경영이란 무엇인가

조안 마그레타 지음 권영설 김홍열 옮김 / 김영사

 

 

I. 저자에 대하여

 

조안 마그레타 박사는 1990년대 「하버드 비즈니스리뷰」에서 전략부문 편집책임을 맡았으며 수상경력이 많은 저자이다.「하버드 비즈니스리뷰」에 합류하기 전에는 세계적인 컨설팅업체인 베인&컴퍼니(Bain&company)의 파트너로 일했다. 브리지스팬 그룹의 파트너로 있는 낸 스톤의 도움을 받아 이 책을 출간했습니다. 현재 미국 매사추세츠 주 케임브리지에 살고 있습니다.

 

조안 마트레타 명언"경영자들이 조직을 원하는 방향으로 끌고 가기 위해 가장 중요한 것은 조직의 목표를 구체적으로 이해시키고, 성과 측정 도구를 미리 제시해 무엇을 달성하면 그 목표가 이뤄지는 것인지를 알려줘야 한다"

 

공역 : 권영설

대한민국을 대표하는 경영 칼럼니스트이자 혁신 전문가. 2002년부터 한국경제신문에 기명칼럼 ‘경영 업그레이드’를 연재하고 있다. 연세대학교에서 철학을 전공하고 미국 워튼스쿨 MBA과정을 마친 뒤 2004~2005년 ‘블루오션 전략’을 국내에 처음 소개, 전파하여 ‘블루오션’ 열풍을 일으키는 등 경영의 화두를 선도하고 있다. 수많은 강연장에서 경영 혁신에 관해 탁월한 입담을 발휘해 왔으며, 문제 해결에 관심을 가지고 여러 공공조직과 민간기업에서 경영자문위원으로 활약하고 있다. 늘 새로운 일에 도전하는 것을 즐겨하며, 경영자와 리더십, 일과 직업의 세계, 혁신 조직의 비결, 미래의 시장 등에 지속적으로 관심을 기울이고 있다.

현재 한국경제신문에서 한경아카데미 원장, 글로벌포럼 사무국장, 한경가치혁신연구소장 등 여러 직책을 맡고 있다. 《직장인을 위한 변명》 《심플의 시대》 를 비롯하여 4권의 저서와 《경영의 미래》 《피터 드러커 리더스 윈도우》 등 8권의 역서를 냈다.

 

역자 : 권영설, 김홍열

역자들은 한국경제신문에서 근무하는 비즈니스 저널리스트들이다. 권영설은 연세대 철학과와 미국 펜실베니아대 워튼스쿨(MBA)에서 공부했고 현재 한경 가치혁신연구소장 겸 편집국 전문위원을 맡고 있다. 저서로는『직장인을 위한 변명』, 『직장인의 경영 연습』 등이 있다. (www.hankyung.com/community/yskwon1)

김홍열은 한국외대 영어과를 졸업했다. 한경 국제부, 증권부 등을 거쳐 산업부에서 근무하고 있다. (comeon@hankyung.com)

 

 

II. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

 

프롤로그. 비즈니스의 기본으로 돌아가는 지도

 

P5 this time it’s different.”

 

P5 효과적으로 변화를 다루기 위해선 변해서는 안 될 것이 무엇인지를 제대로 알고 있어야 한다. 정말 새로운 것이 무엇인지 알기 위해서는 바뀌지 말아야 할 것은 무엇인지 그리고 왜 그런지에 대해 먼저 알고 있어야 할 것이다. 바로 이 책이 다루고자 하는 것들이 이러한 시간이 흘러도 변하지 않는 원친과 아이디어들이다.

 

P7 많은 왜곡된 아이디어들이 우리가 전혀 알아차리지 못할 정도로 은밀하게 경영에 대한 생각과 실천의 핵심 부분으로 스며들어 있다.
머리말. 경영이라는 보편 규율

 

머리말 경영이라는 보편 규율

 

P14 어떻게 하면 더 나은 성과를 낼 것인지, 성공하기 위해서 무엇을 할 것인지 풍 자신의 직업 인생과 관련된 결정을 현명하게 처리하고 싶다면 경영의 규율들을 자신에게 적용할 수 있어야 한다.

 

P15 경영은 오히려 사람에 관한 것이 대부분이다.

 

P17 우리는 혼자서는 절대 이룰 수 없는 여러 가지 목표를 성취하기 위해 새로운 회사나 조직들을 만들어내고 그것을 경 영하는 데 익숙해왔기 때문이다.

 

P19 앞으로 사람들은 종업원으로서가 아니라 마치 자유 계약자처럼 개인적으로 일할 기회가 많아질 것 이라고들

한다.

 

P19~20 직원을 감독하는 기능은 사라지고 있다지만 경영이라는 것은 기본적으로 남을 감독하는 것이 아니다. 피라미드식 위계 구조도 점점 무너져 회사가 수평 조직화 되어가고 있지만 경영이라는 것은 명령 전달의 사슬에서 특권을 누리는 한 계층의 일원이 되는 것과는 기본적으로 관련이 없다. 경영의 진정한 본질은 복잡한 것이든 특수한 것이든 성과를 낼 수 있도록 바꾸는 일이다.

 

P21 어떤 형태로든 오늘날의 회사나 조직은 각 개인들에게 더욱더 주체성을 갖고 책임감을 느낄 것을 강요하고 있었다. 본질적으로 회사나 조직은 각 개인에게 경영자처럼 생각 할 것 을 주문 하고 있는 것이다. 건 강을 의사에게 완전히 맡겨놓는 사람은 없다, 마찬가지로 지식 경 제 시대를 사는 우리는 스스로 자신의 성과에 대해 책임지고 알아서 해야 하는 것이다.

 

P21 경영 지식에도 같은 명제가 통한다고 할 수 있다.

 

P21 모두 경영자처럼 생각하는 법을 배워야 한다는 것이다.

 

P25 변화에 제대로 대처하려면 왜 세계가 그렇게 움직이는가를 제대로 알고 있어야 한다. 세상이 바뀌면 바뀔수록 기본적인 원리가 더 중요해 지는 법이다

 

P30 훌륭한 경영자들이 어떤 숫자에 집중하고 있는지 그리고 기본적 수리 개념이 왜 중요한지에 대해 살펴볼 것이다.

 

 

 

1. 경영의 핵심:우리는 왜 그리고 어떻게 같이 일하는가

 

가치창조 : 회사 박으로부터 안으로

 

P41 경영진들이 회사의 목적을 소프트웨어의 판매나 필름의 제조가 아닌 고객을 위한 가치 창조라고 정의할 때, 그 단어는 이 회사의 기본적인 원칙을 상기시켜 준다. 또 회사나 조직은 목적을 달성하기 위한 수단이지 그 자체가 목적일 수 없음을 말해 주는 것이기도 하다.

 

P42 경영진이 가져야 할 책임 중 하나는 이러한 외부 지향성을 잊지 않도록 임직원들에게 끊임없이 상기시켜 주는 일다.

 

P42 회사 내부에 있는 사람들은 그들이 하고 있는 일에 얽매여 그들이 만드는 것과 그 기술에만 집중하는 경향이 있기 때문이다.

 

P47 고객들은 상품을 사는 것이 아니라 특별한 필요에 대한 만족을 산다는 것이 그의 관찰 결과였다. 이것은 고객들이 가치 있다고 여겨서 시는 것들이 때때 로 제조업~}들이 판매하는 것과는 다르다는 것을 뜻한다.

 

P47 고객 들의 눈으로 바깥에서 안을 봐야 가치를 알아낼 수 있다. 드러커와 몇몇이 강조한 새로운 시각은 마케팅적 사고방식으로 알려졌다.

 

P49 독립적인 직업을 가진 전문가에게도 똑같은 종류의 사고방식이 적용된다. 변호사나 컨설턴트 역시 역사적으로 그들 나름의 제조 업적 사고방식에 빠져 있었다 예

 

비즈니스 모델 : 통찰을 사업화하기

 

P70 가치 창조와 마찬가지로 비즈니스 모델이란 용어도 인터넷 경제에서 현학적인 단어가 되버렸다. 사람들이 멋대로 쓰는 바람에 원래 갖고 있던 중요한 의미를 많이 잃었다. 하지만 가치 창조와 만찬 가지로 비즈니스 모델은 여전히 유용한 중요 개념이다.

