저자 : 게리 해멀

<경영의 미래> 게리 해멀, 빌 브린 지음

한경 가치혁신연구소장 권영설 옮김 / 신희철 김종식 공역 / 세종서적

A. 저자조사

월스트리트 저널은 2008년 ‘21세기 최고의 경영 구루(Guru·큰 스승)’를 뽑는 기획을 진행했다.

이때 현대 경영의 창시자로 통하는 톰 피터스, ‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러를 제치고

1위를 차지한 이가 개리 해멀(Gary Hamel·사진) 런던비즈니스스쿨 교수다.

포춘과 이코노미스트 또한 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 현재 그는 세계에서 가장 몸값이 비싼 경영 석학 중 한 명이다. 1회 강연료가 5만~10만 달러에 달한다. 2008년 기록이니 요즘은 또 이쪽에 어떤 지각변동이 있었는지 모를일이지만 아무튼 2008년엔 그의 몸값이 최고 였나보다.

세계 언론이 그에게 붙인 닉네임은 ‘창조 경영학의 창시자’.

관리와 효율을 강조하는 기존 경영학에 반기를 들고, 창조와 혁신의 중요성을 설파해 왔다.

“불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”는 주장이다.

그의 주장대로 지금은 경쟁의 룰을 바꾸고 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력으로 먹고 사는 시대가 되었다. 연말이 되니 여러 가지 2012년 결과들이 나오고 있다. 카카오톡 기록경신에서부터, 애니팡, 싸이의 말춤에 이르기까지 남이 안하는 것을 하는 사람이 정말 살아 남는 시대를 맞고 있다.

현대 기업경영에서 잘 알려진 개념인 ‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 같은 용어를 창안한 인물이기도 하다.

그의 세계적 베스트셀러 『꿀벌과 게릴라』는 뉴욕 타임스로부터 “비즈니스 개념의 혁명적 전환과 자기 혁신을 촉구한 최고의 경영 철학서”로 평가받았다. 최근작 『경영의 미래』는 2009년 아마존닷컴 최고의 경제경영서로 선정된 바 있다.

그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다. 컨설팅기업 스트라테고로스를 설립해 세계 유수 기업의 혁신 프로젝트를 성공적으로 수행해 유명세를 더했다. 세계경제포럼 운영위원도 맡고 있다.

"전략은 전투를 조직해 전쟁을 승리로 이끄는 지적 투쟁이다." 프로이센이 배출한 군사전략가인 '클라우제비츠'가 《전쟁론》에서 남긴 전략의 정의다. 유럽대륙을 뒤흔든 나폴레옹 전쟁에 종군해 수많은 전투현장에서 얻은 통찰력을 정리한 이 전략가는 경영자들에게도 늘 영감의 원천이다. 나폴레옹에게 '포로'로 잡혀 그의 군대 지휘 능력을 지켜본 이 프로이센군의 장교는 총사령관의 폭넓은 시야, 대담한 발상을 전승의 요건으로 꼽는다.

게리 해멀 런던 비즈니스스쿨 교수는 자신의 저서에서 '클라우제비츠'를 자주 인용하는 그의 팬이다.

그가 운영하는 컨설팅 회사의 이름 또한 '군사용어'에서 비롯된 '스트레터고스(Strategos)이다.

게리 해멀 교수가 강조하는 성공 키워드는 혁신의 절차화이다. '3M'이나, '애플', GE 등이 이 분야의 '달인'들이다. 이 기업들의 비교우위는 시장에서 일정 수익 이상을 낼 제품을 꾸준히 만드는 '프로세스(절차)'이다. 이러한 역량을 뒷받침하는 요소의 하나가 바로 기업의 규모이다.

그는 혁신은 하루아침에 이룰 수 없다고 강조한다.

하루아침에 '조직원'의 사고를 바꾸거나, 이러한 역량을 강화하는 것은 불가능하다는 것이 게리해멀 교수의 냉정한 현실 진단이다.

그가 학습곡선(Learning curve)를 중시하는 배경이다. 은행, 보험, 증권, 자동차를 비롯한 개별 분야에서 '산전수전'을 다 겪은 기업들의 '학습곡선'은 혁신의 출발점이다.

난 무엇이 그를 찾게 만드는 학자로 만들었는지가 궁금했다. 그래서 검색을 해본 결과 그의 이론을 현장에 접목한 결과라는 것을 찾아 냈다. 책상에서 이론만 가지고 하는 변화는 한계가 있다는 것을 알았나 보다. 그래서 기업 현장을 찾았을 것이고 그 곳에서 기업의 CEO, 임원 직원들과 머리를 맞대어 나온 결과들이 오늘의 그를 만든 것이 아닌가 싶다.

