저 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술(IT) 인프라 수준에 좌지우지 된다. 불행히도 하드웨어와 소프트웨어의 진보는 빠르게 확산되는 경향이 있어서 정보기술에 기반을 두는 경쟁우위는 방어하기 매우 어렵다. 오늘날 많은 회사들은 광범위한 비즈니스 활동을 제3자에게 아웃소싱으로 처리하려는 경향이 늘고 있다. 하지만 아웃소싱 업체는 종종 한 산업 내의 여러 기업들과 거래하기 때문에 특정 기업에만 뛰어난 이점을 제공하고자 하는 의자가 부족할 수 밖에 없다.

그렇지, 대부분 컴퓨터를 이용한 변화나 혁신을 생각할 듯

44 운영혁신 위에 제품혁신이 있다. 흔히 하나의 아이콘 상품이 이름조차 알려지지 않는 기업을 단숨에 스타 기업으로 도약시키는 경우를 종종 볼 수 있다. 내부의 먼지 봉투를 없앤 진공청소기로 일약 스타 기업으로 부상한 영국의 다이슨사가 좋은 예이다. 그러나 특허보호가 없을 경우, 대부분의 제품은 빠르게 복제되고 만다.

사례가 귀에 쏙 들어온다.

45 제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. 대표적인 기업으로는 유럽의 저가항공 선도기업 라이언에어와 애플사의 아이튠 뮤직스토어, 세련된 여성복으로 유명한 자라 등이 있다. 킬러 비스니스 모델른 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장가치를 만들어줄 수도 있지만 독특한 비즈니스모델은 경영시스템보다 쉽게 파악되고 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다.

아이튠 뮤직스토어에서 음악이나 다운받자. 당연한 것이 처음에는 다 발명, 혁신이구나.

46 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는게 더 쉽듯이 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

46 모든 경영혁신이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다.

46 혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다.

모든 것은 변화한다. 끊임없이 변화해야 한다. 이것만이 진리

47 경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다.

47 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 걸까? …첫째 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서이다. ..그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해 주는 역할로 인식하고 있다. …둘째  많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다.

첫번째 이유에 공감. 일단 안정적인 본대를 유지하는 역할. 혁신부서는 미지의 길을 찾는 일종의 전방위 척후병?

02     경역혁신을 위한 핵심과제

49 대담해져라. 최근 몇 년간 경역혁신 사례가 급진적으로가 아니라 점진적으로 늘어나고 있다면, 이는 어떤 문제를 해결하려고 하는 적극적인 노력이 부족해서였을 수도 있다.

에너지(힘)의 투입이 적어서?

50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

51 독실한 퀘이커교도였던 테일러는 효율성에 대한 일편단심을 갖고 있었다. 즉 목표한 일을 좀더 효율적으로 계획하여 1시간의 노동조차 낭비되어서는 안된다는 것이다. 그가 석탄을 캐는 가장 효율적인 방법을 연구하기 위해 수일간 사람들을 관찰하며 보낸 것은 단지 집요함 뿐만 아니라 인간노력에 대한 가치활동을 높이기 위한 선교활동의 증거이기도 했다….”우리는 낭비되는 모든 것을 보고 느낄 수 있다. 서투르고 비능률적이거나 바람직하지 못한 행동들은 가시적인 결과를 남기지 못한다. 그들의 평가는 행동과 창의적인 노력을 필요로 한다. 이러한 이유로 우리가 매일 잃는 손실이 우리가 낭비하는 물질보다 크더라도 이런 노력들 자체는 우리를 감동시킨다.” 경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다.

오호, 이 사람의 관점보다는 과정이 흥미롭다. 선교활동의 일부로 일을 효율적으로 하는 방식을 연구했다니, 그래서 그게 경영학에서 의미가 있었다니 의외의 성과다. ‘우리가 매일 잃는 손실이 우리가 낭비하는 물질보다 크더라도 노력들 자체가 우리를 감동시킨다.’ 이 문장이 감동적이다. 연구하는 과정에서 에너지를 낭비하더라도 연구 자체는 의미가 있다는 말이구나.

나는 ‘현장연구하는 특수교사’를 내 필살기로 10년을 들여서 가꿔나가자고 <필살기> 책을 읽고 생각했다. 그때 마침 ‘통합교육/특수교육 사례연구 대회’가 보였다. 그런데 그건 내 힘으로 제대로 한 게 아니었다. 처음 것은 말만 꺼내놓고 진행하지 못해서 나중에 문헌연구만 했다. 두번째 것은 출중한 통합교사가 다 했다. 세 번째 것도 비슷하다. 그런 걸 시작하자고 결심한 것은 의미있다. 시도한 것도 의미있다. 그러나 나에게 연구능력도 없고, 제대로 된 현장연구경험도 없다는 걸, 프리 라이더였다는 걸 그냥 인정하고 지나가야겠다. 이 인정이 나의 수확물이다.

두번째 것은 브랜드이며 대안학교인 내 이름을 건 ‘무지개교실’ 경영을 하자는 거였다. 정토회의 아름다운 지향터인 ‘맑은 마음, 좋은 벗, 깨끗한 땅’을 실현하는 곳. 그런데 그 프로그램이 모호했다. 그리고 공교육 안에서 운영되는 특수학급은 일반학교 안에서 ‘작은 특수학교’처럼 운영되는 건 맞는데 내가 너무나 운영능력이 딸린다. 여기서 요구하는 최소한의 계획, 운영, 예산집행, 인력관리에서 후달린다. 그런데 무슨 대안학교 씩이나? 하지만 나는 ‘무지개교실’이 다양성을 포용하는, 달라서 아름다운 꽃밭이나 숲이 되었으면 좋겠다. 그리고 내가 하루 중 1시간 가장 귀중하고 맑은 시간을 나의 마음을 가꾸는 데 쓰고 있는 한 나의 교실의 모토는 ‘맑은 마음’으로 가야겠다고 생각했다. 많은 활동을 하고, 많은 성과를 올리는 것이 아니라 나의 교실 모토는 그러하다. 지금까지 만난 여러 연수 중에서 정리되지 않은 내 머리속과 발도르프 이념을 실현하는 공동육아 어린이집이나 혁신학교의 여러 활동과 이념이 가장 비슷한 것 같다. 그럼 내가 새벽에 모닝페이지를 하고, 절을 하고 명상을 하는 것, 그리고 새 밥을 해 먹고 치우고 나가고 화초에 물을 주는 이 모든 것이 일종의 필살기 수련일 수가 있다. 원예테라피? 치유를 위한 글쓰기? 내가 만나는 학생들을 그 글쓰기의 대상으로 삼을 수는 없다. 학생들에 대해서는 쓸 수가 있겠지. 나는 연구원에서 받는 훈련이 잘 회향되었으면 좋겠다. 올해는 정말 아이들에게 미안할 때가 많았다. 발도르프를 주로 하는 혁신학교의 교사로 일하려면 내가 먼저 교육을 받아야 하는 걸까? 인천에는 아직 혁신학교가 없다. 얼마 전에 개교하는 다문화학교인 한누리학교 초창기 교사 모집이 있었다. 여기엔 관심이 적게 필요하다. 뭘 더 배우고 싶지는 않은데, 나는 인제 육아연수를 하고 싶은데…        

세번째 것은 지병이며 재능인 오지랖을 학교 안에서 써먹자면 교육복지가 어떨까였다. 2012년 1년간 교육복지(보) 업무를 지원해서 참여관찰을 해보니까 행정업무에 서툰 나에게 맡는 것은 아닌 듯 했다. 학교 사회사업은 이제 학교로 들어오려고 용쓰고 있다. 게다가 특수교육과 그것을 병립할 수는 없다. 내가 특수교사로 있는 한은 이 안에서 어쨎든 이 안에서 뭔가 장기를 가져야 하는 것 같다. 아니면

51

1.     당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2.     당신 회사가 옳은 방향으로 나아가는데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될 지도 모른다’ 에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가? 

