피터 드러커 · 창조하는 경영자

피터 드러커 지음 이재규 옮김/ 청림출판

 

 

I. 저자에 대하여 / 피터 드러커

 

피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker) 경영학자, 작가

 

약력

 

1937년  영국 신문사의 재미통신원으로 도미  학자 겸 경영고문으로 활약

1938년  사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의  

1946년  『법인의 개념』발표  

1950년  뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임  

1969년  뉴욕 대학 비즈니스 스쿨 총장상 수상  

1971년  캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원 교수  

1979년  클레어몬트 대학의 포모나 칼리지 교수   

2002년  대통령 자유훈장  미국 시민에게 수여하는 최고 훈장

2005년  11월 11일 96세의 나이로 별세

 

대부분의 경영자들이 기업은 무엇인가에 대한 대답으로 '영리를 추구하는 조직'이라고 하는 반면 피터 드러커는 '영리를 추구한다'는 말이 '기업'에 대해 정의하는 데 적합하지 않으며, 기업의 존재 이유는 '고객'이며 목적은 '시장'이라고 주장했다.

 

피터 드러커의 경영관으로 기업의 경영의 중심에 고객을 두고, 근로자를 비용이 아닌 자산으로 인식시키려 했다는 점이 피터 드러커가 현대 경영학에 남긴 가장 큰 업적으로 평가 받고 있다.

 

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 그의 집안은 네덜란드에서 인쇄업에 종사하였으나 할어버지 때 오스트리아로 이주하여 살았다. 아버지는 경제학자이자 오스트리아 공무원이었고 어머니는 의학을 공부했다. 아버지와 어머니의 영향으로 어린시절부터 저명한 경제학자, 철학자, 의학자를 만나면서 조숙했다. 오스트리아 빈 되블린 김나지움을 졸업하였고 함부르크로 이주하여 대학을 다녔고 이때 무역회사에 취업하여 근무하였다. 1929년에는 프랑크푸르트로 옮겨가 금융회사에서 근무하였고 이때 세계 대공황이 일어나면서 직장을 그만두게 되었고 신문사 기자로 취업하였다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학교에서 법학을 전공하여 박사학위를 받았다. 1933년 독일에서 히틀러의 나치정권이 들어서자 오스트리아로 돌아갔으나 적당한 직업을 구하지 못했다. 그해 영국 런던으로 이주하여 보험회사에 취업했다. 이후 프리드버그 은행에서 일하였다.

 

1935년 런던으로 건너가 금융회사에서 근무하였고 당시 영국출신의 세계적인 경제학자인 케인즈(John Maynard Keynes)의 강의와 세미나에 참석하면서 많은 영향을 받았다. 이때 독일 프랑크푸르트 대학교에서 만나 도리스라는 여성을 런던에서 만나 결혼하였다. 1937년 3월 영국 신문사의 재미통신원으로 미국으로 건너갔으나 제2차세계대전이 일어나자 그만두게 되었고 미국 신문사에서 글을 기고하며 대학강사로 활동하였고 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939)이라는 저서를 출간하였다. 그는 나치주의와 파시즘 등 전체주의가 등장한 역사적 배경을 분석하고 히틀러를 비판하였다. 또한 마르크스가 주장하는 계급투쟁을 비판하며 사회주의는 새로운 계급을 만들것이라고 비판했다. 또한 전체주의에 대응하지 못하고 무기력해진 유럽의 실상을 분석하였다. 그의 책은 미국 우파세력의 지지를 받았지만 당시 미국 공산주의 세력에게는 비난을 받기도 하였다. 이 책으로 드러커는 미국 사회에 알려지기 시작했으며 미육군에서 유럽의 정황을 조언하는 고문으로 일하였다. 그의 경영학적 논리는 2차세계대전으로 폐허가 된 유럽을 재건하기 위한 마셜플랜을 수립하는 과정에서 자문역할을 하였고 일본을 재건하는 계획에도 일조했다. 또한 미국대통령에 대한 조언 역할을 하면서 《대통령이 지켜야할 6가지 규칙》이라는 논문을 발표하였다.

 

1942년 버몬트 주 베닝턴대학교 교수가 되었으며 미국 정부의 자문위원으로 활약하였다. 그해《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》라는 책을 출간하였다. 1949년에는 뉴욕대학교 비지니스 스쿨 경영학부 교수가 되어 본격적인 경영학 연구와 이를 체계화하는 노력을 했으며 20년 동안 뉴욕대학교에 재직하면서 경영학을 강의했다. 그는 세계 유수의 대학교에서 강의하였고 기업경영을 통해 경제적 성과의 달성을 높이는 과제는 어떤 것들이 있는지 다루었다. 이런 그의 주장은 현대 경영학을 창시한 경제학자로 평가받았다. 1971년 이후 캘리포니아 클레어몬튿학교에서 석좌교수로 재직하였으며 2002년 조지 부시 대통령으로부터 미국인에게 수여하는 최고훈장인 대통령 자유훈장을 수상했다. 2005년 11월 11일 96세를 일기로 사망했다.

 

드리커는 현대경영학을 창시하고 체계적으로 수립한 경영학자로 평가받는다. 산업혁명 이후 등장한 기업이라는 조직을 정의하였고 사회를 구성하는 중요한 조직으로 보았다. 기업은 영리를 추구하는 경제적 조직이지만 또한 사회공동체적 조직으로서 역할한다고 주장하였으며, 경영(Management)이라는 분야를 학문으로서 새롭게 확립하는데 기여했다. 경영자는 경제적 재원을 효율적으로 운용하고 관리함으로써 경제적 성과를 산출할 수 있으며 나아가 인간의 생활을 보다 향상시킬 수 있다고 생각했으며 높은 수준의 생산과 소비는 인간 생활의 발전을 가져올 것이라고 보았다. 그리고 미래에는 지식사회가 도래할 것이라고 예견하기도 했다.

피터 드러커 | 두산백과

 

피터 드러커 명언

 

Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night

with no lights while looking out the back window.”

미래를 예측하는건 눈 감고 어두운 밤거리를 차를 몰고 달리는 것과 같지

그것도 한 점 불빛없이... 차 뒷 유리만 보고 말야.