그는 정상에 서기까지 남다른 길을 걸어온 실천적 학자로도 유명하다. 1983년 학계에 발을 들인 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 학계 풍토에 회의를 품고 직접 기업과 생산 현장을 돌아다녔다. 이를 통해 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안에 대한 구체적 대안을 내놨다.

이석채 회장과 논의한 부분을 보며 그를 좀 더 알아 보고자 했다.

이석채 회장 - 게리 해멀, 창조 경영을 논하다

게리 해멀 “인간만이 가진 최고의 역량은 열정이다”

이석채 “창의성이 늘 신선한 냉장고 같은 조직 돼야”

최고경영자(CEO) 취임 1년이 다 돼 가던 2009년 말, 이석채(65) KT 회장은 회사의 느린 변화 속도에 마음고생을 하고 있었다.

이때 ‘21세기 최고의 경영사상가’로 꼽히는 게리 해멀(Gary Hamel·57) 런던비즈니스스쿨 교수의 방한 소식을 들었다.

 이 회장은 그의 숙소로 달려가 “KT는 잠재력이 무한한 회사다. 하지만 혁신 속도가 느리다. 주인(지배주주) 없는 KT가 CEO 교체 뒤에도 지속 성장할 수 있도록 도와 달라”고 간청했다. 이미 몇 년치 일정이 꽉 차 있던 해멀 교수로선 ‘거절’이 정답이었다.

하지만 그는 이 회장의 손을 잡았다.  해멀 교수는 “대부분 CEO의 최대 관심은 주가를 올리는 거다. 근데 이 회장은 이 큰 조직의 근본을 바꾸길 열망하고 있었다. 그런 용기를 낸 사람에게 ‘노(No)’라고 말할 수는 없었다”고 회상했다. 실제 해멀 교수와 그가 이끄는 40명의 정예 인력은 지난해 4월부터 KT 혁신 프로젝트를 진행 중이다. 다음달 말이면 5개 혁신주제 중 두 가지에 대한 결과물이 나온다.  어떤 결과물이 있었는지  나중에라도 좀 찾아 봐야할 부분이다.

혁신 자랑하는 기업 가면 말단직원을 불러 해멀이 묻는 4가지

① 골프 배우듯 혁신을 위해 교육을 받은 적이 있는가

② 회사 돈으로 업무시간 20% 이상을 자기 아이디어 시험에 써 봤는가

③ 혁신을 하면 회사와 동료들이 알아주는가

④ 업무 과정 하나하나가 혁신 추진에 도움이 되는가

▶이석채=얼마 전 해멀 교수가 KT 문화에 대해 한마디 하셨다.

직원들이 고객보다 상관을 기쁘게 하는 데 더 집중하는 듯하다는 얘기였다.

▶해멀=지금 세계는 산업경제 시대에서 지식경제 시대로, 다시 창의경제 시대로 넘어가고 있다. 전통적 기업 경영에선 전체 사업의 스위치가 한 곳에 집중돼 있었다. 하지만 인터넷 시대 혁신의 아이디어는 변두리에서 나온다. 상명하달 식으로는 불가능하다. 개방과 투명성, 협업이 가능한 유연한 조직만이 위기를 기회로 바꿔 계속 성장할 수 있다. 문제는 아직도 많은 기업이 규율·집중·효율성에 역점을 두는, 쉽게 말해 직원을 로봇으로 만드는 데 집중하고 있다는 거다. 인간 능력을 단계화한다면 ‘복종’은 최하위다. 그 위로 근면성·지능·전문성 등이 차례로 자리한다. 그렇다면 인간만의 고유한, 최고의 역량이란 뭔가. 바로 열정이다.

▶이석채=CEO 취임 초기 직원들에게 “매일 아침 고객에게 전화를 걸라”고 지시했다. 전화를 걸긴 하는데 왜 하는지를 모르더라. 가만 살펴보니 목적의식도 없고 권한 위임도 되지 않았기 때문이었다. 제안을 해도 자꾸 무시당하니 시간이 지날수록 아이디어가 고갈되고 마는 거다. 하지만 해멀 교수 팀과 함께 작업하면서 직원들이 회사의 혁신 의지를 신뢰하게 됐다.

▶해멀=인간은 태생적으로 창의적이다. 나는 어떤 기업이 혁신을 한다고 하면 최일선 직원에게 네 가지를 묻는다. 첫째, 혁신을 위해 어떤 교육을 받고 있는가. 혁신도 골프처럼 학습이 필요하기 때문이다. 둘째, 아이디어를 들어주는 사람이 있는가. 또 회사로부터 수천 달러를 지원받아 업무시간의 20~30%를 들여 아이디어를 시험해볼 기회를 누려봤는가. 셋째, 혁신을 하면 회사에서 이를 알아주는가. 넷째, 회사 전체의 업무 방식이 혁신 추진에 도움이 되는가. 일본 소니 사례를 보자. 지난 10년간 이 회사 최고의 비즈니스는 게임기 ‘플레이스테이션’이다. 그러나 처음 이 제품을 만들려 했을 땐 내부 반대가 극심했다. 경영진의 반대로 프로젝트 팀은 회사 밖에서 쉬쉬하며 작업을 진행해야 할 정도였다. 이렇듯 많은 조직에서 혁신은 여전히 ‘시스템 덕분’이 아니라 ‘시스템에도 불구하고’ 나오는 상황이 계속되고 있다.