 

P71 비즈니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모 든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 꾀 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것이라고 할 수 있다. 본질적으로 비즈니스 모델은 시장에서 끊임없이 테스트되어야 하는 이론이다.

 

전략 : 탁월한 성과를 내는 논리

 

P109 · 전략을 아예 무시하는 것도 위험하다. 전략은 어떤 조직 에서든 성과를 내느냐 마느냐를 좌우하는 핵심 요인이기 때문이 다. 전략적인 사고는 그 조직의 특정한 목적을 달성하는 데 필수 불가결한 경제적 관계들을 하나의 시스템처럼 잘 설명해 주는 좋은 비즈니스 모델이 있어야 시작될 수 있다. 그러나 전략은 비즈니스 모델보다는 더 멀리 나아가야 한다. 비즈니스 모델만 갖고는 상 데할 수 없는, 상업적 세계라면 어디에나 있고 또 사회 각 분야에 서도 빠른 속도로 성장하고 있는 바로 ‘경쟁’을 다루기 위해서다. 관 모든 기업들은 경쟁자와 맞붙게 될 것이다. 이 장에선 전략이 그런 현실을 어떻게 다루는지 그리고 조직이 어떻게 하면 경쟁 우 위를 얻고 유지할 수 있는지에 대해 설명하겠다.

 

P138 ‘우리의 한정된 자원과 직면하고 있는 거센 도전 양상을 고려 안 l떼 이 돈이 생물학적 다양성을 지켜가려는 우리의 사명을 어떻게 만족시킬 수 있을지에 대해 항상 고민해야 한다 우리의 목표를 비켜가는 것이라면 아무리 매력적인 프로젝트라도 거절할 수 있어야 한다.

 

조직 : 어디에 선을 그릴 것인가

 

P139 조직이란 말은 현학적인 단어가 아니다. 그러나 수많은 경영 토픽 가운데 “도대체 어떤 모습으로 조직을 만들어야 할까”라는 단순한 질문만큼 무수 히 많은 현학적인 설명을 낳은, 그래서 사람들의 인 생을 뒤죽박죽으로 만들어놓은 질문도 없을 것이 다. 지난 20여 년 동안 대부분의 거대 기업들이 조직 재구축이나 구조조정 혹은 리엔지니어링 등의 작업에 필사적인 노력을 기울여왔다. AT&T나IBM 등의 거대 기업을 포함해 많은 대기업들이 적어도 이 중 두 가지 이상을 동시에 진행하는 경우가 많다 기업들이 한 번에 이전과는 완전히 다른 조식으로 바꾸려는 듯 한 이런 변화는 혼란스럽고 파괴적이다.

 

P141 회사는 어떻게 조직되어야 하는가? 이런 선들은 어떻게 그려져 야 하는가? 더 커져야 하는가 아니면 더 작아져야 하나? 집중화인 가 아니면 다양화인가? 중앙 집중화인가 아니면 지방 분권형 인가? 위에서 아래로인가 아니면 아래에서 위로인가? 사원과 자산은 직 접 소유하고 통제하는 것이 나은가 아니면 파트너끼리, 프리랜서 들의 네트워크로 묶는 것이 좋을까? 우리는 왜 이런 질문들을 받을 때마다 항상 생각을 바꾸고 또 그 선들을 다시 그으려고 할까? 조직의 디자인은 회사의 전략 안에 녹아 있는 것이어서 때로는 어디까지가 전략이고 어디까지가 조직인지를 구별해서 이야기하기가 어렵다. 전략이 이렇게 역통적인것인 만큼 조직도 전략에 따 라 역동적으로 바뀔 수 있도록 유연해야 한다. 그러니까 조직에서 위와 같은 선들을 새로 그리는 일은 한 번으로 끝나선 안 되며 합당한 결과를 위해 끊임없이 노력해야 하는 것이다.

 

P47 슬론이 경영을 맡은 뒤 GM의 시장 점유율은 1940년에 45%로 높아졌고 포드의 점유율은 16%로 떨어졌다. 한때 헨리 포드는 GM 의 조직 도를 보면서 비웃었다고 한다. 그는 그 조직도가 “사람이나 부서 이름을 가진 잘생긴 과일들이 주렁주렁 달렸지만 왼쪽 아래 구석에 있는 사람이 사장이나 회장에게 메시지를 전달하는 데는 적어도 6주나 걸려야 할 것 같다’고 말했다. 그러나 그것은 포드의 실수였다. 슬론의 전략은 찬란한 성공을 거두었다.

 

P168 조직을 디자인한다는 것은 이쪽에서 조화를 이루면 저쪽에서 잃게 되는, 대부분의 중요한 결정이 반드시 하나만 택하고 싶지 는 않은 상황에서의 양자택일이기 때문에 또한 허망하다고 할 수 있다. 우리는 가장 좋은 의견을 선택하지만 선택하지 않은 것에 대 한 생각을 떨쳐버리지 못한다는 것도 잘 알고 있다. 무책임하고 떠들썩한 경영학 이론서들이 주장 최근의 방법론들을 만병통치약처럼 믿는다면 반드시 실망하게 될 거이다. 양자택일의과 정에서 선택한 조직을 확신하고 더욱 제대로 이해하도록 노력해 보라. 그러면 새로운 조직을 또다시 그리게 되건 아니면 그 조직을 그대로 유지하는 결과를 낳건 모든 조직원들이 더 좋은 성과를 낼것이다.

 

2. 경영의 실행:계획을 성과로 옮기기

 

현실직시:어떤 숫자가 왜 중요한가

 

P172 애 숫À}들이 실행에서 중요한지에 대해 그리고 회사원들이라면 반드시 알아야 할 기본적인 산수에 대해서도 설명할 것이 다. 다른 직업들처럼 경영자들도 그들만의 특별한 어휘들을 반전시켜 왔는데 구 중 대부분이 수학적인 것이다. 이 숫자의 세계에 외부 사람들은 사람들이 현실 세계를 재대로 보고 그 현실에서 무엇인가를 할 수 있도록 돕는다.

 

P173 숫자는 조직의 성과에 결정적인 역활을 한다. 그러나 기초적인 경영 수학은 로켓 과학이 아니다. 그리고 누구라도 수학을 못한다 고 겁낼 필요도 없다. 지난 수십 년간 하버드 비즈니스 스쿨의 MBA 1년차 학생들까지도 ‘숫자에 빠져 낙오되지 않는 법’ 이란 제목이 붙은 작은 노트를 받았을 정도니 말이다.

 

P175 야구에서 쓰이는 것처럼, 경영자가 아닌 사람들에게 보이는 대 부분의 숫자들은 콩코드의 사고율과 마찬가지로 성과의 한 측면만 을 명확한 참조 대상에 비교한 비율일 뿐이다

 

P177 각 숫자로만 보면 별 의미가 없어 보인 다. 그러나 합쳐 놓으면 문제는 복잡해진다. 만일 당신이 스티브잡스라면 어떻게 하면 전세를 뒤집을 수 있을까 하고 걱정하지 않을 수 없을 것이다. 이런 것은 숫자 정복하기가 아니라 바로 의미 만들기이다.

 

P177 숫자는 언제나 무엇을 의미한다는 사실을 기억해야 한다. 숫자 는 사람들이 실제로 진짜 하는 행동을 요약한 것이다. 예를 들어 새로운 기술이 시장에서 히트칠 때를 생각해보라. 그것이 DVD 플레이어도 좋고 휴대폰, 이메일 이어도 좋다. 최초로 몇 명이 그걸 써본다 그러고 나서 제품은 품질도 좋아지고 가격도 저렴해진다. 일찍부터 써봐서 많은 돈을 낼 준비가 돼 있는 사람들은 써보지 않 은 다른 사람들에게 새로 나온 신제품이 괜찮다고 설득한다. 그래 서 더 많은 사람들이 시용하게 된다. 얼마 지나지 않아 제품이 뜨면 모든 사람들이 소유하게 된다. 그렇게 되면서 그 제품의 성장은 둔화되기 시작한다.

 

P179 더 어렵고 시간이 오래 걸리는 것은 숫자가 의미하는 것이 무엇 인지에 대해 제대로 판단하는 것이다. 숫자를 해석하기 위해서는 해석 규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는지를 예상 할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다. 마치 누구라도 타일러의 원래 몸무게와 줄어든 몽 무게에 관한 숫자를 어떻게 해석해야 하는지를 알 수 있는 것처럼 말이다. 마찬가지로 경험이 있어야 당신은 이야기에 살을 붙일 다른 숫자를 찾을 수 있게 되고 숫자를 해석하는 방법을 배우게 되는 것이다.