3.     당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가/ 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

4.     어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? ‘할수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가?

좋은 질문, 회사를 학교로 바꾸어서 생각해보자. 어렵구나.

52 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

52 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라, 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

53 이 장의 남은 부분에서는 오늘날 기업들이 직면하고 있는 도전 세 가지 윤곽을 먼저 그려보겠다. 1. 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

   2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

   3. 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

53 여기서 목적은 특별한 해결책을 제시하는 것이 아니다. 해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다. 오히려 당신의 경영혁신 아젠다. “나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있나?” 등을 확인할 수 있는 벤처마킹 사례를 보여줄 것이다.

54 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다.

54 적절한 시기에 스스로를 재발명하지 못해서 큰 대가를 치른 공룡들은 항상 존재했다.

54 평생 장및빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 바뀌었다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다…바로 엄청난 변화 속도이다. 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 오고 있다.

55 변화경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아니다.

연구원 레이스 기간에 <깊은 인생>을 읽었다. 나는 지금이 내 그늘시기라고 했다. 그건 맞다. 할딱거리고 배 아플 때가 자주 있다. 그래서 인정할 것은? 나는 이 업으로 12년 살았지만 필살기가 없다는 거다. 나는 맏딸컴플렉스 때문에 오지랖은 좀 있는 ‘사람좋은’ 그저그런 그냥저냥 한 사람일 뿐이었다. 매우 바쁜데 쓰잘데기 없는데 간섭하고 다니느라 막상 내 살림살이(필살기, 인간관계, 통장)을 윤택하게 했나? 혁신경영? 나 개인에게 혁신은 흘러가는 대로 흘러가는 게 아니라 필살기를 가꾸는 방향을 정해 가는 것이겠다.     

56 평가에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무언가가 나타나면  처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 자주 평가절하되곤 한다.

57 당신의 에상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 중가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 가지고 있지 않다.

이것이 학교 관리자가 수업현장을 떠남으로써 ‘감’을 잃는 이유다. 관리자가 되었어도 계속 보결이든, 특정과목이든 수업이 있어야 한다. 그래야 교사를 이해할 수 있고, 아이들을 알 수 있다.

58 혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 마한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. 벤처 투자자는 이 계산을 쉽게 이해한다.

59 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 

63 신입사원 몇 명을 찾아서 아래와 같이 질문하라

1.     당신은 비즈니스 혁신가가 되기 위해 무슨 준비를 했는가? 어던 훈련을 받았는가? 당신에게는 어떤 도구들이 주어졌는가?

2.     당신은 혁신 코치나 멘토에게 접근한 방법이 있는가? 부서에 당신의 아이디어를 개발할 수 있도록 도와줄 전문가가 있는가?

3.     당신의 아이디어를 실험하기 위해 자금을 조달하는 것은 당신에게는 얼마나 쉬운가?

4.     당신의 직무설명서에 혁신이 포함되어 있는가? 혁신 성과에 따른 보상을 받을 수 있는가?

5.     예산과 기획, 인원 충원 등의 경영 프로세스가 당신의 혁신업무를 돕고 잇는가? 방해?

저런 멘토가 필요하다. 정기적으로 만나거나, 전화를 걸거나. 코치나 멘토가 있는 학교로 가고 싶구나. 그런데 한편 그런 이를 찾아 가는게 두렵기도 하다. 나에게 실망해서 영영 원수가 될까봐. 2013년에는 뭔가 끈이 필요하다. 나에게 광장과 지지그룹이 되어줄 커뮤니티가 필요하다. 첫 책을 쓰고, 그리고 새로운 학교에서 적응하겠지. 혼자서 견디기는 어려울 듯 하다. 글쓰기 모임에 들어가나? 살롱9의 목요일 프로그램에 들어가나?    

65 많은 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

그러네. 열정을 업무보다는 다른 데다 쏟고 있는 거구나. 직장 안에서 창의성을 어떻게 표현할 것인가? 이 물음 ‘비즈니스맨을 위한 아티스트 웨이’ 책의 주제다.

나는 업무에서 창조적인 편이다. 그런데 적시성에서 취약하다. 그래서 가장 안정적인 셋팅은 안정감이 있으면서 대놓고 비판하거나 선을 명확하게 긋지 않는 ‘협력적인’ 동료와 팀이 되었을 때다. 그러면 나는 새로 만들고 그 쪽에서는 안정감 있게 운행했다.

67 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비스니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다….흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 때때로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

69 정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.

테두리를 잘 못 맞추는 인간이 위로를 받는 부분

69 죄전선에서 일하는 직원들이 업무와 상관없는 프로젝트에 20퍼센트의 시간을 쓰겠다고 한다면, 당신의 회사는 이를 쉽게 허락할 수 있는가?

학습연구년제가 왔더라. 월급받으면서 공부하는 계기다. 초등 21명. 그런데 연구실적을 적게 되어 있더라. 협력연구는 빼고 단독연구만. 나는 다음번에는 협력연구 말고 단독연구만 하기로 마음 먹었다. 일단 내 것을 세워야 한다. 내 능력이 없는데 다른 이들과 협력해서 가려는 건 프리라이더가 되겠다는 거다. 순서가 그렇다. 나는 공식적인 교육과정을 가진 공부에 적응을 잘 못했다. 근데 연구원 2년차의 과제는 그 학습연구년제를 활용할 수가 없나?

71 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다….대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다.

72 연구에 따르면 14퍼센트에 불과한 임직원이 그들의 업무에 매우 높은 몰입도를 보인 반면 24퍼센트는 매우 낮은 몰입도를 나타냈다. 나머지 사람들은 그 중간쯤을 차지했다. ..대략 85퍼센트의 근로자들은 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻이다. 왜 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는 지를 설명하는데 많은 도움을 준다. 

72 직원들이 자신들의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.

73

열정

창의성

추진력

지성

근면

복종

72 근면한 직원은 책임감을 가지고 있다.

72 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해 부단히 노력한다.

73 추진력을 지난 사람은 남에게 요청받거나 명령을 받을 필요가 없다.

73 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말을 많이 하며

복종, 근면, 지성을 갖지 않고 창의성만을 가질 수가 있나?

73 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명 보다 낫다”고 말했다.

열정을 최상위 가치로 보고 근면을 아래로 보는 이 시각 자체가 철학자 NF 고유의 것이 아닐까? 이 말을 신뢰할 수 있을까? 