 

" The best way to predict the future is to creat it "

... 미래를 예측하는 가장 훌륭한 방법은 바로 직접 만드는 것이다

"인간에게 가장 중요한 힘은 표현력이며, 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 좌우된다"

"내가 무슨 말을 했느냐가 중요한 것이 아니라, 상대방이 무슨 말을 들었느냐가 중요하다"

"기업은 단순히 '기업'이 아니다. 기업은 민주주의를 이끄는 경제적 기관이다."

"지식 근로자 개개인은 CEO 처럼 생각하고 행동해야 한다."

"거의 모든 기업들이 가지고 있는 가정들은 더 이상 현실과 맞지 않는다.

"기업은 단순히 '기업'이 아니다. 기업은 민주주의를 이끄는 경제적 기관이다."

"우리의 사업은 무엇인가? 우리의 고객은 누구인가? 고객들은 무엇을 가치있게 생각하는가?"

피터 드러커 명언 (Peter Druker, 1909 ~ 2005)

 

저서

 

•Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung : 1933년, Tuebingen Mohr 출판

•경제인의 종말(원제 : The End of Economic Man, 1939년)

•산업인의 미래(원제 : The Future of Industrial Man, 1942년)

•법인의 개념(원제 : Concept of the Corporation, 1946년)

•New Society(원제 : The New Society : 1950년, Harper & Row 출판)

•경영의 실제(원제 : The Practice of Management, 1954년)

•America's Next Twenty Years : 1957년 Harper & Row 출판

•The Landmarks of Tomorrow : 1959년 Harper & Row 출판

•결과를 위한 경영(원제 : Managing for the Results, 1964년)

•목표를 달성하는 경영자(원제 : The Effective Executive, 1966년)

•단절의 시대(원제 : The Age of Discontinuity, Guidelines to Our Changing Society, 1969년)

•Technology, Management, and Society : 1970년 Harper & Row 출판

•Men, Ideas and Politics : 1970년 Harper & Row 출판

•피터 드러커 매니지먼트(원제 : Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974년)

•보이지 않는 혁명(원제 : The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America, 1976년)

•Management Case Book : 1977년 Harper & Row 출판

•방관자의 시대(원제 : Adventures of a Bystander, 1979년) (자서전)

•Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection 1979년

•격변기의 경영(원제 : Managing in Turbulent Times, 1980년)

•새로운 경제학을 위하여(원제 : Toward the Next Economics and Other Essays, 1981년)

•The Changing World of the Executive 1982년

•가능한 세상의 마지막(원제 : The Last of All Possible Worlds, 1982년)

•The Temptation to Do Good 1984년

•혁신과 기업가정신(원제 : Innnovation and Entrepreneurship, 1985년)

•The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985년

•경영의 최전선(원제 : The Frontiers of Management, 1986년)

•새로운 현실(원제 : The New Realities, 1989년)

•비영리단체의 경영(원제 : Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles, 1990년)

•생태학적 비전(원제 : The Ecological Vision, 1992년)

•미래기업(원제 : Managing for the Future: The 1990s and Beyond, 1992년)

•자본주의 이후의 사회(원제 : The Post-Capitalist Society, 1993년)

•The Ecological Vision: Reflections on the American Condition 1993년

•자기경영 노트(원제 : The Effective Executive, 1993)

•다섯가지 경영원칙(원제 : five most important questions, 1993년)

•The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994년

•미래의 결단(원제 : Managing in a Time of Great Change, 1995년)

•드러커 온 아시아(원제 : Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, 1996년)

•자본주의 이후 사회의 지식경영자(원제 : Peter Drucker on the Profession of Management, 1998년)

•성과측정(원제 : Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, 1998년)

•21세기 지식경영(원제 : Management Challenges for the 21st century, 1999년)

•Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999년

•프로페셔널의 조건(원제 : The essential Drucker)

•Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow]] (2001년; with Peter Senge)

•The Effective Executive Revised 2002년

•They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002년

•Next Society(원제 : Managing in the Next Society, 2002년)

•A Functioning Society 2003년

•경영 바이블(원제 :The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done 2004년)

•What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004년

•The Effective Executive in Action 2005년

•클래식 드러커(원제 : Classic Drucker 2006년)

 

 

II. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

 

창조적 경영자란 탁월한 성과를 창출하는 사람이다

 

P5 “경영자가 해야 할 일은 무엇인가?”를 다루고 있다. 즉 기업이 경제적 성과를 달성하고, 경제적 결과를 창출하기 위해 반드시 수행해야 하는 과제를 다룬다

 

경영자들이 수행해야 할 과제를 이해하고, 그것을 체계적으로 목적의식을 가지고 실천함으로써 경제적 과제를 효과적으로 달성하는 데 도움을 주고자 했다.

 

P6 경제적 성과 달성은 기업 특유의 기능자이자 기업이 사회에 제공하는 공현이고, 그것이야 말로 기업의 존재 이류라는 것이다. 일은 경제적 성과 달성 능력을 높이고, 경제적 획득하는 과정이다.

 

P6 세상에는 수많은 성공적인 기업들이 존재 하고 목표를 달성하는 경영자들도 많은 반면, 평범한 경과 밖에 내지 못하는 기업과 경영자들도 많다.

 

P6 세상에는 수많은 성공적인 기업들이 존재하고 목표를 달성하는 경영자들도 많은 반면, 평범한 결과밖에 내지 못하는 기업과 경영 자들도 많다.

 

P7 기업의 경제적 성과 달성 능력에 관해 학문적인 원칙을 정립하고 시도한 최초의 색이다.

 

P7 제1장은 기업의 분석과 이해에 관한 부문으로 가장 많은 할애하였다.  기업이라면 당면하게 되는 여러 가지 기업 상황을 설명하고 있다. 그리고 기업의 결과 영역에 대해 분석하고 있는데, 그것들을 한편으로 자원과 노력에 연결시키고, 다른 한편으로 기회와 기대에 연결시켜 분석하고 있다.

 

P8 기존의 기업의 이해, 기업의 경제적 성격과 성과 달성 능력, 기업이 발견할 수 있는 기회와 이용하기 위해 기업이 갖추어야 할 것은 무엇인지 제시한다.

 

P8 기회에 초점을 맞추고, 그에 따라 행동하기 위한 의사 결정 방법에 대해 설명한다. 여기서 기업이 당면하는 주요한 경제적 차원의 문제들이 갖는 기회와 수요에 대해 검토하고, 기업의 기회와 수요를 충족시키고 목표를 당설 할 수 있도록 구체적인 접근 방법을 제시한다.