 

P184 ‘·세상을 설명하라면 단순한 사람들과 복잡한 사람들 간의 올림 픽 시합으로 말할 수 있다. 여기서 단순한 사람이란 일반적으로 과학자를 의미하고 구체적으로는 통계학자를 말한다. 복잡한 사람이란 일반적으로 인문학자들을 말하는데 구체적으로는 이야기 꾼들을 일컫는다. 이 올림픽 시합은 양측이 모두 이겨야만 하는 게임이다” ‘

 

진정한 핵심:사명과 측정도구들

 

P185 경영 규율 가운데서도 사람들을 똑같은 방향으로 집중시키고 끌어 가는 것이야 말로 조직의 목 적을 구체적으로 만드는 일이다, 경영자들은 조직 의 사명을 여러 가지 목표로 세분화하고 무엇이 성공적인 것인지를 확실하게 알려주는 성과 측정 도구들을 제시함으로써 위의 작업을 해결하려 한 다. 이것이 비즈니스이든 아니면 학교나 병원이든 산에 모든 조직에서 필요한 진정한 핵심이다. 조직의 경영진들은 이 지물에 대답할 수 있어야 한다. “우리의 사명을 생각할 때 우리는 성과는 어떻게 정의돼야 하는가?” 이 장에서 조직의 목적이 어떻게 의미 있는 결과와 적절한 측정도구를 결정 짓는지를 설명할 것이다. 그것을 알아내기 쉬지 않는 일이다.

 

P187 현대 경영의 전형적인 스타일 중의 하나는 버텀라인 즉 수익에만 집중한다는 것이다. 능력있는 경영자를 정의하는 가장 큰 특징은 그들이 항상 ‘실적 목표를 완수한다 는 사실이다. 그럼 에도 이렇게 바텀라인에 함몰된 전형적 경영은 조직의 목표와 그 목표를 달성하면서 얻는 마지막 결과물 사이의 아주 중요한 차이를 희미하게 만든다. 이익이란 목표가 아니라 결과이다.

 

미래에 베팅:혁신과 불확실성

 

P213 훌륭한 경영자는 탐험 시대의 항해사들처럼 항 상 한쪽 눈은 수평선을 보면서 다른 한쪽 눈은 현 재의 위치에 고정시킨다 그들은 지금 발생한 결과 에 책임을 지는 동시에 장기적인 기간에 대해서도 책임을 진다. 경영자들은 어떻게 다른 시간대를 동 시에 살아가는가? 대부분의 경우 그들은 그런 상 황을 O뮤 불편해 하며 살아간다 "경영자들은 오늘 혁신하지 않으면 내일 뒤처진 다. 그러나 미래를 위해 투자하는 돈은 언제나 오늘의 성과에서 지불된다. 늘 ‘피터에게서 강탈해 서 폴에게 지급’ 하는 식이다, 피터와 폴과는 항상 좋은 관계를 유지할 필요가 있다는 인식을 하면서 도 말이다

게다가 경영자들의 투자가 반드시 성과를 가져다 주리라는 보장도 없다. 미래란 본래 불확실하기 때문이다.

 

P245 훌륭한 경영자들은 혁신을통해 베팅할 새 기회들을 만들어간다. 다시 말해 적극적으로 베팅하고 가장 큰 불확실성에 초 점을 맞춰 자신에게 유리하도록 상황을 만들어가는 것이다.

 

경영의 성과내기:당신이 먼저 집중하라

 

P247 경영 성과는 문제를 해결함으로써가 아니라 수많은 기호를 이용함으로써 얻어진다.

 

P247 해가 바뀔 때마다 성과를 내놓을 수 있는 능력은 노련한 프로의 상징이다. 경영자들 사이에서 실적을 내놓는 인물이라고 부르면 이는 정말로 높이 평가 받는 사람으로 통한다. 이 말은 넓게 보면 일을 맡기면 제대로 처리할 수 있는, 절대적으로 신뢰할 수 있는 사람이란 뜻이다.

 

P247 경영 성과는 저절로 생겨나는 게 아니다. 또 열심히 일한 결과도 아니고 마지못해 일한 결과도 아니다 성과를 내는 능력은 운 좋은 사람들만 우연 하게 타고 나는 것도 아니다. 보통의 경우 도제식 으로 일을 배우는 과정에서 얻게 된다. 이는 수십 년간의 시행착오 냥 기치며 진화해 온 몇 가지 기본적인 성과 규율에 크게 의존하기 때문에 가르치는 데 더 효과적이다.

 

P248 척 번째는 파레토의 법칙이다. 이 법칙은 80/20 법칙으로 더 잘 알려져 있으며 불균형 원칙으로도 불린다.  80/20은 무엇을 의미 하는가? 이 질문에 대한 답으로서 다음과 같은 질문을 해보겠다. “몇 %의 원인이 몇 %의 성과를 낳는가?"

 

P248 잭 웰치는 GE의 CEO라는 그의 책 무를 “가장 우수한 직원들에게 가장 큰 기회를 주고, 가장 많은 자 금을 가장 적합한 부문에 투자하는 것”이라고 설명한 적이 있다.

 

P248 변화를 가져올 활동의 조직의 자원을 맞추는 게 중요하다고 말하는 것도 이 때문이다.

 

P249 오늘은 어제보다 더 잘해야 되고 내일은 오늘보다 더 잘해야 한다는 것이다. 샘 월튼은 이렇게 말했다. “한 변 성 과를 냈다고 계속 그 방식으로 일할 수는 없다. 주의 모든 것이 항상 변하기 때문이다.

 

P258 결과를 내기 위해서는 가장 큰 효과를 가져다 주는 20% 에 초점 융 맞춰야 한다. 잘 훈련된 경영자들은 80% 법칙에 중점을 두면 서 개선책이 효과를 발휘할 만한 부분의 큰 비용과 이익 항목들에 집중한다.

 

P265 사람들은 자신의 영역과 체면, 시간을 잃는 것을 싫어한다. 그들 은 경제학자들이 매몰 비용 이라고 부르는 정신적 함정에 빠진다. 매몰 비용은 회수될 수 없는, 다른 용도로 사용할 수 없는 시 간과 돈을 투자하는 것을 말한다. 쉬운 말로 하자면 배수구로 빨려 들어간 돈이다.

 

인적자원관리:어떤 가치들이 왜 중요한가

 

P276 .우리는 자신의 아집에 사로잡혀 항상 우리 자신의 길과 다른 사람의 길을 방해한다. 대다수의 사람들이 자신이 관리 대상이 되는 것에 엄청난 저항감을 갖고 있다는 것도 마찬가지 문제다사람을 관리하는 일에 있어 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다. 가장 뛰어난 실행가는 스스로를 관리할 수 있는 능력이 있는 사람이다.

 

P276 개인이 스스로를 관리할 수 있는 가치범주의 제공이 경영의 또 다른 책임이라는 것, 또 개인이 자신 의 성과에 책임진다는 말이 뜻하는 것에 대해 알아보겠다.

 

P276 강영이란 다른 사람들을 통해 성과를 내기 때문이다. 다른 사람들의 적극적인 협조 없이는 경영은 별 성과를 거둘 수 없다.

 

P227 성과는 개인들의 기여 에 달려 있다. 개인들이란 엄격히 빨R 각각이 개인 그 자체고, 각 각 자신의 가치를 느낄 필요가 있는 인격체들이다. 다른 한편으로 는 개인들이 기반이 되나 조직과 조직의 목적이 우선한다. 성과는 협력, 팀워크는 물론 자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선의 노력을 다핸 개인들에 의해 좌우된다. 개인과 조직 간의 이런 긴장을 해소하는 것이 경영의 핵심이다. 이런‘긴장 해소는 가 치를 통해 이루어진다. 가치는 조직 내에서 무엇을 위해 노력해야 하는지 개인들에게 알려주는 공통분모다. 개인들이 치열하게 노력 하도록 자유를 주는 기본적 신뢰이기도 하다. 전체에 대한 자산들의 독특한 공헌을 인정하는 개인들을 존중하는ㄱ ㅓㅅ이다.

 

P278 웰치는 “이런 부류의 임원은 직원들이 사라져줬으면 하고 바라는 폭군이나 다름 없습니다: 라고 말했다.

