피터 드러커의 매니지먼트(하)

* 피터드러커 지음, 21세기북스

1. 저자에 대하여

■ 피터 드러커 (Ferdinand Drucker: 1909년11월 19일 ~2005년 11월 11일)

오스트리아 빈에서 태어났다. 1909년 11월 오스트리아 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 다녔다. 그리고 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 이후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 {경제인의 종말}을 출간했다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.

그는 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 드러커의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 판촉(marketing)의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있는데 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립하여 재단 명예 이사장직도 맡았다.

그는 현대 경영학을 발명한 이로 칭송받는다 한다. 또한 지식사회라는 새로운 개념을 제시하여 큰 반향을 일으킨 이래, 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서를 통해 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 그에 대한 전략과 비전을 제시해 왔다고 전해진다. 그의 저서들은 모두 20여 개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며, 경영의 교과서로 학교와 산업 현장에서 널리 필독되고 있다. '하버드 비즈니스 리뷰', '월스트리트 저널' 등의 잡지에 정기적으로 논문을 기고하였다.

저서

[경제인의 종말], [단절의 시대], [미래 기업], [미래의 조직], [자본주의 이후의 사회], [21세기 지식 경영], [Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung], [The Future of Industrial Man], [법인의 개념 Concept of the Corporation], [The New Society], [Management: Tasks, Responsibilities, Practices], [The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America], [Management Case Book], [방관자의 시대], [Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection], [Managing in Turbulent Times], [Toward the Next Economics and Other Essays ,] [The Changing World of the Executive], [The Last of All Possible Worlds ], [The Temptation to Do Good], [미래사회를 이끌어 가는 기업가 정신], [The Discipline of Innovation, Harvard Business Review], [The Frontiers of Management], [The New Realities], [Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles], [Managing for the Future ] 그리고 [프로페셔널의 조건] 등이 있다.

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

9p 경영자는 ‘권한 위양’을 받아 업무를 맡은 것이 아니다. 따라서 경영자는 독립되어 있으며, 기업의 필요와 현실에 바탕을 두고 있다. 그래서 관리업무, 관리자의 일, 관리기술, 독특한 관리조직이 존재하는 것이다.

11p 경영자는 기업의 기초자산이다. 완전 자동화된 공장에는 일반 직원이 거의 없을지도 모른다. 그러나 경영자는 존재한다. 실제로는 전보다 훨씬 많은 경영자가 근무한다.

경영자는 대부분의 기업에서 가장 값비싼 자원이다. 게다가 가장 빨리 가치가 떨어지며 끊임없이 보충해야 하는 자원이다.

12p 한 직원의 태도는 무엇보다도 그 직원에 대한 경영자의 태도에 의해 좌우되기 때문이다. 직원의 태도는 경영자의 역량과 경영구조를 그대로 드러낸다. 직원의 목표 달성능력은 대체로 직원을 관리하는 방법에 달려 있다.

14p 포드는 사업에 경영자와 경영이 필요 없다고 확신했기 때문에 사업에 실패했다. 포드는 ‘보조자들’을 둔 소유 경영자만으로 족하다고 믿었다. 포드가 해외는 물론 미국 동시대 사업가들과 유일하게 달랐던 점은, 매사에 그랬듯이 신념을 단호하게 고수했다는 사실이다. 포드는 자신의 지시를 받지 않고 결정을 하거나 행동을 취하는 등 감히 ‘경영자’로 행세한 사람은 아무리 유능하더라도 해고하거나 한직으로 쫓아내는 식으로 신념을 고수했는데, 이것은 가설에 대한 검증이라고 할 수 있으며 이 가설은 결국 완전히 기각되었다.

17p ‘위대한 인간’은 보조자(즉 아첨꾼)의 도움하에 크고 복잡한 조직과 구조를 통치할 수 있다는 신념의 필연적 결과라 하겠다.