74 “캘리포니아에서 디자인하고 중국에서 생산하였음“

같은 수준에서 다룬어지고 있음에도 사실 애플의 비즈니스는 상대적으로 중국의 공급업자와는 연결고리가 적다는 느낌을 준다. 애플의 성공은 그대신 디자이너, 마케터, 고문 변호사들의 상상력에 힘입은 바 크다.

75 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

75 감독, 엄정한 계획, 종합적인 평가, 엄격한 방침, 강제적인 절차 등 경영 전반에 깔린 전제들은 활기차고 약간은 반항적이며 열광적인 사람들로 가득 찬 회사를 만드는 것과는 완전히 반대개념이다. 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면 당장 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

76 당신의 일생에서 가장 행복하고 일에 최선을 다했다고 느꼈던 적은 언제인가?

76 당신의 인생에서 어떤 에피소드가 가장 행복하고 보람된가에 상관없이 그 그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는 가에 대한 더 많은 관심을 가졌다는 점이 중요하다. 요컨대 그 시간 동안 당신은 커뮤니티의 일부였다.

77 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 적합하다.

79 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다….도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어지는 것이 아니다. 또 하루짜리 워크숍을 연다고 생겨나는 것도 아니다. 오히려 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다 도덕적 명령은 임직원을 쥐어 짜기 위해 만드는 것이 나리다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다.

이게 뭘까?

80 아래 몇 가지는 반드시 경영혁신 아젠다로 추가해야 할 것들이다.

1.     회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2.     직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3.     직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇일까?

81 기존 경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라.

03     목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 ; 홀푸드

85 이런 슈퍼마켄을 상상해보자. 일선 종업원들이 어떤 제품을 들여놓을 지 결정하고, 업무에 대한 압력이 상관이 아니라 동룡게 오며, 관리자가 아니라 팀 자체가 신규고용에 대한 거부권을 가지는 슈퍼마켓이 있다. 사실 이곳은 모든 근로자가 자신이 작은 사업을 꾸리고 있다고 느끼는 슈퍼마켓이기도 하다. 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 기업을 사상해보아라. 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려보아라. 그곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다. 이 모든 특성을 갖고 있는 회사가 바로 홀푸드이다.

86 오늘날 이런 구닥다리 전략은 유통기한이 지났다.

86 홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이라는 믿음이 바로 그것이다.

87 홍보나 가격인하를 통해 경쟁하는 기존 라이벌과는 다르게 홀푸드는 진짜 신선하고 친환경적인 식품에 더 높은 가격을 부과했다.

88 새로운 직원은 팀에 조건부로 할당된다. 4주간의 인턴십을 마친 후, 신입사원은 팀원의 투표에 의해 취업이 결정된다.

89 홀푸드는 4주마다 한 번씩 모든 상점의 팀들을 대상으로 노동시간당 이윤을 계산한다. 이정 수준을 넘는 성과를 낸 팀은 다음 월급 때 보너스를 받는다. ..이것이 고용을 위한 팀 투표가 중요한 일인지를 설명한다. 만약 게으른 사람에게 투표하면 당신의 급여가 줄어들 수 있다.

91 홀푸드의 투명성은 급여 데이터뿐만 아니라 곳곳에 퍼져있다. 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점토당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다. 매장의 팀들은 상품 주문과 가격 경정을 내리기 위해 보다 구체적인 재무 데이터가 필요하다.

91 ‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다.

92 3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다. 그 몇 가지 사례를 살펴보자

-       기업영농의 관행을 바꿔 도살 직전의 동물들도 인도적인 차원에서 다뤄지게끔 했다.

-       연어의 폴리염화비페닐 오염 피해 수준이나 농장에서 길러진 오리의 생활환경을 알 수 있는 안내센터를 매장에 만들었다.

-       자체 해산물 처리 공장을 가지고 영업하는 유일한 미국 슈퍼마켓 체인. 홀푸드에서 팔리는 연어는 해양관리협회의 기준을 준수

-       2006년 1월. 회사 에너지 소비를 전부 충당가능한 재생에너지를 풍력발전소에서 구매

우와 이런 구체적인 것들이 있으면 나도 이 회사에 대해 긍지를 지니겠다.

93 메케이는 건강한 음식과 맛있는 음식 사이에 그 어떤 갈등이 없는 것처럼 지속가능함에 대한열정과 수익성에 대한 열정 사이에 어떤 모순이 없다고 주장한다. “우리의 고객은 홀푸드가 환경에 대해 책임감있게 행동하기를 원한다’며 “주주가치 극대화를 위해 우리는 지역사회에서 옳은 일을 하는 시민단체와 같은 역할을 해야한다”고 강조한다.

94 홀푸드의 한 고위 간부는 ‘우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐’이라고 강조한다.

94 홀푸드는 자기 자신과 집요한 경쟁을 계속해 나가기 때문이다.

96 홀푸드 필수적인 세 가지 교훈

1.     원칙이 중요하다.

2.     경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.

3.     경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

96 홀푸드가 주식시장에 공개된 다음해인 1992년 매케이는 ‘두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직’을 강조했다. 대부분의 CEO들은 이런 생각을 공개적으로 밝힌다는 것을 상상조차 못할 것이다….오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나온 것이다.

97 매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다.

97 내부경쟁은 강한 커뮤니티 의식이 자기만족으로 변절되지 않게 한다. 그리고 뛰어난 재무결과는 대부분의 비영리 조직들이 갖기 어려운 규모의 경제효과를 가능하게 한다.

99 홀푸드가 1998년 포천 지가 선정하는 ‘일하기 좋은 기업 100’에 매년 선정됐다는 사실이 그리 놀랍지 않다. 게다가 2007년에는 미국에서 가장 일할 만한 가치가 있는 회사로도 선정되었다.

우리나라에는 이런 게 있을까?

05 혁신 민주주의를 확립하다. : 고어

101 1958년 윌버트 고어가 17년동안 듀폰에 재직한 후 독립하여 자신의 회사를 설립했을 때 직면한 문제는 많았다. 빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다. 몇 십 년이 지난 지금 그는 꿈을 실현했다.

꿈꾸었다. 실현했다. 이 문장이 퍽 멋지다.

101 당신은 어쩌면 고어의 인기상품인 ‘고어텍스 섬유’를 입었을 수도 있다.

103 맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.

107 고어에서는 신입직원 각자에게 출발 ‘후견인’을 붙여준다.

107 동료들은 보스가 아니라 팀을 위해 책임을 진다.

108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

 !!!!!!! 일주일에 반 나절을 끊임없이 놀아보면 이거야 말로 고어식 아티스트 데이트의 정의다. 

110 듀폰에 재직하는 동안 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, ‘권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고, 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무분담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다.

112 고어는 대기업이지만 개인이 서로 만나는 기회를 극대화하기 위해 열심히 노력했다. 연구 개발 전문가, 영업사원, 연구원, 화학자, 기술자는 한 건물에서 일한다. 상이한 분야의 사림들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄여주고 모든 직원들로 하여금 고객만조이라는 목표에 집중시킨다. 그들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유 받고 있다.

112 몇몇 예외를 제외하고는 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 사업부서의 직원이 늘어날수록 불가피하게 인간관계는 줄어들고 최종 제품과도 거리가 멀어지지 때문이다.