▶이석채=신입사원들을 보면 그 창의적 발상과 역동성이 감탄스러울 정도다. 문제는 이런 능력을 마치 냉장고에 보관한 듯 늘 신선하게 유지할 수 있도록 하는 거다. 솔직히 지금껏 KT뿐 아니라 많은 대기업의 중간관리자들은 직원들의 창의력을 끌어내기보다는 복종하게만 만들어왔다.

▶해멀=명령통제 문화에서 성장한 임원을 직원들의 멘토로 바꾸는 건 정말 힘든 작업이다. 하지만 이 문제를 해결하지 못하면 혁신은 없다. 무엇보다 극히 일부의 사람이 새 아이디어에 대한 생사여탈권을 가진 회사는 죽은 조직이다.

▶이석채=한국은 노조가 강한 나라다. 그래서 실적에 대응하는 좋은 상벌체계를 갖추기 어렵다. KT의 경우 다행히 노조가 협조해 2년 전 호봉제를 연봉제로 바꿀 수 있었다. 올해부터는 CEO가 임금 총액 중 0.5% 이내(100여억원)에서 성과가 뛰어난 직원에게 특별보너스를 줄 수 있게 됐다. 해멀 교수의 제안에 따라 예산의 일정액을 아이디어 실현을 위한 실험에 쓰는 방안도 적극 추진 중이다.

▶해멀=최고위 임원의 경우 보상은 그의 ‘혁신 실적’에 준한 것이어야 한다. 무엇보다 보상이 위계질서와 연동돼 있어서는 안 된다. 또 한 가지, 혁신을 추진할 땐 금전적 보상에만 초점을 맞춰선 안 된다. 사람들이 원하는 최고의 보상은 뭘까. 바로 열정을 가진 일에 매진할 수 있는 자유, 그리고 동료의 인정이다. 그런 의미에서 KT가 직급 경쟁을 폐지하고 직책 경쟁을 하도록 인사 체계를 바꾼 데 박수를 보낸다.

▶이석채=혁신 과정에서 가장 중요한 건 실행력이다. 과거 KT에도 훌륭한 아이디어는 많았으나 성공한 예는 드물다. 실패가 있더라도 새 아이디어에 대한 지원을 멈추지 않는 것이야말로 CEO에게 부여된 가장 중요한 임무 중 하나일 것이다.

▶해멀=열 개 아이디어 중 아홉 개는 실패하는 것이 정상이다. 이 때문에 빨리, 싸게 실패하는 것이 중요하다. 흔히 투자가 클수록 중요한 프로젝트라 생각하는 경향이 있는데 이건 올바르지 않다. 한편으론 참을성을 길러야 한다. 가능성이 큰 아이디어에 대해선 세심히 짜인 단계를 통해 지속적으로 추진하는 것이 중요하다.

▶이석채=카니벌라이제이션, 이른바 ‘제 살 파먹기’는 기업들이 가장 두려워하는 일이다. KT만 해도 인터넷 전화 출시, 무선인터넷 요금 인하 등 기존 수익 체계를 위협하는 결정을 내려야 할 때마다 극심한 내부 진통을 겪어야 했다. 하지만 이를 무서워해선 새 시장, 새 기회를 열 수 없다. 그 두려운 결단에 앞장서는 것이 바로 CEO의 역할이다.

▶해멀=기존 사업에만 집착하면 새 기회를 잡을 수 없다. 회사가 망하는 건 예측하지 못해서가 아니라 새 비즈니스가 입맛에 안 맞는다고 외면하기 때문이다.

▶이석채=그것이 바로 KT가 외부인사 영입에 힘을 쏟는 이유다. 아웃사이더라는 새 피를 수혈해야 빠른 변화를 꾀할 수 있다.

▶해멀=21세기는 인터넷의 시대다. 모든 아이디어가 공정하게 경쟁한다. 유튜브에 오른 동영상에 대해 “어느 영화학교 출신이 만든 거냐”고 따지지는 않지 않나. 그러니 기업이 최고의 인재를 원한다면 관리 문화부터 새 시대에 맞춰야 한다. 그렇게 못하면 직원은 회사를 옮기고 국민은 다른 나라로 떠날 것이다.

*** 무찔러드는 글귀와  내가 저자라면은  첨부 합니다 ~