18p 포드 이야기의 교훈은 경영자와 경영이 기업에 분명히 필요하고, 분명한 기관이며, 기본구조라는 점이다. 우리는 기업에 경영자가 필수적이라고 감히 주장할 수 있다. 경영이 위임에 의해 소유주의 업무를 실행하는 것이라고는 아무도 주장할 수 없다. 경영은 단지 한 사람이 직접 처리하기에는 업무가 너무 많아서 필요한 것이 아니라, 기업 경영이 개인 소유의 재산을 경영하는 일과 근본적으로 다르기 때문에 필요한 것이다. 

19p 헨리 포드, 지멘스, 이와사키 등이 경영자와 경영 체계로 변화할 필요성을 보지 못한 것은, 크고 복잡한 기업이 작은1인 기업으로부터 유기적으로 ‘진화’ 한다고(교과서에서는 여전이 이렇게 말한다) 믿었기 때문이다. 물론 포드, 지멘스, 이와사키는 작은 기업에서 출발했다. 그러나 성장을 통해서 규모만 바뀐 것이 아니었다. 어느 시점에서 양은 질로 변환되었다. 어느 시점에서 이들은 ‘자신만의 사업’을 운영한 것이 아니라 기업을 운영하게 되었으며, 구조도 다르고 원칙도 다른 조직, 즉 경영자와 경영이 필요한 조직을 운영하게 되었던 것이다.

21p 소위 유전학적으로, 경영은 소규모 소유 경영 기업으로부터 성장해서 진화한 것이 아니다. 경영은 우선 크고 복잡한 기업을 위해 처음부터 설계된 것이다.

21p s. 듀퐁도 가족회사(E.I du Pont de Nemours & Co.)를 재구성해서 경영을 도입했는데, 이것은 성장을 가능케 하는 동시에 가족의 통제권을 보존하기 위해서였다. 1915년과 1920년 사이에 피에르 듀퐁이 자신의 가족회사에 도임한 경영구조는 몇 년 뒤 GM ‘전문 경영’ 구조의 출발점이 되었다. 듀퐁이 도산 위기에 몰려 버둥거리는 자동차 복합기업의 통제권을 획득하여 앨프레드 P. 슬론2세를 사장으로 임명했기 때문이다.

23P 소유 경영자가 ‘보조자’ 와 함께 운영할 수 있는 사업이 경영이 필요한 사업으로 변하는 것은, 액체가 고체로 변하는 것처럼 물리학자들이 말하는 ‘상태의 변화’다

23P 나이 든 포드가 운영하려 했던 사업과 슬론이 설계했던 사업은 서로 다른 생물, 즉 단단한 껍데기로 결합된 곤충과 골격을 갖춘 척추동물로 비유할 수 있다.

25P 경영자가 되려면 ‘다른 사람의 일에 대한 책임’ 보다는 기업의 성과에 공헌하는 책임을 져야 한다. 그리고 독특한 ‘경영자의 일’ 과 독특한 ‘경영 업무’ 가있다. 경영자를 경영하는 확실한 방법은 목표와 자기관리다. ‘중간경영’ 으로부터 ‘지식 조직’으로 이행하는 과정에는 새로운 요건도 있다. 결국 성과의식을 고취하기 위해서는 경영자들을 경영해야 한다.

26P ‘경영자’ 와 ‘경영’은 정말로 의미를 파악하기가 어려운 용어다. 심지어 미국 용법에서도 이 용어들의 의미는 전혀 분명하지가 않다.

27P 경영의 역사 초기에 경영자는 “다른 사람들의 일을 책임지는” 사람으로 정의되었다.

29P 대체로 전통적인 정의 때문에 개인 전문 공현자가 조직구조 내에서 문제를 일으키며 자신도 곤란을 겪는다. 그의 직함, 급여, 직능, 경력기회 등이 혼란스럽고 모호하며 불만과 마찰의 원인이 되기 때문이다. 그런데도 이러한 전문직의 수는 빠르게 증가하고 있다.

29P 경영진에 속한 사람들은 태스크포스 팀, ‘라인 조직’의 전통적 개념과 맞지 않는 다른 조직단위 등에 매우 유연하게 배치할 필요가 있다. 여기서 라인 조직이란 상사 한 사람 밑에 여러 부하가 있는 조직을 말한다.