대기업도 이런 걸 탈피해가는데 NGO단체에서 관료제를 자꾸 강화해 나가는 것은 시대착오적이다  

115 홀푸드와 마찬가지로 고어는 포천 지가 선정한 ‘일하고 싶은 100대 기업’의 순위에 들어있다. 중요한 것은 고어는 50년 동안 지속적으로 수익이 늘어났고, 단 한 해도 손실을 기록한 적이 없다는 사실이다.

115 미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까? 

1.      경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

2.     단기적으로 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

3.     겁내지 마라

116 고어의 독특한 경영 시스템은 계층구조를 가진 회사에서 권한과 특권을 가지고 마음 편하게 성장한 임원들을 몹시 당황케 만든다.

117 리처드 고어의 아내이자 전직 인재개발팀의 리더였던 샐리 고어는 회사 경영 시스템의 혜택을 판단하거나 측정하기 힘들다는 것을 인정했다. “나는 흔히 우리의 조직구조를 민주주의에 비교하여 장단점을 설명합니다. 민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐 지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재정권보다 훨씬 낫습니다.”

삶의 질을 높이는 방향. 가장 중요한 방향.

118 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족한다.

119 간접 조직을 줄이는 것과 고어처럼 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 이는 종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이와 같다.  

120 PTFE에 관심이 많은 중년의 한 화학자는 우리가 일반적으로 상상하는 눈매 사나운 경영혁신가가 아니었다. 그가 고어를 설립한 시기가 1958년이라는 것을 돌이켜보면 고어의 비전이 얼마나 급진적인지 알 수 있다. ..그러니 자문해보라. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가?

우와, 선동이 엄청나다. 선동=동기유발

올해 이 학교 4년차다. 나는 특수학교로 지원할 생각이다. 특수교사 개인의 역량에 너무나 많은 것을 맡기도 있는 특수학급에서 12년 일했다. 교육과정 운영, 보조인력 관리, 나의 개인적 특성 때문에 꼼짝을 못하게 되니 와르르다. 이런 거 말고 시스템으로 운영되는 데 가고 싶다. 나의 관심은 분명 장애학생만 모아놓은 특수학교가 아니라 통합교육이고, 교육을 받은 다음에 지역사회 안에서 어떻게 살아갈 건지인데. 이건 그 다음에 나와서 해 봐야겠다. 특수학교에서 근무하는 5~10년동안 나의 뿌리가 좀 더 단단해졌으면 좋겠다. 마음살림, 가정살림, 직업역량에도.  

06 빠른 진화를 경쟁우위로 : 구글

121 밝은 색상의 이 회사 로고는 월드와이드웹에 접속한 사람들을 열렬히 환영하고 있다.

무지개

121 세계적으로 살펴볼 때 구글은 웹 검색의 3분의 2 이상을 담당한다.

122 구글은 그 모든 클릭을 현금으로 바꾸는 마법의 연금술(검색에 바탕을 둔 광고)를 발견했다.

125 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

127 70-20-10 이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70 퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 구글체크아웃, 구글이미지, 구글디렉토리, 구글트렌스레이트와 같은 핵심사업을 발전시키는데 집중한다. 나머지 10퍼센트가 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

128 “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.“ 페이지와 브린은 주주들에게 편지를 보냈다.

128 구글직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 만약 당신이 구굴 직원과 함께 식사라도 한다면 지식의 민주화를 외치거나 세상 사람들의 배우는 방식을 바꾸자는 이야기에 말려들고 말 것이다.

지식의 민주화가 뭐지?

129 구글의 리더들은 평범한 연구원보다 더 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. 이는 종 모양의 표준분포도에서 오른쪽 끝에 위치하는 사람을 의미한다. 논리는 간단하다. 재치가 번뜩이고, 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다.

129 채용과정은 가혹할 정도로 까다롭지만 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다.

130 많은 점에서 구글 조직은 인터넷과 유사하다. 직원들끼리 관계는 민주적이고 수평적이며 또한 밀접하다. 구글 기업문화의 기본 원칙은 창업 시기로 거슬러 올라간다. 두 사람은 모두 몬테소리 학교에 다녔고, 그들은 자신의 지적 호기심을 어린 시절의 교육과 연관시켰다.  

창의적인 아이로 자라게 하는 학교. 발도르프 혁신학교?

132 “무언가 결정을 내릴 때는 내가 아닌 우리가 함께 결정을 내립니다.”

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비젼을 가지고 있을 때 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

133 1만명의 구글 직원들 중 제품개발과 관련이 있는 절반 정도의 사람들은 팀을 조직하ㅡㄴ데, 한 팀의 평균 인원은 3명이다….구글은 소규모팀의 장점이 많다고 한다.

나도 팀에 들어가서 일하기에 좋은, 그러나 자기 장기를 지닌 사람이었으면 좋겠는데…그러질 못하고 있다. 하지만 지금 못한다고 앞으로도 계속 못할 건 아니지.

134 모든 개발자들은 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을수 있는 자유가 주어진다. ..20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. 현실적으로도 구글에서도 각 개인이 좋아하는 프로젝트를 만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20 퍼센트 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 다음 6주의 사간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다.

135 이 자유에 대한 성과는 어떨까/ 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다.

137 구글의 에드센스는 고객이 베너를 클릭해야만 돈을 벌 수 있었다. 따라서 어떤 비싼 핵심단어라도 사용자가 클릭하지 않는다면 수익으로 연결될 수 없었다.

읽을 만한 글을 쓰는 거

139 구글 임원들도 누구나 똑 같은 일을 하는 곳이라면 수평적 조직을 운영하는 것이 더 용이하다는 것을 알고 있다.

교사도 대부분 수평조직

141 경영혁신가들은 아무도 경영대학원을 다니지 않았다. 이것은 20여년 동안 경영대학원 교수로 재직한 나 같은 사람의 콧대를 꺾어버리는 사례이지만 달리 방법이 없다. ..반면 어떤 사람은 전통적 지식에 도전할 줄 안다.

07 익숙한 것에서 탈출하기

148 많은 의사들은 오래전부터 매운 음식, 스트레스, 폭음이 위궤양의 원인이라고 믿었다. 이 고정관념은 너무 강력했기 때문에 배리 마셜과 로빈 워런이 ‘위궤양의 원인은 박테리아 때문이다’라는 주장을 펴자 의학계는 콧방귀를 꼈다.

149 부활절 주말 때 마셜은 우연히 배양 생물 중의 하나를 통상적인 이틀보다 더 긴 시간인 6시간 동안 내버려두었다. 부활절이 끝나 연구실로 돌아왔을 때 마셜은 접시에서 배양한 세균이 살아있는 것을 발견했다. 배양된 박테리아를 동물에 주입해도 위궤양이 발생하지 않자, 이 대담한 연구자는 3일이 지난 세균을직접 삼키는 방법으로 실험을 재개했다. 72시간이 지난 뒤, 그는 몹시 불쾌한 증상에 심각한 위염을 앓으면서 깨어났다.