 

P278 웰치는 어떤 가치에 대해 이야기했을까. 그 가치는 속도에 대한 사랑, 관료주의에 대한 혐오. 변화에 대한 흥분이었다.

 

P279 한 조직의 가치는 윤 리와 달리 정직한 사람들이 동의하지 않을 수도 있는 그들만의 깊은 신뢰다. 문제는 한 기업의 가치들이 다른 기업의 가치들보다 더 나은지의 여부가 아닌 것이다. 조직의 목적을 달성하기 위해 가장 적합한지가 문제의 여부다.

 

P284 기업 문화를 표현된 가치들은 에너지를 쏟아 헌신해 볼 만 한 가치를 지닌 공동의 목적을 지닌 메시지를 전달한다. 그런 가치 들은 직원들의 의욕을 북돋우는 엄청난 힘을 지니고 있다

 

P286 경영에도 황금룰이 있다면 이것일 것 이다. ‘다론 사람들이 당신을 신뢰 하도록 하려면 다른사람들을 신뢰하라.’ 혹은 ‘당신이 약속한 것을 실천하라

 

P287 경영에 신뢰성이 없다면 직원들은 가장 좋은 아이디어를 공유하지 않을 것이고 최선을 다해 일하지 않을 것이 다. 신뢰가 없다면 조직은 구성원들에게서 믿음을 얻지 못할 것이며 개인은 동료들에게서 믿음을 얻지 못할 것이다. 사람들이 다른 사람을 신뢰하길 꺼린다면 팀워크와 협조를 기대할 수 없다. 다시 말해 신뢰가 없다면 성과 달성은 점점 멀어져갈 것이다.

 

P289 비록 웃고 넘기는 게 속편할지 모르지만 대부분의 사람들은 자신의 충성심과 신뢰가 평가받는 그런 조직에서 일하길 간절히 바라고 있다.

 

P290 경영은 성과를 만들어낼 수있는 틀 올 만들 수는 있으나 결국 성과를 내는 쪽은 개인들이다. 민주주의 가 모든 사람들은 평등하게 태어났다는 전제 위에 세워진 것처럼 효율적인 경영은 개인 존중이라는 기초 위에서 달성된다. 이런 가 치들이 가끔 어겨진다고 해도 그 중요성은 희석되지 않는다.

 

P290 경 영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치 에 배치하는 것이다. 실제로 적합한 사람들을 채용하는 일은 경영 의 가장 중요한 역활 중 하나다.

 

P291 적합한 사람을 채용하고 그들을 어디에 배치할 것인지 판단하는 일은 인적 자원 배분이다. 또는 잭 웰치가 자신의 역할을 설명했듯 가장 능력이 뛰어난 사람을 가장 기회가 큰 부문에 배치하는 것’ 이다. 그런 일을 가장 효율적으로 하기 위해 웰치는 500명에 달하는 GE의 최고경영진 모두를 꿰갔다.

 

P293 우리는 성과를 내지 못하는 채로 부서에 버티고 있는 사람을 회 사가 해고할 필요가 있다는 점을 좀더 부드럽게 그러나 덜 비판적으로 수용하곤 한다. 사람을 내 보내는 데 실패하면 가치를 실행하는데 방해를 받는다.

 

P296 홉상한 경영자는 사람들이 자신을 경영하게끔 도와준다. 그들이 자신의 장단점이 무엇이고, 어떻게 일하면서 배우고, 무엇이 가치 있는 것이고, 무엇이 의욕을 북돋아주는 것인지 생각하도록 가르쳐 준다. 다시 말해 그들은 자기 인식self -knowledge의 능력을 기르는 것이다.

 

P 302 모든 성과의 기본이 되는 공통 요소는 바로 목적을 명확히 하는 일이다. 그래서 제대로 된 경영이냐 아니냐를 판단하는 첫 질문은 이런 것이어야 한다. 성취하려는 것이 무엇인지 명확하게 이해하고 있고 조식내의 모든 사람들이 그 목적을 제대로 할 수 있도록 효과적인 의사 소통을 했는가?

 

P303 약속한 대로 결과를 내놓고 있는가? 실행이 하는 일은 목표를 설정하고 그 진척도를 측량하도록 추적하는 것이다.

 

P304 조직을 이끄는 데 필수적인 낙관주의나, 경영에 있어서 필요한 .할 수 있다’ 는 정신은 바라는 대로 모든 것이 될 것 같은 착각으로 빠트리기도 하고 최악의 경우는 자기 기만의 결과를 낳기도 한다.

 

P306 범위도 넓어야 하고 균형 감각도 있어야 하는 두가지 요구 때문에 경영은 서로 보완적인 재능을 가진 사람들이 있을 때 가장 좋은 성적을 내는 팀 경기라고 할 수 있다. 이 팀에 있는 모든 사람들이 반드시 가져야 하는 것은 성실성과 자신만의 이익이 아닌 공동의 사명에 대한 헌신적인 자세다.

 

III. 내가 저자라면

 

이 책은 경영이론의 현장(하버드 비즈니스리뷰 편집, 베인&컴퍼니 근무)에서

조안 마그레타는 자신이 처한 입장을 충분히 살려,

경영이론이  발전해온 맥락과 최근 경영이론의 현장감과 더불어,

경영론에 대해서 전체적인 시각과 통합적인 시각을 구축하는 작업을 이 책에서 했다.

 

그리고 경영론에 대해서 원리에 입각한 저술의도는 독자로 하여금 경영이란 무엇인가에

대해서 생각해보게 하고, 그리고 전체적인 시각에서 경영론을 살펴봄으로써 경영론에 대한 입문서로서 매우 훌륭하다.

 

이 책의 저자가 하버드 비즈니스리뷰 편집자란 측면에서,

그리고 저자가 직접 경영을 해보지 않았다는 측면에서 경영의 현장성 측면에서

다소 사실감이 떨어지는 부분과 전체적인 구조의 이어짐이 다소 분산되어 있는 점..

즉 통합화를 시도했으나 하버드 비즈니스 리뷰를 보는 듯한 편집적인 인상이 약간 묻어있는점이

아쉬우나 그런 아쉬움을 뒤로 하고서라도 이 책은 매우 훌륭하다.

 

일단 경영에 대해서 혹은 경영론에 대해서 바라볼때,

일단 출발의 베이스 포인트로 잡을수 있으며,

전체적인 시각을 일단 가지고 각 경영분야의 책들을 읽을수 있다는 점에서 매우 도움이 된다.

 

특히나 경영총론으로서 통합화시도를 하였다는 점에서,

즉 총체적인 경영으로서 경영의 구성원리를 밝히고 큰그림화 하는 작업을 시도하였다는 점에서

매우 훌륭한 책이다.

 

이 책을 읽으면,

경영의 뿌리를 이루는 핵심 키워드에 대해서 매우 친근해지며,

그것에 대해서 일단 인식을 할 수 있다.

 

조안마그레타가 구성한 키워드를 보면,

첫째 경영의 구성요소로서,

1. 가치창조

2. 비즈니스 모델

3. 전략

4. 조직

 

의 키워드를 제시하였고,

이런 키워드를 중심으로 회사를 볼수 있게 한다.

 

그리고 각 키워드에 대한 저자의 명쾌한 접근 혹은 정리를 볼 수 있다.

 

즉 각 키워드가 의미하는 바에 대해서 매우 많은 점을 배울 수 있다.

 

그리고 경영의 실행요소로서,

5. 현실직시

6. 진정한핵심

7. 미래에 배팅

8. 경영의 성과내기

9. 인적자원관리

 

들의 주제를 다루고 있는데,

 

이중 가장 눈에 띄는 것은,

조안 마그레타는 경영의 성과를 측정하기 위한 숫자..

혹은 측정도구에 대해서 명확히 제시하고 있다는 점이다.

 

이것은 투자에 있어서 가격을 분석하기 위한 도구로,

테트리스 혹은 bps line등을 사용하는 것과 같다.

 

즉 측정도구가 없으면 측정할수 없으면 성과도 없다.,

 

즉 실행은 얼마나 실행되었는지 측정할수 있어야 한다는 말이다.

 

이것은 경영에서도 중요하지만,

투자에 있어서도 매우 중요한 부분이다.

 

우리가 투자가로서 필요한 것은,

경영의 틀을 일단 이해하는 것과..