 

P8 통찰력과 효율적인 의사 결정을 통해 보다 목적이 분명한 성과를 달성할 수 있도록 하는 방법에 대해 성명한다. 이를 위해서는 기업의 이념과 목표가 무엇인지, 기업이 필요로 하는 차별화된 요건은 무엇인지, 기업이 집중해야 할 우선순위는 어떻게 결정해야 하는지 등에 대한 전략적 의사 결정이 필수적이다.

 

P9 마지막으로 성과 달성을 위한 기업가적 의사결정을 조직의 경영구조에 실현시키는 방법에 대해 설명한다. 다시 말해서 기업가적 의사 결정을 일, 기업 관행, 조직의 정신, 사람에 관한 의사 결정 방식에 구체적으로 연결시켜 목표를 달성하는 데 효율적인 방법을 제공한다.

 

P10 학문으로 체계화된 지식은 특히 유능한 사람의 경우 콘 도움이 된다. 그것은 그의 목표 달성 능력을 한층 높여준다. 그것은 진정 유능한 사람들이 산적한 효과적으로 달성할 수 있도록 하며 우수한 성과를 낼 수 있도록 해준다.

 

P10 경영자에게 일을 올바르게 방법에 대해 말하지 않는다. 다만 경영자에게 일을 올바르게 하는 방법에 대해 말하지 않는다. 다만 경영자가 할 올바른 일이 찾는 것을 도와주는 데 그 목적이 있다.

 

경영자의 창조적 역할이란 무엇인가

 

P12 피터 드러커 창조하는 경영자를 택하겠다고 말했다. 아쉽게도 나는 당시 이 책을 갓 번역하기 시작한 터였고, 아직 전체 내용에 대해서는 숙지하지 않는 상태라 이 책에 대한 우리의 대화는 더 이상 진전이 없다.

 

P13 “기업을 외부의 관점에서 바라보라” “지식이 생산 요소이다” “기회에 초점을 맞춰라” “미래는 오늘 만들어라” 등의 기년이 소개되고 있다. 그리고 무엇보다도 사람이 가장 중요한 자원이라 점을 강조하고 있다.

 

P13 한 걸음 더 나아가 모든 제품, 시장 유통 채널, 코스트센터 기업의 활동과 노력 등을 우선적 촉진 분야, 우선적 폐기 분양 평범한 등외 분야로 분류하여 성장 기회를 탐색하는 방법을 제시해 준다. 마게팅의 아버지라고 불리는 필립 코틀러가 “내가 마케팅의 아버지라면, 드러커는 마케팅의 할아버지이다.” 라고 한 말이 과언이 아님을 알 수 있다.

 

P14 재무 분석, 원가 분석 등이 재무 관리와 회계학 분야의 새로운 이론들이 다수 포함도어 있다. 나는 책의 신뢰성을 높이기 위해 이 책의 재무 및 회계 부분과 관련해서 정기영 박사와 박해근 교수의 도움을 받았다.

 

P14 미래는 오늘의 결과이다 인데, 드러커는 여기서 ‘미래’라는 주제에 대해 뛰어난 통찰력을 보여준다. 즉 “미래는 알 수 없다. 미래는 지금 존재하는 것은 물론이고, 우리가 지금 기대하는 것과도 다를 것이다.”

 

P14 이미 일어난 미래라는 개념을 통해 그것을 파악하는 방법도 제시한다.

 

기업이 하는 일이 무엇인지, 기업은 무엇을 할 수 있고 또 해야만 하는지, 그리고 경영자가 하는 일은 무엇인지에 대해 이해시키는 것이다”라고 주장했다.

 

P15 경영자가 수해해야 할 ‘올바른’ 과제가 무엇인지를 찾는 데 명확한 길을 제시해 준다. 드러커는 말년에 자신은 “다른 사람이 성공하도록 도와주는 사람으로 기억되기 바란다”라고 말하곤 했는데, 그의 생각이 가장 잘 반영된 저서가 바로 이 책 창조하는 경영자라고 생각된다.

 

1장 기업, 결과 영역의 이해

 

P21 업무의 효율성을 어떻게 향상시킬 것인가

 

P22 그들이 오늘의 일에서 한 발 자국도 앞으로 나아갈 수 없기 때문이다. 이러한 문제는 기업의 경제적 과제를 해결하는 데 필요한 어떤 지식과 방법상의 토대가 없기 때문에 발생한다.

 

P22 경영자가 미래의 문제에 대해 생각할 수 있으려면, 그전에 오늘의 도전들을 가능한 적은 시간 내에 큰 영향력을 발휘하여 효율적으로 해결할 수 있어야만 한다. 그렇게 하기 위해서 경영자는 무엇보다 오늘의 직무에 대해 체계적으로 접근할 필요가 있다.

 

직무 분석은 체계적으로

 

P23 1. 현재 추진하고 있는 사업은 목표를 달성할 수 있어야 한다.

2. 현재의 사업이 가진 잠재력을 확인하고, 잠재력을 이끌어내어 활용해야 한다.

3. 오늘과 다른 내일을 만들기 위해서는 현재의 사업을 다른 사업으로 전환할 수 있어야 한다.

 

P23 미래는 내일 만들어지는 것이 아니라 오늘 만들어진다. 오늘의 과제를 해결하기 위한 의사 결정과 행동은 현재의 일에 직접적으로 영향을 미친다는 것을 의미한다.

 

P24 첫째 경제체제로서 기업의 전정한 현실을 이해하고, 둘째 경제적 성과를 창출하기 휘한 기업의 능력을 이해하고, 셋째 사용 가능한 자원과 예측 가능한 결과 사이의 관계에 대해 이해해야 한다.

 

P24 제품과 기술, 시장에 관계없이, 그리고 문화와 경영자의 역량과 관계없이 대체로 많은 부분이 동일하다. 즉 공통적인 기업 현실이 존재한다.

 

P24 한 가지는 기업의 결과와 자원에 대한 분석이고, 다른 한가지는 기업 내부의 노력과 원가에 대한 분석이다. 이 두가지 분석 작업을 수행하면 기업가적 직무의 성격과 방향에 관한 몇 가지 결혼을 도출할 수 있다.

