경영의 미래

게리 해멀 , 빌 브린 지음 / 권영설, 신희철, 김종식 공역 / 세종서적

 

 

I. 저자에 대하여 / Gary Hamel , 빌 브린

 

게리 해멀 (교수, 작가)

 

 

 

-월스트리트저널 선정 세계 경영 대가 1위

-핵심 역량(core competence), 전략 의도(strategic int ent) 개념 창안

출생 1954년 나이 59세

소속 런던비즈니스스쿨 (객원교수)

학력  ~ 1990 미시간대학교 경영대학원 박사

~ 1975 앤드루스대학교 학사

경력 1983~ 영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

 미국 하버드비지니스스쿨 객원교수

 미국 미시간대학교 객원교수

경영연구소 'M랩(MLab)' 운영

월스트리트저널 선정 세계 경영 대가 1위

 

저서

 

- The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review) (1990)

-  Strategy as Revolution (Harvard Business Review) (1996)

- ompeting for the future (with C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press, April 1996) ISBN 978-0875847160

- Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (with Yves L. Doz) (Harvard Business School Press, September 1998) ISBN 978-0875846163

- Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment (with C. K. Prahalad, Howard Thomas and Don O'Neal) (Wiley, 5 January 1999) ISBN 978-0471984733

- Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2000) ISBN 9780452283244

- The Quest for Resilience (with Liisa Välikangas) (Harvard Business Review) (2003)

- The Future of Management (with Bill Breen) (Harvard Business School Press, 10 September 2007) ISBN 978-1422102503

- "Funding Growth in an Age of Austerity" (with Gary Getz) (Harvard Business Review, July–August, 2004)

 

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다. Yes24

 

1시간 강연 1억

 

'부지런한 꿀벌'은 싫다 '치열한 게릴라'로 산다

현대 경영자들에게 가장 큰 영향을 미치고 있는 경영 사상가는 누구일까? 지난 5월 월스트리트저널은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가(guru) 20인을 선정했다. 여기서 잭 웰치(Welch)나 톰 피터스(Peters) 같은 내로라 하는 경영자와 경영학자들을 제치고 1위를 차지한 인물이 바로 게리 해멀(Hamel)이었다.

1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS) 객원 교수를 맡고 있는 그는 국제컨설팅회사인 스트래티고스(Strategos)를 설립해 운영하고 있고, 컨설팅·강연·콘퍼런스·언론 기고 등 다양한 분야의 활동을 하고 있다.

그는 1989년 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 발표한 논문에서 '전략 의도(strategic intent)'라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작했다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략 의도를 가졌던 기업이라는 것을 강조했다. 그는 업계의 거인(巨人) 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 이룬 캐논을 예로 들었다.'미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라 내가 집착하고 끊임없이 추구하고자 하는 것'이라는 그의 메시지는 기업들에게 큰 자극제가 됐다.

그는 1994년 최초의 저서인 '코아 컴피턴스 경영혁명(원제 Competing for the Future)'을 발표했다. 그는 이 책에서'핵심 역량(core competence)'이라는 개념을 제시, 경영학계와 기업들에게 큰 반향을 불러일으켰다. 그의 이름을 세계적으로 알리는 결정적 계기였다.

2000년 게리 해멀은 두 번째 저서인 '꿀벌과 게릴라(원제 Leading the Revolution)'를 발표했다. 이 책에서 그는 지속적인 개선을 통해 기업이 경쟁력을 유지할 수 있었던 20세기가 지나갔다고 단언했다. 그리고 21세기는 비선형적이고, 불연속적이며, 또한 돌발적인 변화가 본격적으로 나타나는 '혁명의 시대'라고 선포했다. 나아가 그는 기업들에게 '더 빠르게, 더 우수하게, 더 싸게'라는 전통적이고 점진적인 사고의 굴레에서 벗어나야 한다고 촉구했다. 그러지 못하면 새로운 시대에 경쟁력을 잃고 패배자로 전락하게 될 것이므로 지속적으로 비즈니스 모델을 혁신해 나갈 것을 주문했다. 착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 창의력과 상상력으로 무장한 행동주의자이자 혁명가인 게릴라가 되라는 것이 이 책에서 그가 강조하는 핵심이다.

작년 말에 발표한 저서 '경영의 미래(The Future of Management·국내 미발간)'는 기업의 지속 성장과 발전의 원동력을 높이기 위한 게리 해멀의 고심을 담고 있다. 그는 여기서 임직원의 자율성을 확대하고, '격자형' 조직 구조를 활용하며, 참여 기회를 늘리는 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 기업 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 '관리 혁신(Management Innovation)'이 필요하다고 역설한다. 이 책은 아마존에서 발표한 2007년 최고의 경영서(Best Business Book of 2007)로 선정됐다.

그는 혁신의 중요성을 이렇게 강조한다. "혁신적인 기업들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗을 것이다. 다음으로 그들은 당신 회사의 가장 우수한 인재들을 빼앗고, 마지막으로 그들은 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하기보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 집중하라."

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어 왔다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 형식에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품었다. 그래서 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾는 데 시간과 에너지를 집중했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어 가는 경영 철학자가 되는 데 밑거름이 됐다. 정해진 일만 착실하게 반복하는 '꿀벌'에서 벗어나 새로운 것을 추구하는 '게릴라'가 되는 길을 몸소 보여 준 것이다. chosun.com 이승헌 삼성경제연구소 2008.11.22 04:20

 

마지막 직원 한명이라도 아이디어를 뽑아내 활용

 

게리 해멀(Hamel) 교수는 지난해 펴낸 '경영의 미래(The Future of Management)'에서 관리 혁신(management innovation)의 모범 기업으로 세 곳을 꼽았다.