회사가 경영을 통해서 즉 실행을 통해서 나아지고 있는지 아닌지를

측정할 측정도구가 필요하다는 말이다.

 

이런 개념들에 있어서 이 책은 매우 충실한 책이며,

비록 투자론에 입각해서 쓴 책이 아니라서 매우 직접적이지는 않지만,

회사를 평가하고 경영을 평가하는데 있어서,

경영을 모르고서 평가한다는 것은 매우 우스운 얘기가 된다.

 

따라서 회사를 평가하고 회사의 방향성을 읽고,

회사의 사업구조를 파악하려면

경영에 대해서 알아야 한다.

 

그런 점에서 본 경영이란 무엇인가는,

나와 같은 경영의 초보자에게 훌륭한 입문서 역할을 해준다.

 

끝으로, 우리는 적어도 나는 가치분석에 있어서 개념정리와

측정도구 개발에 주력하려고 한다.

그런 점에서 가치분석과 경영은 매우 밀접한 관계가 있으며

많은 아이디어들을 제공해준다.

 

아래는 책에서 인상깊게 본 구절들이다.

 

경영이란 성과를 내는 방법론이다.

 

특히 효과적으로 변화를 다루기 위해선 변해서는 안 될 것이 무엇인지를

제대로 알고 있어야 한다. 정말 새로운 것이 무엇인지 알기 위해서는 바뀌지

말아야 할것은 무엇인지 그리고 왜 그런지에 대해 먼저 알고 있어야 할것이다.

 

정확한 숫자를 측정할 수 있어야 훌륭한 성과를 낼 수 있다.

 

경영진들이 현실과 맞닿아 있는 유일한 창문인 숫자를 겉치례로 사용하는것은 아주 위험한 일이다.

 

조직의 측정도구를 사명과 일치시키는것이 경영자들에게는 가장 어렵고 창의력이 요구되는 난제다.

 

회사의 가치를 사명과 일치시키는 일이 경영진이 해결해야 할 가장 중요한 과제다.

 

피터드러커의 1954년작 경영의 실제(The Practice of Management)는 경영을 하나의 규율로,

또 일관성있는 전체로 다룬 최초의 책이었다고 할 수 있다.

(이 책을 읽어볼 필요가 있다.)

 

경영의 핵심개념들은 제대로 사용된다면 아주 강력하고 유용한 통찰력을 줄 수 있고 실제로도 그래야 한다.

(이것이 우리가 원하는 것이다.)

 

1. 가치창조

 

 (가치창조는 두가지로 이 책에서 요약이 된다.)

생산으로서의 가치창조 (비용관점.. 저비용구조, 효율성,  제조업자의 시각)

판매(마케팅)로서의 가치창조 (필요관점, 효과성, 고객의 시각)

 

효율성 즉 일을 제대로 하는것도 여전히 중요성을 인정받았다.

그러나 효과성 즉 올바른 일, 다시말해 고객들이 가치 있다고 생각하는 일을 하는것이

성과를 올리는 데 있어 훨씬 더 중요해진다.

 

(가치창조면에서 마케팅관점에서 한발 더나아가 실제 인류에게 가치가 있느냐

이런 점에서 더 심도있는 가치정의가 필요하다고 생각된다.)

 

(가치창조의 관점에서

가치사슬을 볼 수 있다는 점..

즉 프로세스 단계별로 가치를 창조하는지 가치를 파괴하는지..

그런 시각에서 회사를 볼 수 있다는 점이 새롭게 인식이 되었다.)

 

가치사슬은 비즈니스 전략이라는 새로운 영역을 혼자 힘으로 개척한

마이클 포터의 기념비적인 저작인 경쟁전략(comepetitive strategy) 소개됐다.

(마이클 포터의 책을 읽어볼 필요성이 강력히 생긴다.)

 

2. 비즈니스모델

 

경영자적 입장에서 생각한다는 것은

세상을 인재와 자원과 공급업자들이 모인 하나의 세트로 본다는 것이다.

 

좋은 모델은 좋은 이야기이다.

 

3. 전략

 

비즈니스 전략의 밑바탕에 깔린 논리는 아주 간단하다.

한 회사의 이익이란 매출에서 비용을 뺀 나머지다.

그렇다면 한 회사가 다른 회사보다 나은 성과를 내는 방법은 두가지다.

고객들이 더 비싼 값을 치르게 하든가 아니면 더 적은 비용으로 사업을 운영하는 것이다.

이런 두가지 중 하나를 하려면 다른 기업과 다르게 해야 한다.

(가치창조면에서 보았을때 비용은 효율성 즉 생산에서의 가치창조 제조업자의 시각이 강하고,

매출은 효과성 즉 마케팅에서의 가치창조 고객으로서의 시각이 강하다고 볼수 있다.)

 

샘월튼과 같은 영리한 경쟁자들은 최선의 경쟁은 무경쟁이라는 것을 잘 알고 있었다.

 

게임이론으로부터의 전략적 사고

 

첫번째로는 모든 움직임이 경쟁자의 반응을 불러일으킬 것이란 점이다.

어떤 일이 일어날 것인가에 대해 제대로 이해하기 위해서는 다른 회사가 보일 수 있는

반응 모두를 상상해야 한다.

(사업의 시나리오를 쓸 수 있어야 한다.)

 

두번째로 경제 게임에서는 가치 사슬 전체와 각 회사들이 추구하는 가치에 주목하는 것이 매우 중요하다.

그 경로를 따라가다보면 누가 어디에서 힘을 가질지를 예측할수 있게 될 것이다.

(가치사슬로 회사구조를 분석할때 구조적 분석이 가져오는 막강한 힘을 얘기한다.)

             

세번째로 당신은 다른 참가자들의 입장이 되어 봐야 하고 심지어 다른 사람의 마음도 가져야 한다.

 

먼저 이 회사가 돈을 버는 방식을 보여줄 경우 다른 누군가가 그 서비스를 그대로 따라할 수 있을까?

즉 새로운 시장 참가자로부터의 위협은 없는가?

만일 다른 업체도 할 수 있다면 고객이 빠져 나가는 것을 막을 수 있는 방법은 무엇인가?

 

4. 조직 (어디에 선을 그릴것인가?)

 

첫번째 경계선으로, 무엇을 회사내부에서 할것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것이다.

두번째는 조직도상의 선으로 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를

밝히는 선이다.

세번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제나 중요하게 작용하는 권한의 선이다.

이 선은 누가 무엇을 결정할것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것이다.

 

그래서 명확한 전략이야말로 조직 디자인의 청사진이 되는 것이다.

이 청사진을 통해 우리는 어느 정도의 크기여야 하는가, 사업과 활동영역을 어디까지 펼쳐야 하는가,

어떻게 조직화되어야 하는가에 대한 질문을 던지게 된다.

결국 세 질문을 통해 규모 초점 구조에 대한 가장 기본적인 결정을 내릴수 있는 것이다.

 

코스는 회사의 크기를 설명할 수 있는 간단한 원칙을 만들었다.

거래가 내적으로 다시 말해 회사 경계 내에서 이루어지는것이 저렴하다면

회사는 더욱 덩치를 키울것이다. 반대로 외부에서 즉 공개시장에서의 거래가

더 싸다면 회사는 작은 규모를 그대로 유지하든지 오히려 축소할 것이다.

시장에서 효율성이 높아지고 경쟁적일수록 그리고 거래비용이 떨어질수록 수직계열화는

의미를 잃을수 밖에 없다.

 

나이키는 이제 마케팅회사이지 운동화 제조업체가 아니다.

 

5. 현실 직시

 

단순한 숫자들 덕분에 우리는 현실을 제대로 보고,

일어나는 일들을 똑바로 이해할 수 있는 것이다.

이것은 직관만으로는 해결하기 어려운 일이다.

(숫자는 직관을 현실에 뿌리두게 한다.)

 

유능한 경영자들은 숫자를 목적이 있는 행동을 낳는 공공의 운동장 같은것으로 창조해 내야 한다.

숫자를 통해 우리는 적절한 행동을 취하는 데 도움이 될만한 더 큰 패턴을 찾아낼수 있다.

 

더 어렵고 시간이 오래 걸리는 것은 숫자가 의미하는 것이 무엇인지에 대해 제대로 판단하는 것이다.