30P 1950년대 초의 첫 해결책은 경영자의 정의에 ‘개인 전문 공헌 자’ 라는 새로운 정의를 추가하고, 양쪽에게 ‘유한 기회 경로’를 제공했다.

31P 경영자의 일은 계획, 조직,통합, 측정으로 정의할 수 있다. 혼자 일하는 시장조사자나 선임 원가회계사와 같은 전문직도 목표와 기대에 대응하여 계획, 조직, 성과측정을 해야 한다.

‘경영자’는 ‘아래로’, 즉 부하들의 일과 통합해야 하는데, 이것은 전통적 정의가 강조하는 바다.

34P 전문가가 자신의 산출물을 다른 사람의 일로 통합하는 작업을 행할 때 의지하는 사람이 바로 경영자다. 전문직이 효과를 발휘하려면 경영자가 필요하지만, 그렇다고 경영자가 그의 상사인 것은 아니다.

35P 사람은 승진하면서 한 종류의 업무에서 다른 종류의 업무로 자유롭게 이동할 수 있어야 한다. 따라서 사람의 직능과 조직 내에서의 위치를 분명히 구분해주는 지위와 직함 시스템이 있어야 한다.

38P 경영자에게는 두 가지 과업이 있다. 첫 번째는 부분의합보다 더 큰 진정한 전체를 창조하고, 투입된 자원의합보다 더 많은 것을 만들어내는 생산적 실체를 창조하는 일이다.

두 번째 과업은 모든 결정과 행동에 대해 단기 및 장기 계획의 조화를 이루는 일이다.

41P 경영자의 이른 다섯 가지 기본 활동으로 구성된다.

첫째, 경영자는 목표를 설정한다.

둘째, 경영자는 조직한다.

셋째, 경영자는 동기를 부여하고 의사소통 한다.

넷째, 경영자의 일의 기본 요소는 측정이다.

다섯째, 경영자는 자신을 포함해서 직원을 계발한다.

44P 인간에게 ‘일을 시키려면’ 반드시 인간을 계발해야 한다.

45P 경영자가 하는 일은 체계적으로 분석할 수 있다. 경영자가 해야 하는 일은(비록 항상 가르치는 것은 아니지만) 배울 수 있다. 그러나 경영자가 배울 수도 없고 획득할 수도 없지만 지녀야 하는 자질과 요건이 있다. 그것은 천재성이 아니라 인격이다.

46P 정치적으로 보면, 영국의인도 지배 역사는 혼란, 우유부단, 방향부재, 그리고 마지막으로는 실패의 역사다.

48P 경영자의 업무는 회사의 목표 달성에 필요한 직무에 바탕을 두어야 한다. 이 업무는 항상 실재하는 업무, 즉 가급적 기업의 성공에 가시적이고 측정 가능한 기여를 하는 업무여야 한다.

49P 경영자와 경영 조직의 목표 달성 능력을 해치는(여섯 가지)흔한 실수.

1. 유능한 사람도 성장할 수 없을 정도로 직무를 작게 설계하는 것이다.

2. 너무 작은 업무보다도 더 나쁜 업무는 진정한 업무가 아닌 업무, 즉 전형적으로 ‘보조하는’ 업무다.

3. 경영은 일이다. 그러나 전업(full-time work)은 아니다.

4. 경영자의 업무는 가능한 한 경영자 자신이 직접 일하면서 부하직원과 함께 진행할 수 있도록 설계되어야 한다.

5. 직함은 직능이 없다는 사실을 숨기는 데 이용해서도 안 되지만, 절대로 보상으로 사용해서도 안 된다. ‘승진 대신’ 주는 직함은 ‘업무 대신’ 주는 직함보다는 낫고 더 드문 편이다.

6. 마지막으로, ‘위험한’ 업무는 다시 검토하고 재구성해야 한다.

57p 사람이 업무를 수행해야 하며, 따라서 업무가 사람에 맞추어져야 한다는 점은 명백하다.

58p 업무의 설계는 직무에서 출발해야 하지만, 사람들의 서로 다른 기질, 습관, 행동 패턴 등을 배려하는 설계가 되어야 한다. 그래서 경영 업무가 크게 설계되어야 하는 것이다. 업무는 유능한 사람이 그 안에서 만족과 성취감을 얻고, 나름의 업무방식과 방법을 찾아낼 수 있을 만큼 충분히 커야 한다.