고어를 비롯, 미국의 유기농 식품점 체인 홀푸드마켓(Whole Foods Market), 세계 최대 인터넷회사 구글(Google)이 그것이다. 해멀 교수는 또 "고어나 구글보다 더 급진적 회사"라며 브라질의 제조업체 셈코(Semco)도 간단히 소개하고 있다.
홀푸드마켓은 판매대의 직원들이 어떤 물건을 구매할 것인지를 직접 결정한다. 팀 단위로 일하며, 동료들이 신규 고용이나 해고에 대해 재량권을 갖는다. 이렇게 재량과 정보를 충분히 제공함으로써, 직원들의 열정을 성공적으로 이끌어내 '완벽한 음식, 완벽한 직원, 완벽한 지구'라는 회사 목표를 향해 달려갈 수 있다는 평가다.
구글은 '대학원 같은 회사', '분권화된 수평 조직', '작고 자율적인 팀', '직원들의 자율 보장', '급여 차등화' 등을 통해 관료주의를 없애고 누구든 아이디어를 실행에 옮길 수 있도록 지원한다.
브라질의 셈코는 더 특이하다. 리카르도 셈러(Semler) CEO는 "우리 회사 직원이 정확히 몇 명인지 모른다"고 말한다. 본사의 본부 조직을 아예 해체했기 때문이다. '셈코 스토리'란 책으로도 유명한 이 회사는 직원들이 스스로 일하는 시간을 결정하고 심지어 월급도 스스로 결정한다. 동료들을 납득시킬 수만 있다면 직원들이 여행도 마음껏 다닐 수 있다. 이런 별난 관리 시스템을 통해 이 회사는 작년까지 연평균 40%의 성장세를 이어갔다.
"이런 회사들의 공통점은 자유분방한 분위기에서 마지막 직원 한 명의 아이디어까지 모두 뽑아내 활용한다는 점"이라는 게 해멀 교수의 진단이다. chosun.com 장원준 산업부 기자  2008.12.27 02:32

 

빌 브린

 

미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 역학을 했다. Yes24

 

 

P6(머리말) –경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다.

만약 경영이 시대에 뒤처지고 효율적이지도 못한다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.

 

P7(머리말) – 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 이는 어느 교수가 당신에게 훌륭한 비즈니스 기획안을 만드는 법을 강의하는 것과 비슷하다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 Agenda를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

 

1. 경영을 혁신하라

 

P14 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마(Francis Fukuyama)가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. 자유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. 사람들은 조직구성, 자원배분, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 방법들을 꾸준히 연구해왔고, 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계까지 이르렀다.

P14 사람들은 조직구성, 자원배분, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 과학적인 방법들을 꾸준히 연구해왔고, 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계까지 이르렀다.

 

P15 진화생물학자인 스튜어트 카우프만(Stuart Kauffman)은 한 종(種)이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 깊은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라가야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다. 시간이 지날수록 진화를 통해 산 위로 오르는 종들은 퇴화하는 종보다 점점 줄어든다. 결과적으로 진화는 선택 받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 종은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다.

P15 경영이 우리 사회 발전에 적잖은 공헌을 한 것은 사실이다. 만일 당신집에 두 대 정도의 차가 있고, 모든 방에 TV가 있으며, 주머니에 디지털 장비를 여러 개 가지고 있다면, 이는 현대 경영의 발전 덕분이다. 합작회사나 특허법과 같은 제도적 혁신과 전화기, 컴퓨터와 같은 기술혁명은 경영의 발전에 많은 영양분을 제공했다. 20세기 초, 산업경영이란 말이 등장함과 동시에 혁신적인 정책과 과학의 발전이 세계호황을 만들었다.

 

P16 심지어 중국의 저임금노동자도 손쉽게 오토바이를 살 수 있는 여력이 생겼다.

이런 혜택을 받는 사람들 모두 대니얼 맥컬럼, 프레더릭W.테일러,막스 베버, 체스터 바너드, W.에드워즈 데밍, 피터드러커 등 현대 경영의 선구자들에게 감사해야 한다.

그러나 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다.

이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다.

 

P17 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다. 이들은 미국 남북전쟁이 끝난지 얼마 안 된 시점에 태어나 경영이론을 발전시켰다. 대담한 개척자이기를 자처한 이들은 표준화된 직무기술서와 작업방법을 개발했다. 그들은 생산계획과 일정을 위한 프로세스도 발명했다.

그럼 조금 더 가까이 다가와 20년 전의 경영학의 역사를 살펴보자. 당신은 현대 경영의 토대를 이룬 다수의 혁신들을 구별할 수 있는가?

 

P18 고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다. ….(중략)……

많은 업적을 쌓아온 현대 경영 비법이라 해도 여전히 혁신과 관련한 문제들을 우리에게 남겨두었다. 앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다.

 

P19 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다

새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

P20 대부분의 회사들은 이제 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치그물과 생태계 안에 속해 있음을 알게 되었다. 그 결과, 시장에서 경쟁력 있는 상품들은 시장 지배력이 높은 회사의 상품이 아니라 다른 기업과 협력하여 만든 것일 경우가 많아지고 있다.

 

P21 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. 그리고 그들이 만약 성장하는 신규 기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다.

이는 21세기 경영혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다.

 

P22 기업들의 경영 DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들 을 사실상 불가능하게 만든다. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등을 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀 더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다. 이것들은 마치 강아지가 고양이를 쫓거나, 전봇대에 오줌을 누는 것처럼 간단한 일이다. 그러나 불행하게도 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 해결해야 하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다.

 

P23 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.

사실 현대 경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다. 역사를 잠깐 살펴보는 것이 이 부분을 이해하는 데 도움이

될 것이다. …. 중 략…..

테일러는 경험과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 크게 높일 수 있다고 믿었다. 과학적 관리 이론의 아버지로 불리는 근느 21세기 관리자들도 적으로 쉽게 인정하는 것들, 이를테면 쓸데없는 업무, 미숙한 작업, 엄격하지도 못하면서 비현실적인 성과 기준, 업무 요구사항과 근로자 능력의 부조화, 근로의욕을 떨어뜨리는 시스템등에 맞서 싸운다.

 

P24 테일러에게 생산성 증가의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다. 아마도 그는 하늘나라에서 6시그마 등과 같은 과학적 관리이론의 산물이 꾸준히 퍼져나가는 모습을 미소 지으며 바라보고 있을 지도 모른다. …중 략….

이러한 생산성의 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성 할 수 있을까?

 

독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 내 경험에 비추어볼 때, 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이 끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. 이는 정확성과 안전성, 신뢰성, 그리고 규칙의 엄격함 등에서 다른 어느 형태보다 뛰어나기 때문이다. 결과적으로 관료제는 조직의 리더와 리더의 행동을 예측할 수 있게 만든다. 베버가 말하는 이상적인 조직은 아래와 같이 몇 가지 두드러진 특징을 가진다.

조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다

직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다

관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다

조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다.

또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

P26 사실 대부분의 임원들은 낡은 패러다임의 열열한 지지자이면서 관료제의 일원일 뿐이다. 임원진, 관리자, 그리고 감독관으로서 사람들은 컨퍼런스 기획과 예산회의, 성과 측정 시스템 등의 경영기술을 어떻게 처리하고 사용하는지에 대해 열심히 배웠다. 사람들은 성공하기 위해 각자의 작위에 딸린 특권과 권력, 그리고 세련된 프로의식을 극대화하는 방식을 배워왔다.