숫자를 해석하기 위해서는 해석 규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는지를 예상 할 수 있는

능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

경험이 있어야 당신은 이야기에 살을 붙일 다른 숫자를 찾을수 있게 되고 숫자를 해석하는

방법을 배우게 되는 것이다.

 

만일 누가 고객인지 그리고 고객이 무엇을 원하는지 안다면 그러한 당신의 이야기는

장부의 맨 윗줄, 즉 매출로 나타나게 된다. 또 어떻게 가치를 창출할 것이냐에 관한 당신의 이야기가

의미 있다면 그것은 비용으로 나타난다. 또 다른 대안들에 비해 당신이 어떻게 차별화할 것이냐에 대한

이야기가 의미있는 것이라면 이익이나 현금 창출 능력으로 나타날 것이다. 매출과 비용, 수익, 현금흐름등은

어떤 조직에서도 꼭 필요한 숫자이다.

(음.. 너무나 탁월한 해석입니다.)

 

기초를 제대로 아는 동시에 숫자의 의미를 꿰뚫는 능력이야말로

그 어느때보다 중요해졌다. 왜냐하면 기술발전에 따라 처리해야 하는 정보량이 지속적으로 늘어가고 있기 때문이다.

 

측정할 수 없다면 진보란 불가능하다.

 

6. 진정한 핵심

 

측정할 수 있는것만 관리할 수 있다. 측정도구가 없으면 성과란 있을 수 없다.,

측정도구가 있기 때문에 조직은 미개척지를 모험할 때 그들이 가는 길을

지도로 만들수 있다.

좋은 측정도구가 있으면 우리는 길을 찾을수 있고 도중에 방향이나 속도를

교정해야 한다는 것도 미리 알 수 있다.

(투자에 있어서 가장 필요한 말이 아닌가 싶습니다.

가치분석에 있어서 두가지가 필요한데,

하나는 개념의 틀위에서 바라보는 직관

또 하나는 직관을 검증할수 있는 측정도구)

 

측정도구가 있어야 공통의 목표를 제시할 수 있고

모든 사람들이 의논할 수 있는 공통의 언어를 가질수 있다.

(가격분석에서는 테트리스가 이런 의미로 쓰일수 있습니다.)

 

우수한 경영자들은 측정도구들을 유연하게, 목적이 아니라 방법으로

그리고 거의 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용한다.

또 성과를 올리는 데 새로운 난제가 나타나면 새로운 측정도구들을 개발한다.

 

성공적으로 운영되는 모든 사업의 기초는 모든 사람들이 이해하는

전략 곱하기 지속적으로 점검가능한 몇가지 측정도구들이다.

 

(피델리티)

우리는 또 사람들이 재정적인 목표를 세우고 그 목표 달성을 위한

진척도를 평가할 수 있는 계획 작성도구들을 만들어 제공했다.

(자료실에 있는 2005년 재정계획표가 비슷한 도구로 쓰일수 있습니다.)

 

7. 미래에 배팅

 

위험 회피는 보다 흔한 문제로 투자손실에 대한 두려움에 마비되어

가장 합리적인 기회까지도 피하는 것이다.

(주식의 주자도 무서워하는 사람을 말하는 것일겁니다.)

 

복권은 다른 심리학에 의존한다.

즉 엄청난 당첨금에 눈이 먼 나머지 리스크를 과소평가하는 것이다.

(주식으로 도박하는 사람들의 심리입니다.)

 

가치를 창출하는 새로운 기회에는 언제나 가격포가 달려있다.

(매우 명쾌한 말입니다. 정말 정리가 깔끔하게 되는 말이네요.)

 

경영은 적극적인 것이지 수동적인 것이 아니다.

시간을 두고 일이 터질 때마다, 새정보가 나타날 때마다,

그리고 학습하고 반응할 때마다 수백번의 의사결정을 내린다.

의사 결정을 내리는 순간마다 앞으로의 기대가치를 다시 한번 분석할 필요가 있다.

 

의사결정나무(decesion tree) 연습을 통해 항상 드러나는 것이 이다.

안개속 같은 여러 상황과 의사결정과정에서 최종 결과를 변화시킬 수 있는

잠재력을 가진 빙산같은 중요한 불확실성을 한두개 찾아낼 수 있게 된다.

 

8. 경영의 성과내기

 

80/20 법칙은 경영자들에게 중요한 의미를 찾을때 까지 총수치를 세부적인 수치로

잘게 쪼개라고 말한다.

 

그는 한때 성과가 시원찮은데도 예민하게 집착하고 있는 제품과 사업을

"경영적인 자기 아집에 투자하는 것" 이라고 말했다.

드러커는 그 해결책이 체계적인 포기의 훈련이라고 말한다.

(투자에 있어서도 잘못된 투자에 대해서 필요한 것은 손절매가 아니라 체계적인 포기이다.)

 

그 사업을 하지 않고 있는데 오늘 그 사업에 진출하겠는가?

대답이 아니오라면 그 사업에 대해 무엇을 할 것인가?

(투자의 논리에도 매우 유효적절한 질문입니다.)

 

당신이 어디서 있는지 알려주는 수치들이 필요하다.

 

수치는 현실을 직시하는 용기를 주고,

어떤 상황인지를 묻는 호기심을 가지고 있고,

혁신적인 프랙티스를 어디에서 찾을수 있는지를 알려주는 개방성을 갖고 있다.

이 모든 것들이 경영성과를 가져다 주는데 필수적이다.

 

9. 인적자원관리

 

(잭웰치)

첫번째 유형은 "모든 사람들이 인정하는 스타급입니다. 성과를 내면서 회사가 제시하는 가치를 공유합니다.

두번째 유형은 성과를 내지도 않고 가치를 공유하지도 않아요.

세번째 유형은 열심히 노력한다. 몇가지 성과를 놓치기도 하나 다른 사람들과 잘 협조하고 가치를 공유한다.

네번째 유형은 실적을 내긴한다.  그러나 사람들을 쥐어짜 강제적으로 실적을 내는 부류다.

 

웰치는 1997년 주주들에게 보낸 편지에서 이렇게 말했다.

네번째 유형의 임원을 제거하기 시작했습니다.

GE직원들이 개방적이고 적극적으로 목소리를 내고, 가치를 공유하길 원한다면 반드시 실행해야 하는 작업입니다.

(이 편지에 대한 부분은 처음 접하는 사실입니다.)

 

웰치는 어떤 가치에 대해 이야기 했을까

그 가치는 속도에 대한, 관료주의에 대한 혐오, 변화에 대한 흥분이었다.

 

(여기서 가치와 방향성이 매우 중요함을 재인식하게 된다.

가치없는 성과는 오히려 가치를 파괴하며, 방향성 없는 성과는 조직을 엉뚱한 목적지로 이끈다.

따라서 가치와 방향성을 정하는 것이 먼저다. 성과는 그 다음이라 생각이 된다.)

 

사우스웨스트의 창업자이면서 CEO인 허브 켈러허는 그런 서비스를 제공하는 전략의 핵심은

직원들을 최우선시하는 것이라고 믿고 있다.

"직원들이 행복하고 만족하고 헌신적이면서 의욕이 넘치면 승객들을 정말 잘 모실것이다.

그래서 승객들이 행복을 느낀다면 다시 우리 항공기를 이용할 것이다.

그렇게 함으로써 우리 주주들도 행복해진다."

(켈러허를 접할때마다 전율이 느껴집니다. 킴벌리 클라크의 회장이나 문국현씨를 접할때도

비슷한 전율이 느껴지네요. )

 

일상과 마찬가지로 비즈니스에도 인격이 중요하다.

그리고 성실함도 마찬가지다. 그런 가치들은 눈에 보이지 않을지 모르나

있는 현실 그대로를 보여준다.

 

그런 가치들은 사람들이 정말 집에서 일하는 것 같은 분위기의 조직을

선택하는데도 도움을 줄 것이다.

자신의 에너지와 조직의 목적을 융합시킬수 있기 때문이다.

그것이 바로 위대한 조직들이 왜 광신교와 같은 기업 분위기를 갖고 있는지 말해주는 이유다.

 

잭웰치가 얘기했듯 조직이 자신에게 적합하지 않다면 회사내에서 오래 버틸수 없을것이다.

 

반면 그저 그런 조직은 진실되지 못한 커뮤니티를 만든다.

직원들은 아무도 믿거나 따르지 않는 가치들에 립 서비스만 해야 한다.