옴마나! 직접 삼켰대! 대단한 열정

150 두 학회지는 그들의 엉뚱한 이론을 인정하지 않았다. 몇 년이 지나서야, 마셜과 워런의 혁신적인 연구는 전 세계의 위궤양 치료과정을 바꿀 수 있었다. 첫 실험을 한 지 20여년이 지난 뒤에야 지칠 줄 모르는 2명의 연구자는 학회에서 인정을 받았고 결국 2005년에 노벨 의학, 생리학상을 공동으로 수상했다. 

150 마셜은 이렇게 말했다. “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들ㅇ른 결코 새로운 기술을 받아들일 수가 없습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.”

151 구식 소총을 발명한 이후에 약 100년동안 유럽의 장군들은 보병을 소총보다 창과 활에 더 적절한 대형으로 배치했다.

이 작가는 군사학에 대단한 관심이 있는 듯 하다. 생리학자들의 위궤양 실험부터 군사학까지 평소의 독서범위가 다채로운 듯 하다.

154 대기업 변화에 대해 두드러지는 세 가지 고정관념은 다음과 같다. 

1.     변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다.

2.     변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다

3.     변화는 최고 경영진으로부터 출발한다.

다 아니라는 말이지?

내가 운영하는 무지개교실이 학교 하나를 운영할 수 있을 정도로 견고하고 합리적인 것이길 꿈꾸어보아야겠다. 내가 재미나게 운영을 해보면 되겠지. 기대하지 않고, 원망하지도 않고. 그런데 여기서는 실패했다. 아니 시도도 안했지. 그냥 주저앉았지.  

158 이 질문들은 곡괭이가 되어 줄 것이다. 끈질기게 파고들면 당신은 가장 완강한 경영정설이 무엇인지 파헤칠 수 있을 것이다.

문장이 쫄깃하다.

160 다음 네 가지 조건이 충족되면 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것이다.

1.     일선 직원이 성과에 책임을 져야 한다.

2.     팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3.     직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다.

4.     성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다.

160 고어는 풀뿌리 혁신을 격려하지만 직언은 자금을 지원 받기 전에 견실한 사업 근거를 구축해야 한다. 게다가 자신의 연금이 고어의 주가와 밀접한 관계가 있다는 사실을 스스로 잘 알고 있다. 조금만 깊이 들여다본다면 고어가 창의적인 것 못지않게 규율적이라는 것을 알게된다.

161 구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고 빨리 실패하라”이다.

삶의 다른 것에도 이것을 적용할 수 있을까? 나 같은 사람에게는 그럴 수도 있다.

161 직함은 구글에서 큰 의미가 없다. 만약 뛰어난 전문가가 되고 싶다면 당신은 수많은 이용자의 이목을 끄는 제품을 개발해야한다. 회사에 돈을 벌어다 주어야 한다…이 모든 메커니즘 때문에 직원들은 열심히 일할 수 밖에 없다. 

163 산업화가 이루어지기 전, 농부와 장인은 고객과 가까운 사이였다. 그들은 고객의 반응을 바로 확인할 수 있었다. 그런데 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만난 수 있는 길이 막히고 말았다.

164 산업화는 근로자와 사주의 격차도 벌렸다.

165 마지막으로 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다. 산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한 번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다. 종업원이 아무리 창의성을 발휘하더라도 이를 행사하는 영역은 극히 제한적이었다.

169 회사의 제1원칙은 만약 직원이 제품이나 프로젝트에 관심이 없다면, 모함이 결코 성공하지 못한다는 전제에서 시작된다. 아무래도 상관없이 그저 시키는 일만 하는 근로자가 많은 회사의 제품은 결코 타사를 능가하지 못한다는 점이다.

(셈코의 조처)

이건 공감. 내 영역 안의 사람들이 활발히 자기 역량을 다할 수 있어야 한다. 그런데 특수교사와 특수교육보조원은?

170 대부분의 사람들이 고어나 셈코와 같은 경영 시스템을 구축하려면 어디부터 시작해야 하는 지 잘 모른다. 이 파격적인 경영 시스템이 수십 년 걸려 이루어졌다는 사실을 잊기 쉽다. 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끊없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

08 새로운 원칙을 받아들이며

174 아이디어가 결국 생명을 얻고 회사가 돈을 벌거나 절약하도록 해줄 때, 시간을 투자한 사람들은 진짜 보너스나 스톡옵션을 받을 수 있다.

175 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원리를 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

178 세계에서 가장 성공적인 애니메이션 스튜디오(지금은 디즈니의 일부가 되었다.) 의 회장으로 재임하던 스티브 잡스는 자주 특이한 사람들을 뽑았다.

178 버드는 “저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.” (심슨가족으로 유명한 작가)

버드는 심슨가족이라는 자기 상품을 가지고 있었다. 아무것도 없는 이가 독특하기만 하면 아무 쓸모가 없으리라. 그런데 지난 독립 3년차, 3년간의 혼란과 눈물, 어려움의 기능이 있던가?

집에서 나옴, 직장에서의 인간관계의 어려움. 그걸 유발하는 나의 어떤 특징들을 폐기해야 하지 않겠나?

179 적응력을 논할 때 참고할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다.

상당히 흥미롭다.

179 생명은 우리 행성에서 가장 탄력적인 존재이다. 유성충독, 화산 폭발, 기상 이변 등을 겪으면서도 생명은 계속 존속했으며 번성했다.

180 생물의 적응력은 매우 복잡한 과정에 바탕을 두고 있지만 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다.

181 환경 변화에 적응하지 못한 종은 멸종한다.

181 실행은 계획을 이긴다.

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

결혼도 이런 실험에 들어갈 건지, 그럼 나를 슬프게 하는 이 학교에서의 여러 가지 실험들도 그런 건지…그렇겠지. 아마도. 이 말에 위로를 얻는다. 뭔가를 계속 저질러 나가야 겠다.   

182 저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다.

183 자연도태 과정을 따라라

다윈의 자연도태설에서 어떤 유전자를 선택할 지 정하는 기준은 단순하다. 재생산이 불가능해 제거될 위기에 빠진 유전자는 로비활동을 벌일 상대가 없다.

183 유전자풀은 넓을수록 좋다.

상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.

185 시장은 분산적이다. 시장은 수천, 수만의 경제행위자를 가지고 있다. 하지만 시장은 여러 출처에서 다양한 자료를 대조하고, 그 정보를 가격의 형태로 요약해 낸다. 제임스 서로위키의 구절을 비리자면 시장은 대중의 지혜를 알아낸다.

187 시장은 비정치적이다.

188 시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다.

189 업무 효율성 (같지않음) 전략 효율성

190 지난 2세기 동안 어떤 독재체제도 민주국가들에 대항할 수 없었다. 현재 3분의 2이상의 국가들이 민주주의를 시행하거나 민주주의를 원하는 방향으로 나아가고 있다. 이는 2차 대전 이후와 비교했을 때 거의 2배에 가깝다. 많은 개발도상국가 전문가들의 가설과 달리 민주주의는 서구 못지않게 제3세계에도 혜택을 주고 있다. 모든 할폐린, 조지프 시글, 마이클 웨인스타인의 공저 <민주주의의 우위>에 따르면 민주주의는 극빈지역에서조차 독재정치를 능가한다.

그런데 한국은 독재자의 딸을 대통령으로 뽑았다.