경영혁명에 관해서도 애기 해 보자. 만약 경영 규칙과 역할이 거꾸로 변한다면 누가 성공 할까?

당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. 솔직히 도약을 하기 위해 수억 달러의 돈이나 화려한 경력을 가진 CEO가 필요한 것은 아니다. 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다.

 

 P27 진정한 경영 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다.  대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

P29 – 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

P30그럼 각 팀의 중간 관리자가 하는 일은 무엇인가? 지난 수백 년 동안 경영철학자들은 경영이 무엇으로 구성되는지에 대한 합의를 만들어왔다. 근대 경영학자들로부터 약간의 논란을 불러일으키는 정의이긴 하지만, 1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜(Henri Fayol)은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기, 제어하기로 설명했다. 한 세기에 걸친 경영이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

- 목적세팅과 계획

- 동기유발

- 협동과 통제

- 인적자원 개발과 할당

- 지식의 축적과 적용

- 자원의 수집과 배정

- 관계 형성과 육성

- 주주요구의 충족

경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치차오를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다.

운영혁신이 회사의 사업프로세스(조달,제조,마케팅,주문수행,고객지원등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 활동과 방법들)를 목표로 한다. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 아래의 내용들을 포함한다.

-전략적 계획

-예산편성

-프로젝트관리

-채용과 홍보

-교육과 개발

-내부의사소통

-지식관리

-주기적 사업검토

-직원평가 보상

이 역시 경영의 특성 부분을 강화함으로써 경영가치를 형성한다.

간단히 말하면 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다.

중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.

 

P32 20세기에 들어 가장 성공적인 기업인 GE,듀폰,P&G,도요타,비자등을 생각해 보자.

무엇이 이기업들을 글로벌 리더로 만들었을까?

물론 통상적으로 뛰어난 상품, 엄격한 경영, 분별력 있는 리더가 이 역할을 했다고 생각한다.

그러나 깊이 들여다보면 주요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알수 있다.

-과학 경영 하기 : 에디슨은 10일마다 작은 발명을 하고 6개월마다 획기적인 발명을 할 수 있었던 연구실이야말로 GE의 성공을 이끈 주역이었다고 강조했다.

-자본배분 : 듀폰은 총자본이익률을 이용하여 예상편성과 기술개발에 선구자적 역할을 담당했다. 몇 년뒤, 회사는 다수의 제품부서의 성과를 비교하는 표준화된 방법을 개발했다.

-무형자산 관리하기 : 무형자산에서 가치를 만든다는 아이디어는 완전히 새로운 생각이었다, 이후 수십 년간 P&G는 위대한 브랜드의 형상과 관리에서 초기선도를 바탕으로 꾸준히 성장했다.

2007년 P&G의 사업포트폴리오는 연간 매출이 10억 달러를 넘어서는 16개의 브랜드를 포함하고 있었다.

-모든 직원의 지혜를 활용하기 : 도요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다. 40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어왔다.도요타의 내부 직원들은 도요타의 생간방식을 가르켜 ‘생각하는 사람방식’이라고 했다. 실제로2005년, 도요타는 일본에 있는 종업원들에게 54만개가 넘는 개선 아이디어를 얻었다

-글로벌 컨소시엄 구축하기 : 비자는 조직혁신에 의한 성공을 이룬 대표적인 회사로 유명하다.

이들에게 가장 중요한 경영과제는 은행들이 인프라와 표준, 브랜드 형성에 서로 협력하면서 고객을 위해 경쟁하는 조직을 만드는 것이었다.

위 사례들은 경영혁신이 회사의 지속적인 경쟁우위를 형성하는데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여준다. 실제로 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는데 도움을 주는 것 같지 않다.

 

P36. 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더쉽이 군사학 이론과 조직에서 우선한다고 주장한다.

역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

일반적인 비즈니스 전쟁과 마찬가지로, 실제 전쟁에서도 경영혁신은 성공 비결처럼 보인다. 사실 역사적으로 어떤 전쟁에서도 대부분의 승리는 상처뿐인 일시적 승리에 불과했다. 그러나 피로 물든 역사의 이모저모를 심도 깊게 들여다보면, 종종 병력과 무기가 열세를 보였음에도 연전연승을 이끈 군대와 전투를 확인할 수 있다. 물론 이런 걸출한 사례들을 현재까지도 군사학 교수들의 커다란 관심을 끌고 있다. 경영대학원 교수처럼 이들은 경쟁우위의 근원을 밝혀내는 데 많은 관심을 갖고 있다. 어째서 몇몇 군대와 해군들이 장기간 군사적 패권을 유지할 수 있었던 것일까? 혹자는 아마 우수한 무기 때문이라고 주장할지도 모른다. 아주 틀린 말은 아닐지도 모른다. 그럼 무기 자체로 성공한 사례를 몇 개 살펴보자.

- 14세기 영국의 에드워드 3세는 주목으로 만든 긴 활로 적들에게 커다란 타격을 주었다

- 15세기 시베리아 반도의 우수한 발명품인 소형범선은 3개의 돛으로 구성되어 당시 범선들보다 민첩하고 빠르다는 장점을 가지고 있었다. 이런 소형범선을 가진 다수의 유럽 국가들은 신무기를 통해 세계 제국을 건설하는 데 커다란 군사우위를 점할 수 있었다

- 19세 중엽에 발명된 후장총은 프로이센 보병이 유럽 군대를 압도할 수 있는 상당한 화력을 제공했다

- 레이저와 위성 유도미사일은 걸프 전쟁에서 연합군이 사담 후세인의 군사시설을 정확하게 노려 파괴할 수 있도록 했다

 

P38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다.

셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

 

P39. 도요타는 협력과 상담, 회의에 관련한 일본의 독특한 정신, 즉 ‘와(和)’와 ‘네마와시(사전협의)’

등을 직원들과 함께 기업문화로 정착시켜온 것입니다. 우리는 미국 근로자들이 이러한 온정주의적 관습을 받아들이지 않으리라 확신 했습니다. 그러나 도요타는 미국에 공장을 짓고 일본에서 얻은 것과 동일한 결과를 미국에서도 만들어냈습니다. 결국 우리는 문화가 달라 어쩔 수 없다는 변명이 틀렸다는 것을 깨달았습니다.

도요타의 성공이 직원들의 역량과 리더들의 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있다는 것을 마침내 인정하게 된 것은 단지 5년밖에 되지 않았습니다.

 

P40. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다.

지난 40년 동안, 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 훨씬 획기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장점유율과 시장가치에 고스란히 반영됐다. 미국 자동차 회사들도 직원들의 지성을 최대한 활용하기 위해 부단히 노력하고 있지만, 지적 봉건주의에 뿌리를 둔 경영시스템 때문에 아직까지도 값비싼 대가를 치르고 있다.