 

P25 기업의 결과와 자원에 대한 분석으로 도출된 가정에는 어떤 것이 있는지 살펴보자

 

기업 결과와 자원에 관한 가정

 

P25 1. 기업의 결과와 자원은 기업 내부에 존재하는 것이 아니라 기업 외부에 존재한다.

 

P26 기업이 독특한 기업이 될 수 있도록 만들어주는 것은, 가치 있는 어떤 것을 시장에 제공할 수 있도록 해주는 것은 오직 지식뿐이다.

 

P26 지식은 보편적인 사회 자원이다. 어떤 사람이 한 일은 다른 사람도 언제나 할 수 있다”라는 오래된 금언에서 알 수 있듯이, 지식은 오랜 기간 비밀로 존재할 수 없는 것이다. 그러므로 기업이 가진 하나의 결정적인 자원이 지식은 기업의 결과와 마찬가지로 기업 외부에 존재한다.

 

P26 2. 결과는 문제의 해결이 아니라 기회를 찾아냄으로써 획득된다.

 

P26 진정한 기업의 결과는 기회의 발굴에서부터 나온다.

 

P27 3. 자원이 결과를 창출할 수 있으려면 자원을 ‘문제’에 배분하기보다는 ‘기회’에 배분해야 한다.

 

P27 기회의 최대화는 그 의미가 중요할 뿐만 아니라 의미 자체가 기업가적 직무를 나타낸다. 기업에 있어서 기회의 최대화는 효율성보다는 목표 달성 능력이 핵심적인 의미를 지닌다. 따라서 이를 실현하기 위해서는 어떤 일을 올바르게 수행할 것인가?”라고 질문하기 보다는 “해야 할 올바른 일을 어떻게 그 일에 자원과 노력을 집중할 것인가?”라고 질문해야 한다.

 

P27 4. 경제적 경과는 경영자의 유능함에서 나오는 것이 아니라 리더십에서 나온다.

 

P27 무엇이 의미 있는지는 시장에서 고객이 결정 한다.

 

P28 기업의 규모가 확대된다고 해서 리더십이 훌륭하다고 평가할 수 는 없다. 기업의 규모와 리더십과는 어떤 비례 관계가 성립되지 않는다. 대기업은 결코 가장 많은 이익을 내지는 못하고 있다. 대기업은 많은 제품 라인을 보유하고, 다양한 시장에 제품 공급하고, 기술을 적용하고는 있지만. 그러한 시스템 하에 제품을 공급하고, 기술을 적용하고는 있지만 그러한 시스템 하에서는 기업만의 독특한고 차별로하된 일을 수행할 수 없기 때문이다. 탁월한 경제적 결과를 창출하기 위해서는 종종 선두 기업인보다 시장점유율이 2위나 3위인 기업이 더 유리할 수 있다.

그런 기업은 진정한 리더십을 발휘할 수 있는 하나의 세분화된 시장, 그러한 동일 범주에 속하는 고객, 한 가지 종류의 기술에 집중하기 유리하기 때문이다.

 

P28 경제적 결과를 산출하기 바라는 기업이라면 고객이나 시장에 진정한가치를 제공하기 위한 리더십을 발휘해야만 한다. 리더십을 발휘 한다는 것은 제품 라인의 경우 어떤 특정 중요분야에서 가능 한 것일 수도 있지만, 그 외에도 기업 활동의 중요한 국면에서, 서비스분야에서, 물적 분야에서, 그리고 어떤 아이디어를 신속하게 낮은 원가의 판매 가능한 제품으로 전환하는 능력이 요구되는 곳에서 발휘할 수도 있을 것이다.

 

P29한계 상황에 몰린 기업은 이익을 내지 못하는 것은 말할 것도 없고, 장기적으로 생존할 수 없다. 그런 기업은 단지 운이 좋아서 생존 하고 있는 것이며, 다른 기업의 타성과 안일함 덕분에 존재하고 있는 것이다. 그런 기업은 조만간 경기가 침체되면 시장에서 축출되고 말 것이다.

 

P29 리더십 조건은 기업 전략에서 중요한 의미를 지닌다.

 

P29 지식이라는 희소하고도 값비싼 자원을 투입하는 비효율적인 전략일 뿐이다.

 

P30 기업은 리더십 지위를 누리다가 점차 평범한 기업으로 전락하고 만다. 그리고 평범한 기업들 가운데 4분 의 3은 한계 상황에 다다르게 된다. 언제나 기업의 결과들은 처음에 는 이익을 산출하고 있다가도, 시간이 지나면 온갖 노력을 기울여도 기껏해야 수수료 정도만 벌어들이는 수준으로 전락하고 만다.

 

P30 기업을 정상 상태로 전환시키는 것 이 경영자의 직무이다. 기업을 경영하는 데 있어 문제에 대해서가 아니라 기회에 초점을 맞추고, 리더십 지위를 재창출하고, 평범한 수준으로 전략등}는 추세에 대응해야 한다. 타성에서 벗어나 기업에 새로운 에너지를 도입하고, 새로운 방향을 결정하고, 힘을 회복 하는 것이 진정 경영자가 해야 할 직무이다.

 

P31 1. 기존의 모든 것은 진부화 한다. 그들은 대 부분의 시간을 어제의 문에 소진하고 있다. 경영 자들은 다른 어 떤 문제보다 과거의 문제를 해결하는 데 그들의 시간을 소비하고 있다.

 

P31 어떤 일이 처음 결정될 때는 아무리 현명하고, 진보적이고, 용감 한 의사 결정 이었다 하더라도, 그러한 결정들이 정상적 인행동이 되 고 기업의 일반적인 절차가 될 시점이 되면, 그것들 역시 여러 가지 사건에 의해 추월당 하고 말 것이다

 

P32 경영자의 직무는 어제 정상적이었던 것을 변화된 오늘에 적용하는 것이 아니다. 경영자의 직무는 기업의 행동, 태도, 기대, 제품, 시 장, 유통 채널 동을 새로운 현실에 적합하게 바꾸는 것이 다.

 

P32 2. 자원을 효율적으로 배분하라. 존재하고 있는 모든 것은 자원이 잘못 배분되어 있을 가능성이 높다. 기업은 자연 현상이 아닌 사회에서 발생한 것이므로 자연계 에서의 ‘정규분포’와 같이 사건이 발생하지 않는다.

 

P33 정규분포에 관한 이 간단한 원리는 기업 경영에 있어서 매우 중요한 의미를 내포하고 있다.