191 독재체제에서는 하의상달 매커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. 민주주의의 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가 몰여들면서 점점 쌓아 올라간다.

아름다운 문장

191 대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다.

193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다.  근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다.

193 누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

194 리더쉽은 분배되어야 한다.

195 해마다 이사회와 헤드헌트들은 완벽한 CEO를 찾기 위해 엄청난 시간을 들이고 있다. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다. 민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라. 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.

흥미롭다. 

196 신안의 핵심에는 거래가 있다. 즉 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다.

기독교적인 것만 그런 게 아닐까?

197 종교적 신앙심은 자존감을 높이고 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

197 예언자, 주교, 성인들은 성스러운 목적에서 궁핍과 비극을 견디어내는 용기와 뛰어난 수행을 위한 추진력을 찾아냈다. 릭 워렌이 <목적이 이끈느 삶>은 남다를지 몰라도 놀랄 일은 아니다. 혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수가 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 일러주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고, 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

198 실제로 돈은 사람에게 동기를 부여할 수 있다. 하지만 엔론의 주주들이 절감했듯이, 탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. 자비로운 목적 없이, 개인적 이득을 좆는다면 윤리적 경계선을 넘으려는 유혹에 당연히 빠질 수 있다.

198 의미가 사람을 변화시킨다. 

199 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서 자기 쇄신이 노력을 기울일만한 보람이 있는 것을 발견하기는 쉽지 않다. 그래도 가능하다. 새로운 종교를 만들어내거나 믿지 않아도 된ㄷ. 메드트로닉에 근무하는 사람들은 인간의 건강을 회복시키는 활동에서 의미를 만들어냈다. 구글 직원은 회사가 지식을 민주화하는 능력을 키워낼 때 기뻐한다. 홀푸드직원은 영양많은 건강한 음식의 가치를 찬양한다.

나는 특수교사로서의 내 일의 의미, 사명을 무엇으로 잡을까?

200 대도시는 문화적 만화경이고 놀랄 기회는 구석마다 숨어있다. 낯선 이웃동네 산책, 화랑전시회, 새로운 연극, 최신의 인디밴드, 인기가 높은 클럽, 콘서트, 저자의 강연 등 도시는 마음의 피로를 풀 수 있는 일종의 테마파크다.

인천 살까? 서울 살까? 집을 어디다가 얻으면 좋을까? 인천과 서울이 모두 대도시이다. 그런데 이 문장에 의하면 테마파크인 서울 도심에 끌리네. 그나저나 남한의 오지에서 2년 근무해야 하는 그는 어떻게 그 시간을 유용하게 보낼 수 있을까? 대도시로 환향할 때 수확물을 안고 오는 쪽으로 해야겠지.   

200 사회학자 리처드 플로리다는 창조성의 지리학을 면밀히 연구했고, 도시의 경제적 및 문화적 수준과 창조적 자본을 그러모으는 능력의 상관관계가 크다고 생각했다. 별난 인습타파주의자들이 경제성장의 촉매가 되어 창조적 계급을 그러모으는 도시는 그렇지 못한 도시보다 나을 수 밖에 없다.

201 제이콥스는 도시가 ‘경제적 용도의 새로운 저수지’를 만들어내는데 필수적이라고 보았다. 그녀는 다양한 사람들이 상호작용하면서 정보, 상품, 아이디어를 거래하는 기회를 발견하면, 그런 저수지는 자연스럽게 만들어진다고 보았다. 제이콥스의 견해에 따르면, 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방했다.

남대문시장, 서울역, 남산, 이태원

201 다양성이 창의력을 부른다.

201 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식등이다. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다.

202 다양성은 혁신을 불러일으키는 창의적 자본을 그러 모은다.

202 플로리다는 문화적 다양성을 기준으로 도시를 분류했다. 이렇게 순위를 매겼을 때 그는 상위10위까지의 하이테크 연구소들이 미국에서 문화적으로 가장 다양한 18개 도시의 명단에 등장한다는 것을 발견했다. 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕과 런던과 같은 도시가 오래전부터 인류의 창의성에 대한 용광로였는지 설명하는데 도움을 준다. 

202 삼성 역시 다양성이 중요하다고 판단했다. 디자인 분야에서 강자가 되기 위해, 한때 전형적인 한국 기업잉ㅆ던 삼성은 디자인 연구소를 런던, 로스앤젤레스, 샌프란시스코, 도쿄, 상하이에 설립했다. 게다가 삼성은 또 정기적으로 디자이너를 해외로 내보내, 프랑크푸르트, 피렌체, 아테네, 베이징과 같은 도시에서 지내며 배우도록 했다. 삼성이 다양성에 집중하자 디자인은 획기적으로 발전했다. 2004년 삼성은 미국이나 유럽의 어떤 회사보다 더 많은 산업디자인 우수상을 받았다. 이는 아시아 기업으로는 최초였다. 

203 제이콥스는 상호작용이 많이 일어날 수 있도록 하는 세 가지 전략을 제시했는데 21세기형 기업에 적합한 모델이다.

1.     시가지의 길거리는 가장 중요한 기능이외에도 두 가지 이상의 기능을 할 수 있도록 한다.

2.     대부분의 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다.

3.     시가지는 건축시기와 건물상태가 다양한 여러 가지 빌딩을 섞어 놓아야 한다. 제법 오래된 건물들도 많이 보존해두어야 한다. 여러 건물들이 산출해내는 경제적 가치가 그만큼 다양해지기 때문이다. 이런 건물들은 촘촘하게 뒤섞여있어야 한다.

203 구글에는 그랜드 피아노, 당구대, 화이트보드, 간이식당 전부가 서로 몇 미터 사이에 모여있다…다양한 가구를 많이 가져다 놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것이다.

학교에서는? 보드게임 테이블, 아일랜드식 식탁, 진짜 재미난 장난감. 내 교실이 가장 쾌적하고 편안한 곳이었으면 좋겠다.

205 어떤 종류의 참신한 아이디어도 새로운 건물에서 비싼 비용을 들여가며 추진할 필요가 없다. 오래된 아이디어도 때때로 새로운 빌딩에서 추진할 수도 있다. 새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어놓아야 한다.

205 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로 새로운 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

206 세계의 창조적인 중심지에는 유독 자수성가한 사람들이 많다.

206 사회학 개척자인 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다.

“작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그건 것에 상을 준다.” 요컨대 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다. 

09 변두리에서 배우기

212 나는 당신이 물려받은 고정관념을 떨치고, 경영 DNA를 바꾸기를 바란다. 만약 그럴 단게에 이르렀다면 경영혁신 아젠다가 주제가 될 것이다.

뭔 소리임? ????

212 나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 자주 나오기 때문이다.

214 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직형태를 찾아나서야 한다. 이를 위해 눈여겨 보아야 할 곳이 있다. 방글라데시의 그라민 은행이 그곳인데 1976년 설립 당시부터 이 은행은 소액 대출 분야를 개척해왔다.