60p 중요한 것은 경영자의 부하숫자가 아니다. ‘경영자와 함께 일해야 하는’ 부하의 숫자가 중요한 것이다. 중요한 것은 사람의 숫자가 아니라 관계의 숫자다.

63p 경영자의 업무의 정의

1. 먼저 구체적인 직능으로서의 업무가 있다.

2. 전형적인 직무기술서나 지위설명서에 나오는 업무에 대한 직능 정의에는 특정 경영자가 맡아야 하는 구체적인 공헌이 정의되어 있지 않다.

3. 경영 업무는 상향,하향, 측면 관계로 정의된다.

4. 마지막으로, 경영 업무는 업무에 필요한 정보와 정보의 흐름 소게 놓인 경영자의위치에 의해 정의된다.

67p 모든 경영자는 상사의 부서가 목표를 달성하는 데 기여해야 한다.

72p 현대사회의 구성원은 자신의 직업을 생계 이상의 것으로 생각하는 경향이 있다. 그는 직업으로부터 경제적 만족을 넘어 긍지, 자존, 성취를 맛보려 한다. 경영 개발은 직업과 산업을 생계수단 이상의 것으로 만드는 일이다.

73p 경영자와 전문직 같은 지식근로자의 강점이자 약점은, 자신의 일에서 만족과 자극을 얻으려 한다는 사실이다. 이런 측면에서 지식근로자는 초기의 형성 기간 동안 심하게 망가져버린다. 숙련공이든 비 숙련공이든, 육체근로자는 일이 자신을 자극하고 도전케 하며 계발시켜 주리라 기대하지 않는다. 일로부터 단지 생계만을 기대한다. 그러나 지식근로자는 일로부터 삶을 기대한다.

75p 경영 개발에 대한 오해

1. 경영 개발은 교과과정을 수강하는 것이 아니다. 교과과정이 경영 개발의 도구이기는 하다. 그러나 개발은 아니다.

2. 경영자 계발과 경영 개발은 승진계획이나 교체계획, 잠재력 찾기 등이 아니다. 이러한 것들은 쓸모 없는 연습이다. 심지어 해로울지도 모른다.

3. 경영 개발과 경영자계발은 사람의 성격을 바꾸어 ‘인간을 개조하는’ 수단이 아니다. 그 목적은 사람의 목표 달성 능력을 높이는 데 있다.

82p 평가는 그가 상사와 협력하여 설정한 성과목표에 바탕을 두어야 한다. 이러한 목표 대비 성과가 출발점이 되어야 한다. ‘잠재력’ 에서 출발해서는 결코 안 된다. 평가는 이렇게 물어야  한다. “이 사람이 단 한 번이 아니라 일관성 있게 잘한 일이 무엇인가?”

83p 스스로 자기계발에 힘쓰는 상사는 좀처럼 저항할 수 없는 본보기가 된다. 그의 본보기는 사람들이 자신의 강점을 저항할 수 없는 본보기가 된다.

성장에 도움이 도는 업무 경험을 쌓도록 도와주는 대신 부하를 낙담시키고, 그가 하지 못하는 일만 찾아내며, 이것을 물고 늘어지는 상사는 자기계발을 위축시킨다.

86p 성과가 나오려면 각 업무가 전체 조직의 목표를 향해 나아가야 한다. 특히 각 경영자는 전체의 성공에 업무의 초점을 두어야만 한다.

그의 성과는 기업의 성공에 얼마나 공헌했는가로 측정된다.

90p 경영의 계급구조는 위험을 증가시킨다. 상사의 말과 행동, 무심코 던진 한마디, 습관, 타성 등이 부하들에게는 계산되고 계획된 의미 있는 행동으로 비친다.

91p 경영자가 너무 자신을 의식하게 되자, 부하들과의 자연스러운 관계가 사라져버린다.