직장은 냉혈한의 게임장이 된다. 생존자만 있을 뿐이지 진정한 승자가 없다.

(우리나라 대부분 기업현실을 보는것 같습니다.)

 

성과를 내는 데 가장 중요한 것은 업무에 가장 적합한 개인을 확보하는 일이다.

경영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치에 배치하는 것이다.

실제로 적합한 사람들을 채용하는 일은 경영의 가장 중요한 역할중 하나다.

 

실행력으로 유명한 조직들은 채용, 승진, 해고에 대한 탄탄한 프로세스가 구축돼 있음을 알게 될 것이다.

 

허브 켈러허는 다른 무엇보다 "우리는 훌륭한 자세를 가진 사람을 채용한다.

당신의 기술이 아무리 뛰어나더라도 태도가 훌륭하지 않다면 채용하고 싶지 않다.

기술수준은 훈련을 통해 높일수 있다. 그러나 태도는 바꿀수 없다고 말한다.

 

끝으로..

 

제대로 된 경영이냐 아니냐를 판단하는 첫질문은 이런 것이어야 한다.

성취하려는 것이 무엇인지 명확하게 이해하고 있고 조직내의

모든 사람들이 그 목적을 제대로 알 수 있도록 효과적인 의사소통을 했는가?

 

그 목적에 맞는 디자인, 제대로 된 경영인지를 알아보는 두번째 테스트는

조직이 그 목적을 달성하기 위해 어떻게 해야 하는지에 대해 또박또박

설명할 수 있는지의 여부다.

 

중요한 단계로 한 걸음 더 나아가기 위해서는 전략이

경쟁환경이라는 현실을 공략한다.

전략을 통해 한 기업이 다른 기업들과 어떻게 차별화할 것인지가 정해진다.

 

약속한 대로 결과를 내놓고 있는가?

실행이 하는 일은 목표를 설정하고 그 진척도를 측량하도록 추적하는 것이다.

 

또 오늘의 성과를 내일의 성과아 조화가 되게 만드는 혁신 활동이기도 하다.

우선순위를 정하고 그에 따라 자원을 배분하는 것도 실행이 하는 일이다.

책임을 부여하고 직원들에게 책임감을 부여하는 것도, 공통된 사명을 추구하기 위해

사람들에게 에너지를 불어넣고 고무시키는 일도 실행의 몫이다.

만일 이런 모든 것을 제대로 하지 못한다면 경영은 성공할 수 없다.

 

점정 더 전문화돼 가고 있는 세상이지만

경영은 아마도 제너럴리스트의 마지막 피난처일 것이다.

(투자도 마찬가지라 생각되네요.)

 

경영에 대한 얘기는 언제나 뜬 구름 잡는 얘기같다. 어찌보면 항상 당연하고 좋은 말들을 늘어놓고 이렇게 해야된다고 하는 식이랄까. 그리고 항상 미래를 예측하기보다는 잘 된 케이스를 가지고 이래이래서 잘 됐다고 얘기하고, 안 된 케이스를 가지고 이래이래서 안 됐다고 하니, 그걸 누가 못해? 라는 생각이 들곤했다.

 

그래도, 이 경영이란 무엇인가란 책은 읽을만한 가치가 있다. 위에 전제를 깔고 시작하기 때문이다. 경영에 정답은 없으며, 항상 그때그때 다르다 라는 것을 인정하고 최대한 다양한 예시를 들어서 이럴 때 이런 경영법이 좋았었다라고 얘기하기 때문이다.

 

그럼, 내가 다니는 삼성엔지니어링의 경우엔 어떨까. 과연 좋은 경영을 하고 있는 걸까. 이 책의 목차에 맞추어 함 정리해볼까.

 

1. 가치창조 : 회사 밖으로부터 안으로.

 

정의 :

고객에게 도움이 되는 것. 그것이 가격이든 시간 절약이든 뭐든.

 

주의점 :

제조업자식 사고방식은 안 된다. 고객 중심적 시각이 중요하다.

 

핵심 Q :

우리의 비즈니스는 무엇인가. 고객이란 누구인가. 고객이 가치 있다고 생각하는 것은 무엇인가.

 

예시 :

맥도널드 사가 회사의 중심을 햄버거 사업으로 정했다면 세계에서 가장 좋은 햄버거를 만드는 데 온 신경을 집중했을 것이다. 그렇다면 아마도 더 맛있고 더 비싼 햄버거를 만드는 회사가 될 수도 있었을 것이다. 그러나 지금처럼 빠르고 싼 햄버거를 회사가 되지는 못했을 것이다. 고객이 원하는 것이 '좋은' 햄버거가 아니라 '빠르고 싼' 햄버거라고 생각하지 않았다면.

 

삼성엔지니어링 :

삼성엔지니어링이 고객에게 부여하는 가치는, 공장을 더 싸고 빠르게 원스탑 서비스로 만들어준다는 것이다. 공장을 짓는데는 설계 조달 공사 시운전의 단계가 필요하고, 이를 사업주가 일일이 모든 업체와 계약을 맺고 일을 할라면 엄청난 시간과 돈이 든다. 그냥 삼성엔지니어링에게 일정 금액을 주고 언제까지 지으라고만 하면, 삼성엔지니어링은 알아서 그 금액 안에서 공장을 지어준다.

 

그렇다면 삼성엔지니어링은 고객중심적으로 생각하고 있는가.  사업주는 좋은 공장을 더 싸게 빠르게 얻고 싶어한다. 삼성은 여기서 "싸고, 빠르게" 에 특화시키려고 노력함으로서 고객에게 만족을 주려고 노력하고 있다.

 

2. 비즈니스 모델 : 통찰을 사업화하기

 

정의 :

회사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것.

그 중 성공적인 비즈니스 모델이란 지금 있는 다른 대안들에 비해 훨씬 좋은 방법을 제시하는 것이다. 더 좋게 만들던가, 더 쉽게 팔던가.

 

주의점 :

비즈니스 모델은 누구나 이해하기 쉬워야한다. 비즈니스 모델은 세상이 변함에 따라 끊임없이 재점검하고 변화해야 한다.

 

핵심 Q :

우리 회사가 하는 일이 무엇인가. 무슨 가치를 변화시키는가. 고객이 움직이는 동기는 무엇인가.

 

예시 :

마이클 델은 1980년대 초 개인용  컴퓨터 시작에서 좀 더 나은 방식을 발견했다. 그는 불필요한 비용을 판매 시스템에서 없애면 사람들이 좀 더 싼 가격에 원하는 컴퓨터를 살 수 있을 거라 생각했다. 더 좋은 방식이란 당시에 PC 판매의 관행이었던 대리점 채널을 건너뛰고 직접 소비자들에게 판매하는 방법이었다. 델은 고객으로부터 직접 주문을 받아 필요한 부품을 사고 조립해 고객에게 직접 팔기로 했다. 그 방식이면 부품을 만들 공장과 설비는 물론 연구개발투자도 할 필요가 없었다. 고객들은 자기가 원하는 사양대로 제품을 받을 수 있었고 델은 중간 상인들에게 주는 마진을 없앨 수 있었다.

 

삼성엔지니어링 :

위의 가치에서 설명한 바랑 비슷하다. 공장을 짓기 위해선, 설계에선 라이센서-상세 설계업체,  조달에선 수많은 기계납품업체, 배관 납품업체, 공사에선 공사수행업체가 필요하다. 이를 사업주가 일일이 관리하는 대신 원스탑 관리서비스를 제공하는 것이 삼성의 비즈니스 모델이다. 이 비즈니스 모델은 유가가 오르고, 환율이 오르면 좋다. 유가가 오르면 산유국에 오일머니가 쌓여 더 많은 공장을 지으려 하기 때문에  수주할 물량이 더 많아진다. 대금을 달러로 받기 때문에, 환율이 오르면 환차익을 받아서 좋다.

 

다만, 국내 주택시장의 불황으로 우리나라 많은 건설업체가 이 업종으로 들어오고, 중국에서 더욱 싼 가격으로 이 시장에 들어오기 때문에, 향후 더 좋은 비즈니스 모델의 개발이 필요할 것 같은데, 이게 쉽지가 않다.

 

3. 전략 : 탁월한 성과를 내는 논리.

 

정의 :

전략이란 바로 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법이라고 할 수 있다. 어떤 고객과 시장을 상대할 것인지, 어떤 상품과 서비스를 제공할 것인지, 어떤 가치를 창출할 것인지를 택하는 것이다.