217 21세기 경영을 위한 도전거리

과제1 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제2 인간의 상상력을 무한 증폭하라

과제3 자원분배는 역동적으로

과제4 집단 지혜를 활용하라

과제5 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제6 모든 사람에게 참여할 기회를

216 과제 1 모든 사람들의 발언권이 존중되고 아이디어들이 장점에 입각해 평가되는 조직, 아이디어의 민주화 구축

216 어떻게 평범한 직원을 뛰어난 혁신가로 만드는가? 어떻게 인간의 상상력을 풍부하게 만드는가?

과제6 일할 사람을 징집하는 군대식이 아니라 자원자가 넘치는 커뮤니티 문화로 어떻게 만들것인가?

219 블로그 세계에서 권위는 위에서 내려오지 않고, 대규모 마케팅 예산으로 구입할 수도 없다. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것 뿐이다.

219 직원으로 하여금 내부 블로그에서 적극적으로 발표하도록 초청하고 또는 핵심적 결정사항에 대해 전 직원에게 개방된 토론을 주최하는 기업은 드물다.

221 덧글이 달린 조회숫자를 추적한 다음 임원이나 CEO가 가장 많은 논평을 얻은 사람에게 응답하는 시스템을 구축한다면 어떻게 될까? 만약 직원 심판을 임명하여 생각이 깊고 재미있고 용감한 기여자를 보상하는 수단으로서 보너스를 주면 어떨가?

221 더러운 세탁물은 냄새를 풍길 것이다. 내부 비판은 가끔 외부로 샐 것이다. 하지만 그렇다고 사내에 이런 민주주적인 아이디어 교환조치를 하지 않는다면, 사람들의 반대가 묵살될 때 의사결정의 질이 날아갈 때, 핵심문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때 치러야 할 대가를 감수해야 한다.

222 인간은 창조적인 동물이며 창조는 원시적 충동이다.

223 역사상 극소수의 인간만이 창조적 열정을 추구할 수 있는 경제적 수단을 확보했다. 물감과 캔버스, 양피지와 펜, 대리서고가 조각칼, 악기, 교본과 작업실은 19세기 이전까지 값비싼 사치품이엇다. 재능을 타고난 몇 명의 예술가들이 운 좋게도 후원자를 발견했지만 대다수는 그렇지 못했다. 역사를 돌이켜보면, 재능을 꽃피우지못하고 무덤까지 끌고 간 창조적 자본이 많았을 것이라고 추측할 뿐이다.

223 다행히 우리는 시대가 다르다. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고 인간의 상상력을 해방시키고 있다. 포토샵, 타이프패드, 개러지밴드, 파이널컷익스프레스, 프로툴, 비디오스튜디오, 홈디자이너프로 등 수많은 편집 프로그램 덕분에 창조적 비전과 창조적 표현 사이의 간격은 점점 줄어들고 있다.

223 지금 약 200만건의 동영상이 매달 유튜브에 올라오고, 방문자는 매일 웹싸이트에서 1억건의 동영상을 시청하고 있다.

224 당신의 회사에도 비디오블러거나 팟캐스트, 해커가 있을 수 있다.

224 내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

225 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

228 제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마련해야 할 것이다. 아이디어가 논리적이고 타당하다고 생각되면, 혁신가는 자유롭게 회사의 재무위원회에 자금을 신청한다. 아이디어는 사내 웹사이트에 올라간다. 게다가 사내 기업가들이 아이디어를 잠재적인 재정후원자에게 보일 수 있는 일종의 미인대회가 매달 열릴 것이다.

1월 오프수업

231 미래 프로젝트의 성공 가능성을 정할 때, 영역을 넘나드는 폭넓은 직원의 지혜를 활용하는 내부의 평가시장이 필요하다.

232 이런 시장의 목적은 최고경영진의 의사결정 권한을 빼앗는 게 아니라 더많은 정보를 제공하려는 것이다.

238 징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.

238 인간은 마음 속으로 하고 싶은 일을 할 때 가장 열정적인 모습을 보인다.

240 참여는 웹사이트에 바탕을 둔 자원봉사 활동 이상의 혁신모델이다. 그것은 구글의 20퍼센트 정책이 내포한 핵심이나 고어의 스스로 선택한 헌신의 원칙과 그 맥락을 같이 한다.

242 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영 시스템을 구축해야 한다. 그럼 이 시스템이 주는 혜택은 무엇인가? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.

242 주변부를 핵심으로 끌어들이다.

1.     이 특별한 경영 일탈자는 우리의 골치아픈 문제(창의성, 자원 분배)을 어떤 새로운 방법으로 해결했는가?

2.     격식에서 벗어난 해결책을 형성하는 방법, 동기, 토대는 무엇인가?

3.     그들의 접근방법을 뒷받침하는 어떤 뿌리 깊은 원칙이 있는가?

4.     반직관적인 실무로 경영하면서도 생산성을 잃지 않는 비결이 필요한가? 실무의 취약점을 이 특이한 회사는 어떻게 완화하고 있을까?

5.     이 기발한 방식을 우리 회사에 접목시킬 수 있을까? 그러기 위해 우리의 핵심 경영 프로세스에 무엇을 바꾸어야 하는가?

6.     이 이단적인 방식을 우리 회사에 도입한다고 하면 주된 장애물에는 어떤 것이 있을까?

243 마지막 조언은 다음과 같다. 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때 경영자 없이 경영하고, 조직없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고 그곳에서 미래를 내다볼 수 있게 될 것이다. 

10 경영 혁신가로 우뚝 서기

248 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 신선한 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다. 신규사업 아이디어에 관련된 푸른 싹이 경영의 무관심과 회의주의라는 단단한 흙을 뜷고 나와 신규사업을 출시하여 진정으로 성공을 맛본 회사는 드물다.

250 이것은 정말로 고통스러운 과정이었습니다. 우리는 큰 실수로 IBM이 엉망진창이 되었다는 것을 인정해야 했습니다.

 인정하는 큰 힘이 출발

251 위원회는 IBM의 성장이 지체되는 것은 개인의 실패가 아니라 조직의 무제라고 결론내릴 수 있었다. 하지만 마이크 거시가 기억하듯이, 당시 위원회와 임원진의 대화는 ‘누구를 목매달아야 좋을지’가 결코 아니었다. 게다가 외부의 컨설턴트가 아니라 경험이 풍부한 내부의 리더들이 내린 결론이었기 때문에, 믿을 수 있다고 생각했다. 결국 그들은 불가피한 결론을 피할 수 없었다. IBM의 신규사업을 성공시키려면 임원진들은 경영 프로세스를 완전히 재정립해야만 했다. 진단은 분명했지만 그들은 결론을 내리고서도 해결책의 윤곽조차 그리지 못했다.

다들 그러는구나.

253 문제 1 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

253 IBM이 오직 회장에게만 충성을 다하며 사업의 전권을 행사할 수 있는 최고의 경영진을 임명한 것은 처음 있는 일이었다.

254 문제2 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

255 기업의 성장동력을 회사의 고아원 같은 고립된 부서로 격리하면 생길 위험을 잘 알고 있었다. 담당 운영부서들이 벤처 사업에 책임지지 않거나 별로 관심을 쏟지 않는다는 사실을 파악했다.

256 문제3 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다.

257 소규모 사업이 최고경영진의 관심이라는 비료가 없다면 대형 사업으로 성장하지 못한다는 것을 알았다. 그리하여 수뇌급 점검회의가 만들어졌다.