 

P40 1999년, 월풀(whirlpool)의 회장인 데이브 휘트엄(Dave whitwam)은 직원들에게 핵심역량을 중점적으로 포함하는 혁신을 요구했다. 월풀의 핵심적인 경영 프로세스를 혁신 촉매제로 변화시키기 위한 작업을 했다. 핵심적인 변화들은 아래와 같다.

-  월풀의 리더십 개발 프로그램에서 혁신을 핵심주제로 한다

- 혁신성과를 낸 프로젝트에 상당한 예산을 확보한다

- 모든 상품개발 계획에 혁신적인 요소가 포함되도록 한다

- 회사 전체의 혁신을 책임지는 혁신 멘토를600명 이상 육성한다

- 모든 직원들에게 비즈니스 혁신에 관한 온라인 교육과정을 제공한다

- 최고경영자의 장기적인 상여금 계획에 혁신이 커다란 부분을 차지하도록 한다

- 각 부서의 혁신에 관한 성과를 확인하기 위해 비즈니스 검토 회의를 분기별로 마련한다

- 가장 전망 있는 아이디어를 검토하고 신속히 추진하는 혁신위원회를 만든다

- 직원들이 혁신 도구 알람표와 글로벌 데이터에 접속하고 그들의 아이디어를 제출할 수 있도록 혁신 포털사이트를 구축한다.

 

P42. 마지막으로 기업은 끊임없는 노력을 통해 경쟁 우위를 창출할 수 있다.

후륭한 리더를 만들내는 데 있어서 GE만 한 회사는 없을 것이다. 뉴욕에 위치한 크로톤빌 연수원, 360도 평가 프로세스, 협력을 이끌어내는 관리자 육성, 상과가 낮은 직원에 대한 구조조정 등GE 교육 프로그램의 많은 요소들은 이미 많은 기업들로 사용하고 있지만, 최고의 리더를 육성해온 GE의 역량에 필적할 수 있다고 주장할 만한 기업은 아직까지도 거의 없는 것이 현실이다.

 

P43. 혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영 혁신 등 여러 가지가 있다.

경영 혁신은 좀 더 높은 수준의 가치 충돌과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다.

따라서 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다. 이런 구조를 이해해야 하는 이유는 당신 회사의 경영혁신을 위한 노력을 구축하는 데 매우 중요한 단계이기 때문이다.

 

P44. 운영 혁신은 무한 경쟁 시대에서 탁월한 운영은 매우 중요하다. 그러나 도요타와 같은 경영혁신이나 이케아 스타일의 비즈니스모델 혁신을 제외하면, 운영 혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않다. 먼저 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술 인프라 수준에 좌지우지되다. 게다가 빠뜨릴 수 없는 집단으로 늘어나는 컨설턴트 무리들이 있다. 이들은 훌륭한 기업들의 베스트프랙티스를 평범한 기업으로 옮기면서 운영상의 경쟁우위를 결국 평준화하는 경향이 있다.

 

P45. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. 대표적인 기업으로는 유럽의 저가항공 선도기업인 라이언에어 와 애플사의 아이튠 뮤직스토어, 세련된 여성복으로 유명한 자라등이 있다. 킬러 비즈니스 모델은 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장 가치를 만들어줄 수도 있지만, 독특한 비즈니스모델은 경영시스템보다 쉽게 파악되고, 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다.

 

P46. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

모든 경영혁신이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다. 물론 다른 종류의 혁신도 마찬가지다. 경영혁신도 여타 다른 혁신처럼 힘의 법칙을 따른다. 경영 방식을 송두리째 바꾸는 진정한 혁신이 있는가 하면, 그럴 때마다 아무런 가치도 없고, 영향력도 없는 아이디어들도 나오는 바람에 혁신이 실현되기 어려운 면도 있다. 그렇다고 혁신을 실행하는 데 그 어떤 변명도 있을 수 없다. 특히 혁신을 실행하는 데 그 어떤 변명도 있을 수 없다. 특히 혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

 

P49. 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다.

또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

-대담해져라: 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더위는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두가지에 유의해야 한다.

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당 할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 큰 문제를 해결 하려면 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다.

P50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워(Peter Medawar)는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다.

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당 할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 미국 우주 프로그램 초기, 과학자들은 사람을 로켓에 태우기 전에 10마리 이상의 원숭이를 우주로 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만, 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

 

P51. 만약 당신이 이러한 도전을 해보지 않았다면 당신을 도와줄 아래 네가지 질문이 있다.

1.     당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가?

당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2.     당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가?

‘어쩌면 될지도 모른다’에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

3.     당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가?

당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

4.     어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가?

‘할수있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가?

 

P52 우리는 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 많은 충고와 경고에도 이러한 한계를 극복하려는 기업은 거의 없다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명 할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

 

P54 미래에 대해 확실하게 말할 수 있는 것은 앞으로 10년간 당신의 회사는 이제까지와는 전혀 다른 변화에 직면하게 될 것이란 사실이다. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다. 최근 전 세계 산업의 성과를 살펴보면, 전자보다는 후자가 더 많다. 오직 소수의 기업들만이 이러한 변화를 주도 할 수 있을 뿐이었다.

 

P64 창의성이 CEO를 포함해 일부 사람들만 가지고 있는 전유물로 생각하는 사람들이 많다. 이런 관점에서 보면 세상에는 발명에 남다른 재능을 가진 소수와 그렇지 않은 다수가 존재한다. 내 경험에 의하면 이런 편견은 창의적인 직업이라 할 수 있는 영화제작자나 디자이너, 기업가 등에게서 강하게 나타난다. 이들이 원래 창의성을 가지고 태어났을지도 모른다. 하지만 이들에게 용기를 주셨던 선생님이나 그들의 모델이 됐던 부모님, 열정을 충전하고 재능을 개발할 수 있었던 휴가 등 무수히 많은 환경적인 요소들이 이들을 창의적으로 만들었다는 사람들은 별로 믿지 않는게 사실이다.

 

P68 효율성을 추구하기 위해 기업은 한 치의 느슨함도 없는 완벽한 운영을 하고자 끊임없이 노력해왔다. 물론 이는 좋은 일이다. 그 누구도 재고와 운영자본, 비용을 줄이자는 목표에 반대할 수 없을 것이다. 그러나 당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다.