첫 번째 의미는 결과의 9(Jl1O가 전체 사건 중의 HY/o에 의해 이루어 지고 있는 반면, 원가 (또는 비용)의 90%는 전체 사건의 나머지인 성과 없는 90%로 인해 증가한다는 것이다.

 

P33 두 번째 의미는, 통상 기업의 자원과 노력은 실제 아무런 결과도 산출하지 못하는 9(Y>/o의 사건에 배분된다는 점이다. 기업의 수익과 노력은 결과가 아니라 사건의 건수에 따라 배분되는 경향이 있다. 기업의 자원 중에 가장 값비싸고 고도로 훈련 받은 인력과 같은 장 재적으로 가장 생산적인 자원은 문제가 많은 최악의 사업에 배분 되곤 한다. 거래가 많아짐에 따라 그것을 긴급히 해결해야 한다는 현실적인, 알력은 그런 어려운 일을 해낸다는 개인적인 자부심과 성취감에 고무되어 더욱 증가하기 때문이다. 이 점은 경영에 관한 모든 개별적인 연구에 입증되고 있다.

 

그들은 비록 열심히 일하고는 있으나 회사에 대한 기여도가 거의 없는 것으로 나타났다.

 

P35 수익으로 들어온 돈과 비용으로 지출되는 돈이 자동적으로 자금 흐름과 같아지는 것은 아니라 점이다.

 

P35 ‘ 자금 흐름의 메커니즘은 늘 균형적인 것은 아니 다. 물론 수익은 비용을 보상할 자금을 만들어낸다. 하지만 경영자 가 수익 창출을 위한 방향으로 지속적으로 노력을 기울이지 않으면, 비용은 방향을 상실하고 그 자체가 아무것도 창출하지 않는 무 수익 활동에 배분되는 경향이 있다.

 

P36 기업이 우선적으로 목표를 달성해야 할 분야는 현재의 사업 분야이다. 가장 철저한 분석과 많은 에너지를 투입해야 할 분야도 발 현재의 사업이다. 내일을 계획하기보다 어제 문제에 집착하는 것은 위험한 일이다.

 

P36 경제 시스템과 기업 전체에 대해 전반적인 검토를 할 때에만 진정 필요한 지식을 얻을 수 있을 것이다.

 

P37 경제적 결과를 창출하기 위해서는 스태프부문의 노력 역시 실질 적인 결과를 창출할 가능성이 있는 소수의 활동에 집중해야 한다.

 

P37 목표 달성 능력과 관련된 원칙들 중 집중이라는 원칙만큼 오늘 날 잘 지켜지지 않는 것도 없다. 이것은 기업에서만 그런 것은 아니다. 정부의 경우도 마찬가지이다. 정부도 특정 부문에 집중하지 않고 모든 것에 조금씩 손을 대려고 하는 경향이 있다.

 

P47 종종 있는 일이지만 고객 은 제조업체보다 더 뛰어난 경제학자이다. 실제 그런 기계의 수명 기 간 동안 소모품에 대한 지출 금액은 기계의 구입 가격보다 비용이 많이 들기 때문이다.

 

기업 진단과 수익 분석

 

P60 1. 수익으로 들어오는 돈과 비용으로 지출되는 돈이 반드시 동일 한 자금 흐름일 필요는 없다.

2. 기업 현상은 상위 10%의 사건들이 90%의 결과를 가져오며, 나머지 대부분의 사건들은 결과의 10%나 그 이하로 영향을 끼 철뿐이다.

3. 수익은 매출액에 비례하고, 매출액의 대부분과 그에 상응하는 수익 대부분은 전체 제품 중 소수의 제품, 시장, 고객 둥에서 창출된다.

 

P70 경영자들은 기업을 ‘거래 분석 시스템’으로 생각해 보려는 시도를 하지 않는다. 그러나 일단 거래 개념을 실제 사례 분석을 통해 파악해 보면 , 경영자는 그러한 분석을 적용할 수 있게 된다.

 

P74 적어도 그것은 기업내의 여러 사람들에게 문제의 제품에 대한 장점과 성과에 대해 의견 차이가 무엇 때문인지 설명해 주기 때문이다.

제품별로 뚜렷이 구분되고, 별도로 가동되는 작업이 확인되는 기업에서는 각각의 작업 원가는 전형적인 거래에 기초하여 결정될 수 있고 또 그래야만 한다.

 

P75 한 제품 의 정의와 적합한 거래 단위의 정의에 대한 의사 결정이 바로 그것 이다.

 

P76 하지만 리더십은 숫자로 표시할 수 있는 정량적 인 것이 아니다· 그리고 시장에서 가장 큰 시장점유율을 갖고 있는 l 회사라 해도 오직 한 가지 분야에서만 리더십을 발휘하고 있는 경우가 대부분이다.

 

P78 고객의 수용이란 그 제품을 경쟁자의 거소다 선호함으로써, 그리고 가격을 지불할 의사를 가짐으로써 제조업자의 주장을 구체적인 형태로 인정하는 고객의 의사 표명이다.

 

P94 시장에는 각자 독특한 품질과 기능을 가진 수많은 제품과 서비스가 존재한다. 또한 독특한 시장과 다양한 최종 용도, 모든 종류의 많은 유통 채널도 존재한다.

 

P115 증분 분석을 가능하게 하는 제품 수명 주기 개념은 예상과 결과 비교 분석과는 달리 대부분의 경영자들에게는 새롭고 낯선 분석 방법이다. 따라서 이에 대한 자세한 성명이 필요하다.

 

P121 효과적인 원가 관리를 위한 몇 가지 전제 조건들을 살펴보면 다음과 같다.

1. 원가가 발생하는 곳에 대한 원가 관리를 집중적으로 해야 한다.

2. 원기는 종류에 따라 다르게 관리되어야 한다 원가는 제품과 마찬가지로 그 성격이 매우 다르기 때문이다.

3. 원가를 절감하는 효과적인 방법은 활동 그 자체를 아예 중단하는 것이다.

4. 효과적인 원가 관리를 위해서는 기업 전체를 검토해야 한다.

5 원가는 경제학 용어이다. 그러므로 분석 대상으로서 원가 시스템은 경제적 가치를 창출하는 경제 화동 전체라고 할 수 있다.