 

주의점 : 모든 것을 잘하려 하는 것은 모든 것을 못하려 하는 것과 같다. 확실한 포지셔닝이 중요하다.

 

핵심 Q : 나의 핵심 경쟁력은 무엇인가? 아직 개척되지 않은 시장은 무엇인가?

 

예시 :

1950년대 미국 할인 소매업- 새로운 소매업자들은 슈퍼마켓 모델을 옷과 생활용품 그리고 다른 소비재 상품들에도 적용할 수 있다고 생각했다. 즉 비용을 절감함으로써 백화점보다 훨씬 낮은 가격에 판매한다는 것이었다. 이렇게 할인 소매점의 기본적인 비즈니스 모델이 생겨났다. 첫째, 백화점에 있는 카펫이나  샹들리에 같은 각종 시설들을 없앨 것. 둘재, 많은 양을 효율적으로 처리할 수 있도록 매장 구성을 바꿀 것. 셋째, 판매원을 최대한 줄이고 고객이 스스로 알아서 고르고 사게 만들 것. 이런 요소들을 잘만 구성하면 싼 가격에 팔면서도 돈을 벌 수 있다는 아이디어였다.

 

삼성엔지니어링 :

삼성엔지니어링은 국내에서 가장 먼저 해외 시장을 공략한 경우중에 하나이다. 특히 중동쪽에 미리 진출하여 발판을 다져 놓음으로서, 다른 한국업체 대비 시장 선점 효과를 봤다.

 

다른 해외업체에 대한 경쟁력은, '싸고, 빠르게 그리고 비교적 품질도 괜찮게' 였다. 야근, 주말특근을 마다하지 않는 한국인 특유의 성실함과 외국 대비 싼 인건비, 그리고 괜찮은 교육수준으로  싸고, 빠르게 그리고 비교적 품질도 괜찮은 공장을 지을 수 있었고 이는 삼성엔지니어링의 차별화 포인트였다.

 

또 사사건건 계약서를 들이밀며 이래서 못하겠다 저래서 못하겠다는 다른 외국업체와 달리 일단 일을 진행시켜 놓고 나중에 대금을 청구하는 성실함도 외국인 사업주에게 크게 인정받은 부분이다

 

제 1부 경영의 핵심 - 우리는 왜 그리고 어떻게 같이 일하는가

 

1_ 가치 창조 : 회사 밖으로부터 안으로

가치란 여러 형태로 표현될 뿐만 아니라 여러 원천에서 나온다. 그러나 가장 중요한 것은 가치란 그 회사의 상품이나 서비스를 사는 고객에 의해서 정의된다는 점이다. 고객이 자신에게 필요하다고 생각하는 것을 만들어낼 수 있을 때에야 회사는 성과를 볼 수 있는 것이다. 가치 창조란 말은 매우 추상적이면서 범위가 넓은 말이며, 성과에 대한 보다 넓고 체계적인 이해를 가져다준다.

 

2_ 비즈니스 모델 : 통찰을 사업화하기

비즈니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것이라고 할 수 있다. 본질적으로 비즈니스 모델은 시장에서 끊임없이 테스트되어야 하는 이론이다. 성공적인 비즈니스 모델이란 지금 있는 대안들에 비해 훨씬 좋은 방법을 제시하는 것이다.

 

3_ 전략 : 탁월한 성과를 내는 논리

전략은 어떤 조직에서든 성과를 내느냐 마느냐를 좌우하는 핵심 요인으로 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법이다. 전략적 선택을 통해 여러 가지 선택 가능한 대안 가운데 무엇을 목표로 할 것인지 어떻게 조직을 구성할 것인지 등을 결정하게 된다. 전략적인 사고는 반드시 상호 작용적이며 세상에는 잠재적인 라이벌과 동맹군으로 가득 차 있다는 점을 인식하고, 경쟁과 협력이 가능하다는 자세를 갖추어야 한다.

 

4_ 조직 : 어디에 선을 그릴 것인가

경영자는 경계선, 조직도상의 선, 권한의 선이라는 세 가지 선을 그을 줄 알아야 한다. 조직을 짜는 데 가장 좋은 단 한가지의 방법은 없다. 규모이든 범위이든 구조이든 간에 모두 조직이 어떤 일을 할 것이냐 하는 점에 좌우된다. 조직을 디자인한다는 것은 실패를 전제로 한 연습일 수 있다. 시간이 흐르고 새로운 사건이 일어나면 가장 잘 짜였다고 생각한 계획도 부득이하게 바뀌고 만다.

 

제 2부 경영의 실행 - 계획을 성과로 옮기기

 

5_ 현실직시 : 어떤 숫자가 왜 중요한가

숫자는 조직의 성과에 결정적인 역할을 하는 것으로, 중요한 숫자들은 사람들이 현실 세계를 제대로 보고 그 현실에서 무엇인가를 할 수 있도록 돕는다. 데이터 하나를 의미 있는 이야기로 만들기 위해서는 맥락에 맞도록 가공해야 한다. 숫자가 의미하는 것이 무엇인지에 대해 제대로 판단하는 것이 중요하다.

 

6_ 진정한 핵심 : 사명과 측정도구들

제대로 된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 준다. 종합해 보면 사회 부분이 직면하고 있는 어려운 과제들은 점점 더 고급 경제학적 과제들로 바뀌고 있다. 산출을 쉽게 계산하고 측량할 수 있었던 육체노동 대신에 지식 노동이 늘어가면 갈수록, 또 우리 경제가 서비스와 무형 산업으로 향할수록, 모든 조직들은 어떻게 자신들의 야망을 정의하고 성과를 측정할지에 대해 더욱더 많이 생각해야 한다.

 

7_ 미래에 베팅 : 혁신과 불확실성

경영자들은 오늘 혁신하지 않으면 내일 뒤쳐진다. 그러나 미래를 위해 투자하는 돈은 언제나 오늘의 성과에서 지불된다. 근본적인 딜레마지만 현재와 미래 사이에서 불안스런 균형을 잡아야 하는 것은 경영의 일반 속성이다. 이 딜레마 속에서 멀리 내다보는 경영을 하기 위해선 적절한 용기와 강한 정신이 필요하며, 구체적으로 이는 목표와 한계에 대한 명확한 판단력이 있어야 함을 의미한다. 이를 위해서는 가치라는 틀 안에서 사고할 수 있어야 하며, 가치에 대한 새로운 통찰력은 고객의 눈으로 바라볼 때 생길 수 있다. 그러나 가치를 부여하고 위험을 감수하는 비용을 감안하는 일은 절대 명확하지 않다. 비록 오늘날 우리가 그 어느 때보다 리스크를 이해하고 관리하는 좋은 도구와 불확실성에 직면했을 때 의사 결정을 제대로 내릴 수 있는 도구를 가지고 있다 하더라도, 이런 도구들은 보조 역할에 그친다는 것을 기억해야 한다. 미래를 창조하는 어려운 의사 결정을 내리는 것은 결국 사람이다. 혁신과 위험성 없이는 경제적 발전도 있을 수 없다.

 

8_ 경영의 성과내기 : 당신이 먼저 집중하라

경영의 성과는 저절로 얻어지는 것이 아니다. 이는 기본적인 몇 가지 성과 규율에 크게 의존한다. 첫 번째는 파레토의 법칙이다. 80/20의 법칙으로 알려진 이 법칙은 성과를 가져올 활동에 조직의 자원을 맞추는 것이 더 중요하다고 말하고 있다. 두 번째는 무어의 법칙이다. 간단히 말해서 오늘은 어제보다 더 잘해야 되고, 내일은 오늘보다 더 잘해야 하는 것이다.

 

9_ 인적자원관리 : 어떤 가치들이 왜 중요한가

성과는 개인들의 기여에 달려 있다. 성과는 협력, 팀워크는 물론 자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선을 노력을 다하는 개인들에 의해 좌우된다. 개인과 조직 간의 이런 긴장을 해소하는 것이 경영의 핵심이다. 이런 긴장 해소는 가치를 통해 이루어진다. 가치는 조직 내에서 무엇을 위해 노력해야하는지 개인들에게 알려주는 공통분모다. 개인들이 치열하게 노력하도록 자유를 주는 기본적 신뢰이기도 하다. 전체에 대한 자신들의 독특한 공헌을 인정하는 개인들을 존중하는 것이다.