 

P76 당신의 인생에서 가장 행복하고 일에 최선을 다했다고 느꼈던 적은 언제인가? 아마 당신이 굉장히 똑똑하고 창의적인 동료들과 함께 프로젝트를 맡고 있었을 때일지도 모른다. 또는 작은 팀과 함께 새로운 회사를 만들고 있었을 수도 있고 봉사단체에서 일하며 다른 봉사자들과 함께 페인트칠을 했을 때일지도 모른다. 당신의 인생에서 어떤 에피소드가 가장 행복하고 보람된가에 상관없이, 그 그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점이 중요하다. 요컨대, 그 시간동안 당신은 커뮤니티의 일부였다.

 

P80 경영혁신가로서 당신이 회사의 목적을 혼자서 정교하게 만드는 위치에 있지는 않겠지만, 회사의 목표와 원칙을 공개적으로 나눌 수 있는 채널을 만드는 것에 기여할 수는 있다. 예를 들어, 어떻게 하면 성과를 더욱 높일 수 있을까를 토론하는 다음 미팅 때, 당신은 이렇게 질문할 수 있다. “우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?”

아래 몇 가지는 반드시 경영혁신 아젠다로 추가해야 할 것들이다.

- 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

- 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

- 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법을 무엇인가?

 

2 경영혁신의 현장

 

P90 직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다. 홀푸드는 다양한 방법으로 이런 신뢰를 형성한다. 예를 들어 모든 직원은 다른 상점 근로자들의 보상 데이터에 접근할 수 있다. 이러한 투명성은 상여금 결정에 대해 관리자가 개인적인 편애나 근거 없는 차별을 두기 어렵게 만든다. 그리고 불만을 가진 직원들은 급여가 잘못 지급됐음을 논리적으로 반박할 수 있다. 그들은 어떤 종류의 업무와 사람들이 가장 많은 급여를 받는지 알기 때문에, 이러한 급여 비교를 통해 직원들 스스로 자신의 기술을 개발하고 새로운 책임을 맡기 위해 노력한다.

 

P95 기존의 업체들은 새로운 비즈니스 콘셉트 그 이상의 것과 경쟁하고 있다고 보아야 한다. 그들은 커뮤니티와 미션, 그리고 완전히 다른 경영철학과 싸우고 있는 것이다. 홀푸드의 성공 비밀을 풀기 위해 25년 이상이나 노력했음에도 기존의 강자들은 경영혁신을 통해 새롭게 떠오르고 있는 신생기업을 따라잡고자 여전히 안간힘을 쓰고 있다. 여기서 우리는 경영혁신의 주요한 원칙을 확인할 수 있다. 그것은 보통의 경우 새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다.

 

P97 홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다. 책임은 자치권을 가진 각 팀들이 혼란에 빠지지 않도록 도와준다. 또 내부경쟁은 강한 커뮤니티 의식이 자기만족으로 변질되지 않게 한다. 그리고 뛰어난 재무 결과는 대부분의 비영리 조직들이 갖기 어려운 규모의 경제효과를 가능하게 한다. 기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다. 그래서 그들은 거부할 수 없는 숫자로 경영상의 목적이나 목표를 알려주는 측정지표나 프로세스, 의사결정 규칙 등을 도입해 사용한다. 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부경쟁은 협동을 몰아낸다. 이에 반해, 매케이처럼 성공적인 경영혁신자는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다.

 

P101 이런 목표가 주어지면, 당신은 어디에서 시작할까? 어떤 핵심원칙을 가지고 출발할까? 어떻게 회사를 조직할까? 어떻게 의사결정을 내릴까? 누가 관리할까? 해답을 얻기 위해 주위를 돌아보면, 당신은 곧 혁신의 낙원을 이룩하는 청사진이 누구에게도 없다는 것을 알게 될 것이다. 이것은 당신 회사의 문제만이 아니다. 대기업은 어디랄 것 없이 혁신을 반기지 않는다. 만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다.

 

P106 ‘자연스러운 리더쉽’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 한다.

 

P107 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모 없는 생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

 

P109 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.” 그 결과, 고어에서 아이디어는 똑 같은 조건에서 경쟁한다. 사업에 관련한 대표가 존재하지 않기 때문에, 상위 관리자인 누군가가 좋아한다고 해서 무임승차권을 얻을 수도 없고, 어떤 사람도 초기 프로젝트를 저지할 수 없다.

 

P110 다른 회사에서 경력을 쌓고 고어에 들어온 임원들은 처음은 자발적 헌신이라는 사풍에 당혹스러워 한다. 살아남은 임원들은 창살구조에 평생동안 적응해야 한다. 블락식푸드에서 일하다 고어에 채용된 소비자 마케팅 전문가인 스티브 영(Steve Young)은 “만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것” 이라고 말한다.

 

P113 게다가 부서가 커질수록, 사람들이 중요한 결정에서 얻는 몫이 적어지고, 완수하겠다는 동기가 줄어들 것이다. 빌 고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하면, ‘우리가 결정한다’는 것은 ‘그들이 결정한’ 것으로 바뀌고 만다. 빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다.

 

P113 집중적이지만, 핵심사업이 없는

고어는 직물, 전자, 의료, 산업재의 네 부서로 구성되어 있지만, 고어의 리더들은 회사 핵심사업의 영역을 규정하는 데 많은 시간을 허비하지 않는다. 고어는 현재 1천 개 이상의 제품군을 보유하고 있지만 몇 가지의 제품으로 세계시장을 장학하고 있다. 리더들은 외과용품과 같은 기존 시장에서 고어의 존재를 부각시키려고 노력하는 한편, 폴리머에 관한 고어의 전문지식을 더 많이 활용해야 한다고 생각한다. 또한 이런 기회들은 직원들에게 혁신에 대한 폭넓은 무대를 제공한다.

직원들은 호기심을 추구하는 자유와 회사 전체에서 유능한 인재를 모집하는 능력을 보유하고 있다. 이를 통해 고어는 현재의 사업을 확장하는 투자와 시장을 창출하기 위한 투자 사이의 건전한 균형을 유지할 수 있다.

 

P118 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라, 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족한다. 조직의 두서너 계층을 없애고, 직원 그룹을 줄이며, 의사결정을 단순화하고, 서류작업을 없애는 것 등도 칭찬받을 가치는 있다. 그러나 간접 조직을 줄이는 일과 고어처럼 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 이는 종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이와 같다.

 

P123 그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

 

P128 구글의 이념과 비슷하게 세계 유수의 공과대학은 소규모 연구팀, 다양한 실험, 동료들의 철저한 피드백, 세상을 바꿀 수 있다는 사명감 등에 바탕을 두고 연구를 진행하고 있다. 따라서 구글은 논쟁을 좋아하고 그 어느 회사보다도 똑똑한 사람들이 모여 있다는 느낌을 준다. 구글에서 회의를 진행할 때 지위는 아무런 힘을 발휘하지 못하며, 지도자들은 계속 이런 분위기를 유지하고 싶어 한다.