93p 모든 보상 시스템은 집단 내에서 그 사람의 위치를 결정한다. 자신의 급여가 다른 사람에 비해 어떤지, 특히 동료에 비해 어떤지가 급여의 절대금액보다 항상 더 중요하다. 보상은 반드시 개인에 대한 인정과 집단의 안정 및 유지 사이에서 균형을 이루어야만 한다. 따라서 보상에 ‘과학적 공식’을 시도해서는 제대로 성공할 수 없다.

95p 끊임없는 노력만이 고질적인 초점 상실과 오도에 맞서는 방법이다.

96p 모든 경영자는 사업의 모든 분야에서 회사의 목표 달성을 위해 자신이 무엇을 공헌할지 목표로 명시해야 한다.

97p 압박에 의한 경영은 효과가 없을 뿐만 아니라 사람을 오도한다.

101p 목표관리의 최대 장점은 경영자가 자신의 성과를 통제할 수 있다는 점이다.

103p 목표관리와 자기관리에 의한 경영은 사람들이 책임감, 공헌, 성취를 원한다고 가정하는데, 이것은 대담한 가정이다. 하지만 사람들은 대개 남들이 그들에게 기대하는 대로 행동한다는 점을 우리는 알고 있다.

105 나는 ‘철학’ 이라는 단어를 함부로 사용하지 않는다. 사실은 이 단어를 아예 쓰고 싶지 않다. 너무 거창한 단어이기 때문이다.

109p 중간관리자의 특징적 업무인 지식노동은 항상 고된 일이어야 한다. 지식노동은 군살이 없어야 하며, 차라리 직원 부족의 상태가 되어야 한다. 직원이 과다한 중간관리자 조직은열의를 파괴한다. 성취, 업적, 만족을 파괴한다. 결국에는 성과도 파괴한다.

113p 전통적인 중간관리자는 본질적으로 사람들을 지휘했다. 새로운 중간관리자는 본질적으로 지식을 공급한다. 전통적인 중간관리자는 아래로 부하들에 대해 권한을 행사한다. 새로운 중간관리자는 위와 옆으로, 즉 그가 지휘권을 행사하지 못하는 사람들에 대해 책임을 진다.

120p 운영 조직은 최고경영진의 결정을 이해해야만 한다. 지식 조직에서 중간관리자는 최고경영진의 결정을 이해해야만 한다. 지식 조직에서 중간관리자는 최고경영진을 ‘교육하는’ 책임을 져야만 한다. 최고경영진은 지식 조직이 무엇을 하려고 하는지, 무엇을 할 능력이 있는지, 주요 기회와 필요와 도전을 어디에서 보는지 이해해야만 한다. 마지막으로 중간관리자는 최고경영진에게 사업이 무엇이며 무엇이 되어야 하는지, 목표와 전략과 우선순위가 무엇인지 결정을 내려달라고 요구해야 한다. 그렇지 않으면 중간 계층은 업무를 할 수가 없다.

124p 평범한 사람이 겉으로 보이는 능력보다 좋은 성과를 올리게 하고, 구성원이 보유한 모든 능력을 끌어내며, 각자의 능력을 발휘하여 다른 모든 구성원들의 성과를 돕게 하는 것이 바로 조직이다.  동시에 구성원 개인의 약점을 보완하는 것도 조직의 과업이다. 조직을 판단하는 기준은 성과달성 정신이다.

성과달성 정신이 나타나려면 개인이 탁월성을 발휘할 수 있는 충분한 여지가 있어야 한다. 초점은 개인의 강점, 즉 그가 하지 못하는 것이 아니라 할 수 있는 것에 두어야 한다.

125p 어떤 사람의 탁월한 능력이 집단에 위협이 되고 그의 성과가 다른 사람에게 어려움과 좌절과 실망을 안겨준다면, 그 조직은 크게 잘못된 것이다.

인간 조직에서 성과정신이란 투입된 노력의합보다 에너지 산출이 크다는 뜻이다. 이것은 에너지가 창조되었다는 뜻이다. 이것은 역학적으로는 이루어질 수 없다.