 

P125 기업이 원가 관리를 제대로 하기 위해서는 무엇보다 원가 분석을 해야 한다. 원가 분석을 함으로써 기업이 얻게 되는 중요한 이점은 다음과 같다.

1. 원가 분석은 기업의 ‘코스트 센터’를 확인해 준다. 즉 원가 분석을 통해 중요한 의미를 지닌 원가가 발생하는 분야와 효과적인 원가 절감을 통해 실질적으로 결과를 산출할 수 있는 코스트 센터가 어디인지 파악해 준다.

2. 원가 분석은 각각의 주요 코스트 센터에서 중요한 ‘원가 포인트’가무엇인지 찾아준다.

3 원가 분석은 기업전체를 ‘원가흐름’으로 살펴보게 한다.

4. 원가 분석은 원가의 정의를 법적 혹은 세제상의 회계 단위가 부담하는 것이 아니라 고객이 지불하는 대가로 정의한다.

5. 원가 분석은 원가를 기본적 특성에 따라 분류하여 분석함으로써 ‘원가 진단’을 할 수 있도록 한다.

 

P183 다시 말해 고객의 구매 행동과 만족 요인, 가치관, 구매와 지출 습관, 그리고 고객이 합리성을 이해하고자 노력한다.

 

P205 기업에 대한 분석의 마지막 단계에서 경영자는 “우리 회사가 하고 있는 사업은 무엇인가?” 무슨 일을 하는가?”에 대해 대답할 수 있어야 한다. 즉 경영자는 다음과 같은 사항들을 결정할 수 있어야 한다.

P206 1. 제품과 서비스가 제공하고자 하는 만족, 또한 그것이 충족해야 하는 수요, 그리고 회사는 무엇에 기여해야 하는지 등을 결정할 수 있어야 한다.

2, 바람직한 기여를 하기 위해 회시는 탁월성을 확보해야 하는 지식 영역들이 무엇인지 결정해야 한다.

3. 기업이 남다른 가치를 제공해야 할 대상인 고객, 시장, 최종 용도를 결정해야 한다. 그것에 접근하기 위해서는 고객을 만족 시키기 위해 마땅히 개발되어야 하는 유통 채널이 어떤 것인지도 결정 해야 한다.

4. 그리고 그런 목표를 충족할 수 있도록 해주고, 목표가 물리적 구체적 형태를 갖도록 해주는 기술, 프로세스, 제품 및 서비스 영역을 결정해야 한다.

5. 각각의 결정과 영역들이 필요로 하는 리더십 지위가 무엇인지 결정해야 한다.

 

P211 기업 전체와 기본적인 기업 경제를 분석하고 나면, 기업이 예상했던 것보다 더 나쁜 상태에 있음을 파악하게 된다. 모두가 자랑스러워하던 제품이 어제 주력 제품이거나 경영자 선호품으로 드러날 수도 있다.

 

P275기회가 종종 산업의 지도자들에 의해 실현되는 것이 아니라 외부사람들이나 외부와 가까이 접촉하는 사람들에 의해 실현되는 것이다.

 

P302 어떤 경영자를 단지 커다란 사무실을 지키는 사람이 아닌 진정한 기업가로 만들어주는 것은 기업에 있어 최대의 경제적 성과라고 할 수 있는 미래를 창조하는 과업에 대한 책임의 이행 여부에 달려 있다.

 

305 기업 분석과 경제적 차원 부석의 각 단계마다 이사 결정이 내려지면, 그 다음 행동이 뒤따르게 된다. 통찰력을 얻게 되어 과제를 책정하게 하고 있는 업무 할당으로 이루어진다. 이때 분석의 각 단계마다 측정 가능한 경과가 산출되어야만 한다. 하지만 그런 모든 활동을 통해 최대의 성과를 달성하기 위해서는 모든 작업들이 통일된 ‘성과 달성 계획’으로 집약되어야 한다.

 

P316 핵심 의사 결정에 대해 ‘올바른’ 해답을 제시할 수 있는 원칙은 없다. 하지만 그 영향에 대해서 검토하지 않고 아무렇게나 의사결정을 내리면 그것은 틀림없이 잘못된 해답이 될 것이다.

핵심 의사 결정은 체계적으로 내려야 한다. 사업이 아이디어, 탁월성 우선순위에 대한 핵심 의사 결정은 최고경영자가 다른 사람에게 위임할 수도 없고, 혹은 다른 사람이 하도록 내버려두어서는 안되는 최고경영자의 고유한 책임이다.

 

p321 미래활 창조하고자 하는 회사는 혁신적 기회를 간과할 수 없다. 혁신적 기회는 전형적으로 성공을 만들기 위한 기회이다. 그러나 혁신을 하는 데는 필요한 노력이 너무나 크기 때문에 혁신이 만약 성공적으로 실현된다면, 그것은 추가척인 제품을 생산하는 데 그치는 것이 아니라 새로운 사업을 창출할 능력을 가져야 한다.

 

P340 성과 달성을 기업의 목표로 삼아라.

1. 기업가적 계획은 특정인이 책임을 지는 작업으로 전환되어야 한다.

2. 기업가적 계획은 기업의 관행으로 구체적으로 실천되어야 한 다.

3. 경제적 성과에 초점을 맞춘다는 관점은 종업원의 직무와 조직의 정신에 뿌리 내려야 한다.

 

P341 즉“어떤 결과들이 필요한가? 어디에서 필요한가? 언제 필요한가?"에 대 해 규정한다. 이는 그 다음 필요한 노력을 평가하게 되고, 투입해야 할 자원의 선택으로 이어진다.

작업 할당(work assignment)을 해야 한다. 성과를 올리는 것은 그것을 책임질 사람이 수행할 직무가 된다. 만약 그것 이 진정한 할당이 되려면 마감 기한이 지정되어야 한다.

 

P341 지식 작업은 일반 작업보다 한층 더 분석하고, 방향을 더 신중히 셜 정하고, 초점을 보다 정확하게 맞춘 행동 계획이 필요하다. 기계를 다루는 사람이 기계 앞에서 무엇을 해야 하는지는 대체로 분명하고 간단하다. 지식 작업에 대해 심사숙고하고 있고 목적 지향적으로 방향을 설정하고 있다.

 

P342 소수의 기업들만이 지식 작업에 관심을 갖고 있다.