 

P131 전형적인 기업의 경우, CEO는 전략을 위에서 아래로 하달하지만 구글은 그 반대다. 사실 슈미트는 전략을 발표하기보다는 문제를 일으키는 편이다. 사실 이는 파티에서 주인 노릇 정도만 한다는 뜻이다. 그는 이렇게 얘기했다. “만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의 깊게 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다.” 이를 가장 잘 드러내는 것이 바로 구글의 생산성 전략 회의이다. 매주 슈미트와 임원진은 6시간에 걸쳐 구글의 각 팀 멤버와 대화를 진행한다. 이는 팀원으로 하여금 자신이 중요한 프로젝트에서 일하고 있다는 믿음을 심어줄 수 있고, 슈미트와 임원진들은 구글의 최전선 혁신가들의 생각을 직접 들을 수 있다.

 

P132 “무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.”

동기부여가 높고 유능한 사람들이 고통의 비전을 가지고 있을 때, 그 들을 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다.

 

P135 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다. 이는 어떤 사람들은 통제할 수 없다는 뜻이기도 하다. 슈미트는 이렇게 얘기한다. “만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다.”

 

P135 “우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다.” 그렇기 때문에 구글직원은 작은 ‘구글 아이디어’를 많이 생각해내도록 격려 받는다. 한마디로 만약 경쟁사보다 저비용으로 빨리 실험할 수 있다면, 당신은 더 많은 아이디어를 실험하고 미래의 선두로 나서는 확률을 높일 수 있다는 것이다.

 

P139 회사의 다양한 창의성을 궤도에 올려놓는 추진력은 대규모의 중간간부들이 하는 일이 아니라, 지속적인 동료 대 동료의 반응에서 나온다. 대규모 인원을 투입하거나 구글의 브랜드 또는 사용자 체험에 영향을 줄 수 있는 의사결정을 내릴 때 구글의 연구원들과 임원진은 중심에 있지만, 간부들이 새로운 창의성을 평가하기 전에 10여 명의 구글 직원과 수백 명 또는 수천 명의 고객은 이미 자신의 견해를 밝힐 수 있다.

 

P143 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

 

3 경영의 미래를 상상하라

 

P148 관습과 싸워라. 출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

 

P151 사실 당신은 경영에 관한 대부분의 편견을 다른 사람들에게서 물려받았다. 그 유산은 유명한 CEO, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래 전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다.

 

P155 미래에 대한 믿음만으로 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라.

만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. 이런 거대한 변화에도 위기가 꼭 찾아올 것인가에 대한 반대 의견이 있는지 팀원들에게 질문하라. 치명적인 위험 없이도 방향을 돌린 기업들이 있는가? 아무도 이에 대해 의견을 내지 못한다면 다음 질문으로 넘어가야 한다.

 

P159 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

 

P162 “관리자 여러분, 그렇다면 스스로 관리하는 종업원에 대해서는 누구에게 강연해야 하나요?” 맞다. 만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다.

 

P170 당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

 

P175 당신은 지금까지 자신의 경영 고정관념에 뿌리 내린 가장 깊은 원칙이 무엇인지 스스로 생각해본 적이 있는가? 아마 한 번도 없을 것이다. 경험상, 조직과 경영에 대한 사고방식에 깔려 있는 기초적 원칙을 심각하게 생각해본 경영자들은 흔치 않다. 그런 의미에서 그들은 생물학의 DNA를 모르는 것 못지 않게 경영의 DNA를 모른다고 할 수 있다. 그리하려 새로운 경영원칙을 탐구 하기 전에, 우리는 잠시 현재의 경영 게놈을 형성하고 조직의 성과를 제약하고 있는 원칙을 이해해야 한다.

 

P179 적응력을 논의할 때 참조할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다. 적응력의 요건을 살펴보고 무엇을 배울 수 있는지 알아보자.

 

P181 실험은 계획을 이긴다. 인간은 다른 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐이다.

 

P182 완벽해지지 마라. 대부분의 기업은 완벽해지기 위해 애쓰고 있다. 하지만 완벽하게 모든 것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않는다면 진화는 멈춘다. 여기서 주는 교훈은 명확하다. 기업은 전략적 실험의 범위를 확장해야 할 뿐만 아니라 아직 성공하지 않은 실험에 서둘러 실행 불가능하거나 우스꽝스럽거나 규정을 넘어서는 것이라고 서둘러 낙인을 찍어서는 안된다. 급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다.

 

P183 자연도태 과정을 따라라. 어떤 아이디어에 자금을 대거나 어떤 프로젝트를 없앨 건지 고르는 문제라면 대다수 기업의 선택 과정은 자연적인 순서를 밟는다. 다윈의 자연도태설에서 어떤 유전자를 선택할지 정하는 기준은 단순하다. 재생산이 불가능해 제거될 위기에 빠진 유전자는 로비활동을 벌일 상대가 없다. 대부분의 기업은 어떤 아이디어를 예산에 반영할 것인가를 놓고 온갖 정치적 의견이 난무한다.

 

P183 유전자풀은 넓을수록 좋다. 상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.

 

P187 시장은 비정치적이다. 지난50여년 동안, 뉴욕 증권거래소는 주식시장에 상장된 대부분의 회사보다 실적이 좋았다. 시장 자체가 자원을 효율적으로 분배했기 때문이다. 계층구조는 계획을 세우고 행동강령을 발표하며 마감을 지키는 등 자원적용에 더 능숙하지만 자원을 분배하거나 오래된 전략을 새로운 것으로 바꾸는 데 인색하다.

 

P193 누구나 이의를 제기할 권리가 있다. 민주주의에서 정치 리더는 비판자를 만날 수밖에 없다. 시청 회의부터 대통령 기자회견까지, 선출직 공직자는 귀에 거슬리는 비판자에게 공개적으로 대답해야 한다. 그들은 독재체제에서는 얼마든지 무시하거나 억압할 수 있는 그런 비판을 매일 접해야 한다. 하지만 이 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다.

 

P194 리더십은 분배되어야 한다. 한 코미디언은, 미국은 바보에게 운영되도록 천재에 의해 만들어졌다고 비꼰 적이 있다. 법치 민주주의도 다를 것 없다고 덧붙였다. 미국의 진정한 혁신과 발전은 고맙게도 백악관을 차지한 인물의 자질에 의존하지 않는다. 미국의 대통령 중에서 몇 명은 명석한 리더이며 참으로 멋진 정치가였지만, 대부분은 그렇지 못했다. 민주주의가 대기업보다 더 탄력적이라면, 그것은 탁월한 리더십 때문은 아니다.