126p 모든 조직을 끊임없이 유혹하는 것은 안전한 중간이다. 조직 건전성의 첫 번째 요건은 높은 성과를 요구하는 것이다. 목표관리를 요구하고 직무의 객관적 요건에 초점을 두어야 한다고 요구하는 주된 이유는, 경영자들이 스스로 성과에 대해 높은 기준을 설정하게 할 필요가 있기 때문이다.

성과란 매번 성공한다는 뜻이 아니다. 매번 성공하는 것은 단지 몇 분간만 지속되는 서커스 공연이다. 성과는 다양한 임무를 장기간 수행하면서 실적을 내는 일관성 있는 능력이다. 성과 기록에는 실수가 포함되어야 한다. 또한 실패도 포함되어야 한다. 성과 기록에는 그 사람의 강점은 물론 한계도 드러나야 한다.

127p 믿지 말아야 할 사람은 실수를 하지 않고, 큰 실책을 저지르지 않으며, 자기 일에 결코 실패하지 않는 사람이다. 그는 사기꾼이거나 안전하고 확실하며 사소한 것만 찾는 사람이다.

127p 자신의 능력으로 업무를 감당할 수 없게 되면, 그는 좌절하고 시달리며 근심에 싸인다. 감당할 수 없는 업무를 맡기는 것은 그 사람에게 도움이 되지 않는다. 직원의 업무 실패를 직시하지 않는 것은 연민이 아니라 비겁이다.

127p 결국 조직의 모든 구성원은 성과를 올리지 못하는 경영자에 대해 참고 견디지 말아야 한다. 성과가 부실하거나 전혀 없는 경영자나 전문가로 인해 조직 전체가 약화되기 때문이다. 반면에 훌륭한 성과를 올리는 사람은 조직을 풍요롭게 한다.

128p 임무에 대한 직원의 성과가 부진한 것은, 경영진이 그 직원을 잘못 배치했음을 입증할 뿐이다. 경영자가 아무리 인력 배치에 조심한다고 해도, 아무도 이러한 잘못을 피하기는 어렵다.

‘양심’판단, 기회에 집중하라,

132p ‘인사’ 결정-조직을 통제한다.

성과정신을 높이고자 하는 조직은 ‘인사’ 결정(배치,급여,승진, 강등, 해고등)이 진정으로 조직을 ‘통제’한다는 사실을 인식하고 있다. ‘인사’결정이 회계사의 숫자나 보고서보다 훨씬 중요하게 직원의 행동을 형성한다. 인사 결정은 조직의 모든 구성원에게 경영진이 진정으로 원하는 것, 진정으로 가치를 두는 것, 실제로 보상하는 것이 무엇인지 알려주기 때문이다.

133p 이러한 결정은 실제로 최고경영진의 가치관과 신념이 무엇이며, 내일의 최고경영진을 결정하는 기준이 무엇인지를 조직에게 명확하게 보여준다.

133-4p 특히 젊은 관리자와 전문직들은 자신의 경력이 사장보다도 이중상위 관리자들에 의해 좌우된다는 사실을 너무도 잘 안다. 그리고 이러한 중상위 지위자에 대한 결정은 사실상 몇 년 뒤 최고경영진 임무의 적격자가 될 사람을 결정하는 셈이다.

무엇보다도 이러한 승진 결정은 최고의 상징적 가치를 지닌다. 이것은 지극히 ‘가시적’이며 전체 조직에게 이렇게 신호를 보낸다. “이것이 회사가 원하고 보상하며 인정하는 것이다.”

134p 성실성이 시금석이다.

135p 경영자 지위에 부적합한 성실성의 부족이 무엇인지 정의하는 일은 어렵지 않다. 사람의 강점이 아니라 약점에 관심을 집중하는 사람은 경영자 지위에 절대로 임명되어서는 안 된다. 부하들이 하지 못하는 일은 항상 정확하게 알지만, 그들이 할 수 있는 일은 전혀 알지 못하는 사람은 조직의 정신을 갉아먹는다. 물론 경영자는 부하들이 한계를 정확히 파악해야 하지만, 그것을 부하들이 할 수 있는 일의 전체 한계로 보아서는 안 된다.