 

P342 기술 연구, 시장 연구, 고객 연구 혹은 다른 여러 영역에 속하는 지식 활동에 대해서는 사업의 목표와 목적에 직접적으로 초점을 맞춘 세부 계획을 수립할 필요가 있다.

 

P343 왜냐하면 지식 작업은 능력이 사람이 수행할 때에만 생산적이기 때문이다. 그러나 인간의 다른 활동 영역에서 마찬가지로 지식을 수행할 수 있는 우수한 인적자원은 늘 부족하다.

 

P344 회사의 통일된 성과 달성 계획이 기초로 삼고 있는 기대치와 비교하면 어떠한가? 신규 투자를 하지 않거나, 새로운 활동을 시작하지 않거나, 새로운 제품을 개발하지 않으면 그 결과는 어떠한가?

 

P344 이 신규 사업이 성공한다면 우리가 해야 할 의무는 무엇인가? 그것은 우리가 감당할 수 있는 의무인가?”에 대해 답할 수 있어야 한다.

 

P344 신규 사업에 대한 모든 제안은 회사 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 신규 사업 그 자체로부터 예상되는 결과가 무엇인지 파악하는 것만으로 충분하지 않다. 그 결과가 회사 전체의 경제적 능력과 결과에 무엇을 추가할 것인가? 어떤 제안들은 투입된 자본이나 노력에 비해서 높은 이익을 약속하지만, 회사 전체에 대해서는 너무 기여하는 바가 작아서 중요하지 않는 경우도 있다.

 

P346 인적자원 관리와 직무 분석

 

P347 지식근로자가 공헌하도록 하기 위해서 기업은 다음과 같은 것이 필요하다.

첫째, 필요한 것이 무엇이며 그리고 무엇이 가능한지에 대해 명백한 견해

둘째, 바람직한 결과를 달성하기 위해

셋째, 기존의 수단과 앞으로 개발할 수단에 대한 신뢰할 수 있는 측정 기준

 

P349 지식근로자는 올바른 의사 결정을 내리기 위해서는 어떤 성과와 결과가 필요한지 알고 있어야 한다. 카펠의 다른 말을 인용하면, 지식근로자는 “의욕이 넘쳐야 한다.” 지식근로자를 감독할 수는 없다. 지식근로자는 스스로 방향을 설정하고, 관리하고, 동기를 부여 해야 한다. 지식근로자는 자신의 지식과 활동이 회사 전체의 목표 에 기여한다는 것을 확인할 수 없다면, 그는 스스로 방향을 설정하고, 관리하고, 동기를 부여하는 활동을 하지 않을 것이다.

 

조직의 모든 경영자와 전문가들의 직무를 조직의 경제적 결과를 획득하기 위해 제공하는 공헌이라는 관점에서 규정하는 것이 필수적이다.

작업과 기술이라는 관점에서만 정의를 내리는 것이 적합한 경우는 공헌이 오직 지시와 명령받는 것에 대해서만 성실한 노력을 사람들에게 가능할 뿐이다.

제공할 공헌과 획득할 결과를 강조해야 한다.

회사의 정신은 회사가 선발하여 상급 직위로 승진시킬 사람들에 의해 궁극적으로 형성된다

 

P349 사람에 대한 의사 결정은 조직이 진정 무엇을 신뢰하는지, 무엇을 진실로 하고자 하는지, 어떤 것을 생각하고 있는지를 확인해 준다. 사람에 대한 의사 결정은 그 어떤 말보다 의사를 더 확실하게 대변해 주고 어떤 수치보다 더 분명하게 설명해 준다.

회사의 정신에 경제적 성과를 높이기 위한 의욕을 주입시키려면 경제척 파제를 수행할 수 있는 능력을 결정적인 승진 조건으로 강조할 필요 있었다. 그런 승진 정책이야말로 지금까지 성과가 지속적으로 높았던 회사들, 예컨대 GM, 듀폰, 시어스 로벅과 같은 회사 들의 주요 성공비결이다.

결정적 승진이란

결정적 승진은 내일의 최고경영자들을 선발할 선택된 집단으로 승진하는 것을 말한다. 따라서 결정적 승진은 조직 피라미드의 폭 이 갑자기 좁아지는 지점에서 내리는 의사 결정이다. 대규모 조직 의 경우 이 지점에 도달하기 전까지는 각각의 빈자리마다 승진 시키기 위해 선발할 수 있는 사람들이 일반적으로 40명에서 50명 정도나 있다.

 

P350 조사 책임자, 수석 엔지니어 보좌역, 경리부 차장 둥과 같은 직무를 말게 된다. 하지만 그들은 내일의 최고경영자가 될 사람들이다.       

 

P350 만약 기업이 경제적 성과에 초점을 맞추고자 한다면, 그런 결정적인 지위에 충원을 할 때는 회사의 목표와 결과에 공헌 할 능력이 있음을 증명한 사람, 경제적 과제를 해결할 능력이 있음 이 증명된 사람, 그리고 한가지 기능이나 기술적 영역에서 전문가로서가 아니라 기업을 위해 일을 할 의사가 있는 사람을 우선적으로 승진시켜 보상해야 한다.

 

P350 그런 능력은 효과적이고 응집력 있는 인간적 조직을 만든 다. 하지만 상급 경영자가 경제적 성과 향상의 필요성을 이해하고 공감하는 것은 필수 요건이다.

 

P350 결국 회사라 는 유기체는 성과 달성 계획을 갖고 있는 것이 아니다. 회사의 경영 자들이 그런 성과 달성 계획을 갖고 있으며, 그것에 대해 깊이 생각 하고, 형식화하고, 그것을 바탕으로 목표를 달성한다. 경제적 결과 는 경제 요소들로 창출되는 것이 아니라 인간이 성취하는 것이다.

 

P351 약속 실천

오늘날 중요한 경제적 의사 결정들은 주로 기업 조직 안에서 일 하는 경영자들에 의해 결정된다. 그러나 예전과 달리 더 이상 기업 가가 중요한 경제적 의사 결정을 혼자서 독단적으로 내리지는 않는다.

 

P352 모든 기업은 경제적 과제와 경제적 의사 결정에 대해 체계적, 목적 지향적으로 연구하는 것을 생활 양식으로 삼지 않으면 안 된다. 기업의 경제적 과제가 무엇인지, 그것을 어떻게 조직할 것인지 하 는 것이 이 책의 주된 관심사였다.