 

P198 의미가 사람을 변화시킨다 적응의 주체는 기업이 아니라 사람이다. 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. 변화를 주제로 삼은 대부분의 저서는 이런 전제에서 출발한다. 사람들은 변화를 반대하면서 저항 하기 때문에, 그들을 조종하여 으르거나 달래면서 현상유지의 평온함을 버리도록 만들라고 주장한다.

 

P201 다양성이 창의력을 부른다. 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어 오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감 어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다.

 

P211 나는 세계 곳곳의 경영 팀과 이런 실습을 지도해왔다. 오랫동안 존경 받았던 경영관습에 깔린 사고방식에 대해 많은 사람들이 과감하게 도전하는 모습을 보고 나는 놀랄 수밖에 없었다. 제시한 많은 해결책들이 아주 혁신적이라는 사실은 고무적이다.

하지만 당신은 섣불리 움직여서는 안 된다. GE, 듀폰, 포드와 같은 기업이 산업시대의 중요한 경영원칙을 제대로 응용하는 데 수십 년이 걸렸다는 것을 잊지마라. 마찬가지로 21세기 경영을 재정립하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다. 하지만 무엇보다 당신의 할 일은 회사의 경영DNA를 바꾸는 기회에 대해 생각해보고 동료들과 이에 관해 얘기를 나누는 것이다.

 

P212 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다.

P215 – 경영 돌연변이를 찾을 때는 탐색 전략이 필요하다. 당신이 해결해야 하는 골치 아픈 경영문제가 무엇인지 생각해본 뒤, 새로운 해결책을 주거나 유용한 단서를 제공하는 엉뚱한 기업을 찾아라. 당신은 내가 미래의 경영문제 세 가지를 소개한 3장을 떠올릴지도 모른다.

 

P222 인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면, 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 없었기 때문이다.

 

P224 창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. 당신이 유투브에 동영상을 올려도, 아무도 당신이 영화대학원 졸업생인지 또는 비디오아티스트인지 묻지 않는다. 블로그에 글을 올려도, 당신에게 언론 학위가 있는지 아니면 예리한 관찰력만 있는지 묻지 않는다. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간 관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. 하지만 많은 기업에서는 위계질서의 전문적 구분이 여전히 제품개발, 사업모델 혁신, 판촉 계획, 그 밖의 여러 창조적 업무에 참여할 기회를 많은 직원에게서 빼앗고 있다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

 

P225 CEO는 누구나 미래에 투자해야 한다는 사실을 알고 있다. 그러나 대개의 경우 분기별 이익 달성에 얽힌 압력 탓에 임원은 실행 가능성이 낮거나 투자회수가 느린 프로젝트를 지원하기 꺼려한다.

 

P233 나는 이렇게 주장한 적이 있었다. 최고경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고 경영진을 발견할 것이다.

 

P234 이상적인 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하 될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다. 어떤 사람에게서 중책을 그만두게 하려면 비싼 비용이 들고 혼란스럽기 때문에, 경영권한의 재분배는 더뎌지게 되어 있다.

 

P238 20세기 관리자를 사로잡은 가장 큰 질문은 다음과 같다. 우리는 사람들에게서 더 많은 성과를 어떻게 얻어낼 수 있을까? 얼핏 보기에 이 질문 자체에는 악의가 없어 보인다. 인간의 생산성을 높인다는 목표를 누가 반대할 수 있을까? 하지만 여기에는 산업시대의 사고방식이 깔려 있다. 즉, 우리(관리자)는 어떻게 더 많은 것(시간당 생산단위)을 사람들(명령을 따라야 하는 개인)에게서 얻어내는 가라는 개념을 깔고 있기 때문이다. 역설적으로, 이 질문에 딱 들어맞는 경영모델은 결코 사람들에게서 최고의 성과를 얻어내지 못할 것이다.

 

P241 만약 당신이 효율성을 조직에서 개인이 일을 빠르게 수행해 경제성을 높이는 것이라고 생각한다면, 자발성은 효율을 떨어뜨리는 것이 맞다. 만약 직원들이 자신이 관심을 가진 일을 하고 있다면, 그들은 상사가 염려하는 일에 대해 주의를 덜 기울일 것이다. 하지만 이것은 효율성에 대한 근시안적인 정의이다. 그런 정의로는 직원들이 마음속에서 하고 싶지 않은 일을 지시 받아 마지못해 수행할 때 생겨나는 부작용을 설명할 수 없다. 그리고 보답이 없다고 생각하면서 사람들을 일하게 할 때 드는 보고, 감사, 감독 등의 간접비는 생각에 넣지도 못하고 있는 것이다. 위에서 시킨 일은 효율적인 이점도 있기는 하다.

 

P243 마지막 조언은 다음과 같다. 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느 샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알 게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

 

4 경영의 미래를 구축하다

 

P253 대부분의 기업에서 수익목표를 달성하지 못한 CEO는 조만간 자신의 경력에 흠집이 생기거나 심지어는 경질을 당하기도 한다. 그러나 신생기업에서 대기업 수준의 거대한 수익목표를 적용한다면 높은 위험을 감당할 인재는 수십억 달러의 기회와 함께 사라지고 말 것이다. IBM은 이러한 기존 대기업과 신생기업의 단점을 보완하기 위해 파격적인 조치를 단행했다.

 

P261 뜯어고치기 보다 보완해가는 것이 더 쉽다.

헤럴드는 IBM의 기존 경영 프로세스를 뿌리째 뽑으려 기도하지 않았다. 그는 각각의 과정이 소중한 목적에 이바지하고 강력한 옹호자가 있다는 사실을 깨달았다. 오히려 그는 오래된 과정을 보완하면서 단기업적에 치중하는 기업문화를 개선해가는 등 새로운 경영과정을 구축했다 가는 IBM이 진행하는 현재의 사업에 집중하는 한편, 미래 사업을 구축하는 방법을 관리하는 능력을 향상시키려 했다. 이것은 대부분의 기업이 만들려고 노력하는 균형 중의 하나이다. 이를 위해서는 균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고, 정교하게 기존사업과 신규사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다.