258 문제4 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

258 EBO의 지출과 수익뿐만 아니라 투자에 대한 보고서를 매달 작성하라고 말했다. “재무보고서가 프로젝트를 정직하게 만듭니다.”. 이런 “관리는 사람들이 EBO 주변에 어슬렁거리는 것을 막아줍니다.”

이런 게 필요하다. 대신 너무 많은 일을 벌리면 안된다.

258 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

그러나 이렇게 생각하기에 쉬울 것 같다. 특히 변화가 당면과제여서 불안하다면

260 결국 IBM의 성장에 대한 노력을 조금씩 보상을 받기 시작했다. 바로 경영 DNA가 바뀌기 시작한 뚜렷한 징조가 나타나기 시작한 것이다. 첫번째 증거는 핵심 인물이 바뀌어도 EBO 프로그램이 계속 늘어난다는 사실이다. 게다가 IBM의 많은 부서들은 이제 EBO팀을 직접 운영하고 있다. 지금 모든 관리자들은 EBO창의성의 성장 우호적인 원칙을 지지한다.

260 IBM의 EBO 설립에 대한 전설은 경영혁신가의 포부를 가진 사람들에게 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다.

교훈 1 시스템 문제와 씨름하려면 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.  

교훈 2 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 쉽다.

교훈 3 혁명적인 목표에 열중하더라도 점진적 단계를 취하라

교훈 4 측정 지표가 중요하다

교훈 5 꾸준히 노력하라

교훈 6 정치적 위험을 최소화하라

교훈 7 지원자들과 함께 시작하라

교훈 8 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

교훈 9 오래된 것을 없애려 들지 말라

교훈 10 반복하라

260 실패한 성장 프로젝트 중에서 너무 일찍 시들어버린 20건의 사례를 3개월에 걸쳐 조사했다.

261 균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려깊고 정교하게 기존사업과 신규 사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다.

262 경영혁신의 목표는 사업성과를 향상시키는 것이다…만약 회사의 주요 재무 책임자의 공감을 얻으면서 과감한 새로운 경영 아이디어의 이익을 설명할 수 없다면 당신은 많은 지원을 얻지도 그럴 자격도 없을 것이다.

IEP 도 그러하다.

266 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면 정보가 보잘 것 없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다.

269 상품권팀은 이 결과에 대해 별로 달가워하지 않았다. 그들은 집단의 승리를 자기들의 업무 통찰력에 대한 모욕이라고 여겼다.

269 포상금을 2배로 올렸다. 실제 숫자에 가장 근접한 사람이 100달러 상품권을 받을 수 있다고 공포했다. 게다가 서버츠는 실험 계획을 완벽하게 조정했다. 사람들은 외부 환경에서 상황이 바뀔 때 추정치를 바꿀 능력이 있어야 한다. 이 목적을 위해 서버츠는 접근 가능한 회사 서버에 엑셀 파일을 첨부했다.

272 교훈8 정치적 위험을 최소화해라

서버츠기 베스트 바이 영업사원의 미래 전망을 공격하기 시작했다면 엄청난 반발을 일으켰을 것이다. 그들의 예측은 보수에 큰 영향을 주기 때문이다. 만약 당신이 임원이 아니고 회장을 아빠라고 부르지도 않는다면, 당신은 보수에 영향을 끼치는 경영 프로세스의 변화를 제안하기 전에 거듭 숙고해야 한다. 슬기롭게도 서버츠는 자신의 부서에서 소규모의 실험을 시작했다. 낮은 자세로 접근하는 방법은 두 가지 장점이 있다. 첫째 정치적 후유증의 위험을 줄일 수 있다. 둘째 서버츠는 자신의 계획을 완벽하게 다음은 뒤에 정치적으로 민감한 경영프로세스를 실험할 수 있었다. 

나도 비판보다는 이런 식으로 하면 좋겠다. 말만 많다. 나는

11 경영 2.0으로의 항해

275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미있는 진보를 낳을 수 있다.

276 경영혁신은 조만간 주류로 떠오를 것임에 틀림없다.

276 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만 경영우위를 구축할 수 있다.

277 당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

 278 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질 하는 것이다.

278 당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다.

280 어째서 그 회사는 많은 새로운 사업기회를 탐구하는데 민첩하게 움직이지 못했을까? 왜 시장의 몇 가지 중요한 변화에 적절하게 대응하지 못했을까? 어째서 프로젝트가 치명적으로 끝났음에도 투자를 중지하지 않았을까?

281 그 중 하나가 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다.

책임

282 얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경영위위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까? 

282 CEO가 본부 부서장에게 던질 수 있는 가장 중요한 질문은 다음과 같다. 당신의 예산과 직원수는 우리 회사가 결정적인 경영우위를 구축하는 데 가장 필요한 창의성에 얼마나 집중하고 있는가?

282 고려해 볼 질문 중

새로운 경영 아이디어와 실험이 넘쳐나고 있는가?

283 장난칠 수 있는 분위기

당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. 회사 직원이라면 누구나 경영상태에 관한 대안을 자유롭게 제안할 수 있는 포럼을 만들어야 한다는 뜻이다.

284 경영의 미래가 당신에게 보이는가? 내가 처음 당신에게 물어보았던 질문이다.  

286 인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.

286 나는 웹이 인간의 상상력을 해방시킨 방법에 대해 논의했다. 하지만 웹은 전체가 부분의 합보다 더 큰 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며, 동시에 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

287 에릭 레이몬드가 오픈소스 공동체의 특징을 어떻게 묘사하는 지 들어보다 “그것은 스스로 진화하는 창조적 무질서입니다. 여기에서 수천 명의 리더들과 수만 명의 추종자들은 웹으로 연결되어 있습니다.”

283 웹은 인간이 지금까지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다.

290 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

291 리처드 플로디다도 <창조적 계급의 부활>에서 솔직하게 말했다. “이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.”

291 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.

291 이제 산업혁명 이후 처음으로 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

역자의 말 : 당신의 경영을 업그레이드 하라

292 어느날 강연과 내가 하나가 되는 신비체험을 했다.

이런 거면 신비체험 맞다.

292 부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합닏.’라고 상대의 눈을 보며 말하라.”

293 게리 해멀의 책을 읽으며 나는 책과 하나됨을 느꼈다…나의 이야기였기 때문이다. 평소에 풀리지 않던 화두에 대한 해멀의 생각에는 동지애를 느낄 정도였다. 그래서인지 내가 남의 책을 읽는 것인지, 내 생각을 정리하고 있는 것인지 분간이 가지 않을 때가 많았다. 읽는 재미는 말할 것도 없고. 이 책을 번역하기로 한 것은 앞으로 이 책을 읽을 경영자나 간부들도 나와 같은 생각이 들 것이 틀림없다는 판단에서였다.

294 정말로 편안한 마음으로 읽으시기를 권한다. 구체적인 방법론에 얽매이지 말고 게리 해멀이 주는 메시지 하나만을 생각을 하면서 읽어야 한다. 이왕이면 독서대에 책을 꽂아두고 팔짱 끼고 편안히 즐기는 독서체험이 되어야 한다. 그래야 경영의 미래가 당신의 것이 된다.