“무엇이 옳은가?” 보다 “누가 옳은가?”에 더 관심 있는 사람은 경영자로 임명되어서는 안 된다. 일의 요건보다 사람을 앞세우는 것은 타락이다. “누가 옳은가?”라고 물으면, 권모술수까지는 아니더라도 부하들이 안전 위주로 처신하게 된다. 무엇보다도 이러한 질문 때문에 부하들은 자신의 잘못을 발견했을 때, 즉시 고치려 하는 대신 ‘숨기려’ 한다.

136p 아무리 지식이 많고 총명하며 성공적이라고 하더라도 인격이 부족하고 성실하지 않는다면, 그는 파괴자가 된다.

136p 속담에도 있듯이 “나무는 꼭대기부터 죽는다.” 최고경영진이자신의 인격을 부하들에게 본보기로 보여줄 생각이 없다면, 그 사람은 결코 고위직에 임명되어서는 안 된다. 

137p ‘친구를 사귀고 사람들에게 영향을 행사하는 것’(이것은 아첨이다)이 아니다. 리더십은 사람의 관점을 끌어올려 보다 높은 곳을 보게 하고, 성과를 보다 높은 기준으로 끌어올리며, 정상적인 한계를 넘어서는 인격을 쌓게 한다. 조직의 일상적인 실행에서 엄격한 행동 원칙과 책임,높은 성과 기준, 개인과 업무에 대한 존중을 강화하는 경영정신이야말로 이러한 리더십을 갖추기 위한 최선의 준비 작업이다.

139p ‘결정’ 이란 무엇인가? 결정의 중요한 요소는 무엇인가?

141p 서구에서는 질문에 대한 ‘답변’ 만을 절대적으로 강조한다. 실제로 우리의 의사결정에 관한 책에서는 답을 제공하는 체계적 방법을 개발하고자 시도한다. 그러나 일본인의 경우의사결정 과정에서 중요하고도 결정적인 단계는 ‘문제를 정의하는 것’이다. 중요하고 필수적인 단계는, 결정이 필요한가와 무엇에 관한 결정인가이다.

143p 일본인들이 우리가 결정이라고 부르는 단계에 도달하면, 이들은 스스로 행동 단계에 돌입했다고 말한다. 이제 최고경영진은 이 결정을 일본인들이 말하는 ‘적합한 사람들’ 에게 맡긴다. 적합한 사람들이 누구인지는 최고경영진이 결정한다.

147P 일본식 의사결정 방법의 핵심은 무엇인가?

첫째, 결정이 무엇에 관한 것인지를 정하는 데에 초점이 맞추어진다. 일본인들은 답을 내는 데 집중하지 않는다. 이들은 문제 정의에 집중한다.

둘째, 일본인들은 반대 견해를 끌어낸다. 합의가 이루어질 때까지 답에 대한 토론이 없으므로 다양한 견해와 방법이 강구된다.

셋째, ‘바른 해결책’ 이 아니라 대안에 초점이 맞추어진다. 프로세스가 진행되면서 어느 수준에서 누가 결정을 내릴 것인지 도출된다. 그리고 마지막으로, 결정에 대한 설득이 사라진다. 의사결정 과정에 효과적인 실행 절차가 추가된다.

151p 반대가 필요한 이유는 세 가지가 있다.

첫째, 반대는 의사결정자가 조직의 포로가 되지 않게 보호해준다.

둘째, 의견 불일치만으로도 결정에 대한 대안을 얻을 수 있다. 그리고 대안이 없는 결정은 아무리 심사숙고한 것이라 하더라도 무모한 도박이다.

153p 일류 상상력은 충분히 공급되지 않는다는 점을 나도 인정한다. 그러나 흔히들 생각하는 것만큼 희소한 것은 아니다. 상상력은 도전을 통해 이끌어내고 자극할 필요가 있다. 그러지 않으면 계속 숨어 있을 뿐 사용되지 않는다. 의견 불일치는 특히 추론하고 숙고하며 문서화하도록 강요할 때 가장효과적인 자극이 된다.

따라서 효과적인 의사결정자는 반대 견해를 조직화한다.

3. 내가 저자라면