 

P263 이 시점에서 당신이 ‘그래, 이 모든 이야기가 맞는 말이야’라고 생각할 지 모르지만, 나는 사실 부회장도 전략담당 책임자도 아니다. CEO는 당신에게 성가신 경영문제를 해결하는 위임장도 주지 않았다. 나는 전문 위원회를 소집할 권리조차 없다. 만약 당신이 군주와 같은 영주보다 농노에 더 가깝다면, 당신은 어디에서 시작할 수 있을까? 당신의 통제 아래 놓인 한정된 권한과 자원으로 얼마나 많은 경영혁신을 일으킬 수 있을까? 당신이 생각하는 것보다 대답은 간단하다.

 

P276 바야흐로 넘쳐나는 새로운 사업 도전과제들이 도처에 깔려 있는 오늘날은 진정으로 기업들이 여타 다른 혁신들과 마찬가지로 경영혁신을 진지하게 받아들여야 할 때이다. 만약 현재 우리가 경영의 한계에 직면해 있다면, 미래의 승자는 경영의 미래를 선도하는 기업이 될 것이다. 그리고 경영혁신은 조만간 주류로 떠오를 것임에 틀림없다.

 

P276 기발한 생각을 역량으로 만들어야.

유감스럽게도 아직까지는 경영혁신가를 지속적으로 배출시킬 수 있는 훌륭한 매뉴얼이란 것이 따로 존재하는 것 같지는 않다. 하지만 조금만 생각해보면, 실패를 줄이고 조직역량을 높여주는 경영혁신의 폭넓은 청사진을 묘사할 수는 있다.

 

P280 대부분의 동료들은 영원히 선두로 나서면서 온갖 창의성과 열정을 이끌어 내는 회사를 위해 일하고 싶어한다는 것을 잊지마라. 문제는 그들이 이끼가 덮인 경영모델에 사로잡힌 채, 이런 새 모델을 구축할 줄 모른다는 것이다. 역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다.

 

P281 ‘기업의 적응력을 가로막는 적’을 가려낸 뒤, 이것들을 몇 가지 체계적인 카테고리로 나눴다. 그 중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 기 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다. 각각의 장물에는 10여 개 이상의 부차적 원인들을 포함하고 있었다.

 

P283 회사의 핵심 경영 프로세스를 담당하는 임원은 혁신 성과에 따라 적어도 그 일부분을 임직원들에게 보상해야 한다. 여기서 주는 메시지는 간단하다. “우리는 여러분이 연구 개발과 신제품개발 부서의 직원들 못지 않게 혁신적이기를 기대한다. 왜냐하면 경쟁우위에 대한 여러분의 헌신이 훨씬 더 중요할 수 있기 때문이다.”

 

P284 경영의 미래가 당신에게는 어떻게 보이는가? 내가 처음 당신에게 물어보았던 질문이다. 당신이 얻은 결론이 말로만 그쳐서는 안 된다. 지난 세기와 마찬가지로, 21세기에도 성공하는 기업은 개척자로 평가 받을 것이다. 새로운 세기에 필요한 새로운 경영원칙을 만드는 회사가 그 위치를 차지할 것이다. 선두로 나서려면, 당신의 회사는 경영의 미래에 대한 비전이 필요하다. 나는 당신의 CEO가 회사의 전략적 방향에 대한 명확한 관점을 갖고 있다고 장담한다.

 

 

 

III 내가 저자라면 / Gary Hamel , 빌 브린

 

게리헤멜은 이런 질문을 먼저 한다. 당신의 회사는 누가 경영 하는가?

대부분의 답은 CEO나 임원, 중간 관리자들이 회사를 경영하고 있다고 답 할 것이다.

당신의 답이 맞다. 그러나 모르는게 있다. 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기

초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다.

이러다보니, 경영시스템에 별반 차이가 나지 않는다.

한 예로 대부분의 기업들은 유사한 관리 계층 구조를 가지고 있다.

그들은 유사한 지휘체계와 인사관리, 보고체계, 검토 시스템에 의존한다.

이것이 바로 CEO가 한 회사에서 다른 회사로 쉽게 옮길 수 있는 이유이기도 하다.

이들은 각 회사의 조정석에서 비슷한 경영의 레버를 움직이고 다이얼을 돌린다.

여기까지가 게리 헤멜이 지적하는 20세기 초 경영 시스템의 문제점을 지적하고 있는 대목이다.

 

그럼 21세기에는 무엇이 변하고, 무엇이 달라지고 있단 말인가?

우리의 기업 환경은 물리법칙과 달라서 경영 법칙은 미리 정해져 있거나 영원하지 않다.

자극으로 인한 변화, 오래 지속할 수 없는 경쟁 우위, 기술적 붕괴, 선동적인 경쟁자들,

분화된 시장, 과거보다 많은 힘을 가진 고객, 다루기 힘든 주주 등 21세기에 직면한

이러한 도전들은 조직 구조 한계를 시험하며, 세월에 뒤쳐진 경영모델의 최후를

재촉하고 있다고 지적 한다.

 

기업안에 있는 우리는 어떤 삶의 어떤 변화를 겪어 왔는가?

지난 20년 동안 기업인들의 일의 방식을 완전히 바꿔놓은 개인용 컴퓨터나 휴대폰, MP3,

이메일, 온라인 커뮤니티 등의 위대한 상품들을 생각해보자.

또한 비즈니스 운영 방식의 극적인 변화를 가져온 대기업을 생각해 보면, 체감하기 어려울

정도의 변화를 겪고 있다.

 

현재의 경영학은 어떠한가?

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다.

학교에서는 전통적 커리 큘럼에 따라 학사 일정을 짜고, 학생들은 이에 순응한다.

만일 경영이 시대에 뒤처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언제가는 치뤄야

할  것이라고 경고 한다. 왜냐하면, 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로

경영모델이기 때문이다. 새로운 환경에 걸 맞지 않은 경영 모델은 시장에서 사라질 수

밖에 없기 때문이다.

 

그러면 게리 헤멜이 꿈꾸는 미래의 경영은 뭘까?

헤멜은 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다.

동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를

이기는 비즈니스를 상상한다. 마침내 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다.

이것은 경영 혁신을 통해서만 가능한 일이다.

 

한가지 가능성?

관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨 막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이

경영진으로부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위해 이 책을 썼다고 한다.

 

헤멜의 시각에 대한 나의 도전

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 듣고 좋은 말로 생각하고, 이상적인 생각에 파묻힌

학자와는 다른, 현장의 역동성을 만들어 보고 싶다는 생각이 들었다.

미래 시대 필요한 경영 혁신 아젠다를 정한 후, 이를 현장에 접목하기 위한 경영 실험을 해

보는 프로젝트를 내년 초부터 시작 해 보기로 했다.

이것이 게리 헤멜이 바라는 뜻이라고 믿는다.