 

P352 지식이 중심 자원인 현대 기업에서는 최고경영진에 속한 소수의 사람들만으로는 성공을 이루기 어렵다. 어떤 기업이 지식 조직이 되면 될수록 기업 전체와 기업의 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 내리는 경영자들이 더욱더 많아질 것이다.

 

반대로 최고경영자는 새로운 도전적인 차원의 직무를 수행하게 된다. 즉 지식근로자가 목표를 달성하는 경영자가 되도록 이끌어주고, 방향을 설정하고, 동기를 부여하는 직무를 수행하게 된 것이다. 기업에서 지식을 보유한 사람들은 경영자이든, 개인 전문가로서 공헌을 하는 사람이든 간에 스스로에게 다음과 같은 세 가지 사항 융 약속하고 실천하지 않으면 안 된다.

 

P353 1. 자신의 자신과 노력을 경제적 결과 산출에 공헌할 것을 약속 하고 실천한다. 지식근로자는 작업, 기능, 기술에 대해서가 아니라 공헌에 초점을 맞추어야 한다.

2. 집중할 것을 약속하고 실천한다. 지식근로자는 스스로 경영자가 되어 자신이 통제할 수 있는 하나의 자원, 즉 스스로가 기회와 결과에 배정하는 책임을 질 필요가 있다.

3. 마지막을 자신의 직무와 작업뿐만 아니라 기업 전체의 경제적 목적 지향적. 조식적으로 수행할 것을 약속하고 실천한다.

3. 마지막으로 자신의 직무와 작업뿐만 아니라 기업 전체의 경제적 관제를 체계적 목적 지향적 조식적으로 수행할 것을 약속하고 실천한다.

 

P353 리더십 계층에 속하는 모든 사람들은 자기 자신이 수행하는 과제와 범위를 넘어 책임져야 한다.

특히 기업이 하는 일이 무엇인지, 기업은 무엇을 할 수 있고 또 해야만 하는지, 그리고 경영자가 하는 일은 무엇인지에 대해 이해 시켜야 한다.

하지만 그것은 어떤 인간의 활동이라도 만약 목적 지향적·조직적·체계적으로 제시되지 않으면, 외부인의 눈에는 어떻게 보이는가 하는 것을 보여주는 데 지나 않는다. 다시 말해 인간의 활동이 하나의 규율을 가진 일반화된 지식 체계로 표현되지 않으면 그것은 의미가 없다는 뜻이다.

 

P354 즉 기업이라는 인간 조식에 대해 계획, 조식, 지휘라는 규율을 개발했기 때문이다. 그러나 다른 절반에 해당하는 기업가적 활동에 대해서는 규율이 개발되지 않았다. 즉 기업의 구체적이고도 고유한 경제적 기능을 다루는 활동에 대해서는 체계적인 규율이 아직 개발되지 않았던 것이다.

 

P354 진정 현대 기업은 지식을 생산적 용도에 사용할 수 있도록 하는 직업들을 가장 많이 공습하고 있다. 비싼 교육비를 투자한 지식 근로자는 만족을 느끼고 받을 수 잇는 직무를 요구해야 한다.

 

P355 진정 지식과 가지고 목적 지향적으로 추진할 수만 있다면 즐겁고 의욕적인 과업이 될 수 있다. 경제적 과제를 해결하는 것은 지적 도전, 성취감이라는 보상, 그리고 혼돈으로부터 질서를 형성하는 인간 고유의 즐거움을 느끼게 해준다.

 

 

III. 내가 저자라면

 

난 책을 읽기 전 읽은 후 목차를 한번씩 다시 본다.

목차 구성은 아래와 같다.

 

1장 기업, 결과 영역의 이해

기업의 현실

기업 활동의 결과 영역

기업의 수익과 전망 분석

제품의 우선순위를 결정하라

원가 분석과 효과적인 원가 관리

 

2장 지식근로자와 경영의 실제

고객이 곧 기업이다

지식이 기업의 경쟁력이다

기업의 실체를 파악하라

 

3장 가능성과 강점으로 여는 미래

기회와 자본의 최대화

기업의 잠재력을 파악하라

미래는 오늘의 결과이다

 

4장 효과적 의사 결정과 성과 관리

의사 결정의 원칙

기업가적 계획과 전략적 결정

성과 달성을 기업의 목표로 삼아라

 

경영자의 창조적 역할이란 무엇인가?

미래는 내일 만들어지는 것이 아니다.

당신이 지금 하고 있는 오늘의 일이 미래를 만든다.

지금 당신…. 난 무엇을 할 것인가?

나의 숙제… 난 무엇을 할 것인가?

 

'창조하는 경영자' 이 책 한 권에 많은 게 들어있다.

피터 드러커는 살아 생전에 본인은 자신이 어떤 사람으로 기억 되기 원하는가? 라는 질문을 스스로 묻고 답했다.

"나는 누군가에게 좋은 영향력을 준 사람으로 기억 되길 바란다"고 말씀 했다.

 

피터 드러커 책중 몇권의 책은 몇 년이 지난 후 다시 읽어도 나의 마음을 사로 잡는 마력이 있다.

경영서적으로 뛰어난 통찰력 그 속에 느껴지는 인간을 위한 생각이 깊숙히 묻어 있기 때문이 아니가 싶다.

 

 

내가 만들어 가고 싶은 회사… 경영자로서의 역할은 어렵다.

한 조직의 책임을 맡고 있는 CEO로 회사를 위해, 또한 나 자신을 위해 무엇을 해야 하나 

고민하고 방황 할때 드러커는 이렇게 말 한다.

 

"당신의 역할은 당신의 조직내 지식근로자 스스로가 목표를 달성하는 경영자가 되도록 이끌어주고, 방향을 설정하고,

동기를 부여하는 직무를 수행하는 일에 충실 해라" ...메아리 처럼 들려 오는 그의 목소리!!!

그의 권고를 대 할때 ,자신을 돌아보며, 부족함을 깨닫는다.

 

'창조하는 경영자' 이 책에서 많이 배우고, 더 뛰어난 경영자가 될 수 있게 도움을 받는다.

내가 미래의 어떤 경영자가 될 지 아무도 모른다. 해답도 없다.

하지만 성과를 만드는 중심에 사람이 주인이 되는그 체계성만큼은 터득하는 경영자가 되어

그 노하우를 미래 경영자를 꿈꾸는 후배들과 나누고 싶다.