피터 드러커의 매니지먼트(하)

* 피터드러커 지음, 21세기북스

1. 저자에 대하여

■ 피터 드러커 (Ferdinand Drucker: 1909년11월 19일 ~2005년 11월 11일)

오스트리아 빈에서 태어났다. 1909년 11월 오스트리아 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 다녔다. 그리고 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 이후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 {경제인의 종말}을 출간했다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.

그는 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 드러커의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 판촉(marketing)의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있는데 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립하여 재단 명예 이사장직도 맡았다.

그는 현대 경영학을 발명한 이로 칭송받는다 한다. 또한 지식사회라는 새로운 개념을 제시하여 큰 반향을 일으킨 이래, 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서를 통해 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 그에 대한 전략과 비전을 제시해 왔다고 전해진다. 그의 저서들은 모두 20여 개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며, 경영의 교과서로 학교와 산업 현장에서 널리 필독되고 있다. '하버드 비즈니스 리뷰', '월스트리트 저널' 등의 잡지에 정기적으로 논문을 기고하였다.

<저서>

[경제인의 종말], [단절의 시대], [미래 기업], [미래의 조직], [자본주의 이후의 사회], [21세기 지식 경영], [Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung], [The Future of Industrial Man], [법인의 개념 Concept of the Corporation], [The New Society], [Management: Tasks, Responsibilities, Practices], [The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America], [Management Case Book], [방관자의 시대], [Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection], [Managing in Turbulent Times], [Toward the Next Economics and Other Essays ,] [The Changing World of the Executive], [The Last of All Possible Worlds ], [The Temptation to Do Good], [미래사회를 이끌어 가는 기업가 정신], [The Discipline of Innovation, Harvard Business Review], [The Frontiers of Management], [The New Realities], [Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles], [Managing for the Future ] 그리고 [프로페셔널의 조건] 등이 있다.

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

9p 경영자는 ‘권한 위양’을 받아 업무를 맡은 것이 아니다. 따라서 경영자는 독립되어 있으며, 기업의 필요와 현실에 바탕을 두고 있다. 그래서 관리업무, 관리자의 일, 관리기술, 독특한 관리조직이 존재하는 것이다.

11p 경영자는 기업의 기초자산이다. 완전 자동화된 공장에는 일반 직원이 거의 없을지도 모른다. 그러나 경영자는 존재한다. 실제로는 전보다 훨씬 많은 경영자가 근무한다.

경영자는 대부분의 기업에서 가장 값비싼 자원이다. 게다가 가장 빨리 가치가 떨어지며 끊임없이 보충해야 하는 자원이다.

12p 한 직원의 태도는 무엇보다도 그 직원에 대한 경영자의 태도에 의해 좌우되기 때문이다. 직원의 태도는 경영자의 역량과 경영구조를 그대로 드러낸다. 직원의 목표 달성능력은 대체로 직원을 관리하는 방법에 달려 있다.

14p 포드는 사업에 경영자와 경영이 필요 없다고 확신했기 때문에 사업에 실패했다. 포드는 ‘보조자들’을 둔 소유 경영자만으로 족하다고 믿었다. 포드가 해외는 물론 미국 동시대 사업가들과 유일하게 달랐던 점은, 매사에 그랬듯이 신념을 단호하게 고수했다는 사실이다. 포드는 자신의 지시를 받지 않고 결정을 하거나 행동을 취하는 등 감히 ‘경영자’로 행세한 사람은 아무리 유능하더라도 해고하거나 한직으로 쫓아내는 식으로 신념을 고수했는데, 이것은 가설에 대한 검증이라고 할 수 있으며 이 가설은 결국 완전히 기각되었다.

17p ‘위대한 인간’은 보조자(즉 아첨꾼)의 도움하에 크고 복잡한 조직과 구조를 통치할 수 있다는 신념의 필연적 결과라 하겠다.

18p 포드 이야기의 교훈은 경영자와 경영이 기업에 분명히 필요하고, 분명한 기관이며, 기본구조라는 점이다. 우리는 기업에 경영자가 필수적이라고 감히 주장할 수 있다. 경영이 위임에 의해 소유주의 업무를 실행하는 것이라고는 아무도 주장할 수 없다. 경영은 단지 한 사람이 직접 처리하기에는 업무가 너무 많아서 필요한 것이 아니라, 기업 경영이 개인 소유의 재산을 경영하는 일과 근본적으로 다르기 때문에 필요한 것이다. 

19p 헨리 포드, 지멘스, 이와사키 등이 경영자와 경영 체계로 변화할 필요성을 보지 못한 것은, 크고 복잡한 기업이 작은1인 기업으로부터 유기적으로 ‘진화’ 한다고(교과서에서는 여전이 이렇게 말한다) 믿었기 때문이다. 물론 포드, 지멘스, 이와사키는 작은 기업에서 출발했다. 그러나 성장을 통해서 규모만 바뀐 것이 아니었다. 어느 시점에서 양은 질로 변환되었다. 어느 시점에서 이들은 ‘자신만의 사업’을 운영한 것이 아니라 기업을 운영하게 되었으며, 구조도 다르고 원칙도 다른 조직, 즉 경영자와 경영이 필요한 조직을 운영하게 되었던 것이다.

21p 소위 유전학적으로, 경영은 소규모 소유 경영 기업으로부터 성장해서 진화한 것이 아니다. 경영은 우선 크고 복잡한 기업을 위해 처음부터 설계된 것이다.

21p s. 듀퐁도 가족회사(E.I du Pont de Nemours & Co.)를 재구성해서 경영을 도입했는데, 이것은 성장을 가능케 하는 동시에 가족의 통제권을 보존하기 위해서였다. 1915년과 1920년 사이에 피에르 듀퐁이 자신의 가족회사에 도임한 경영구조는 몇 년 뒤 GM ‘전문 경영’ 구조의 출발점이 되었다. 듀퐁이 도산 위기에 몰려 버둥거리는 자동차 복합기업의 통제권을 획득하여 앨프레드 P. 슬론2세를 사장으로 임명했기 때문이다.

23P 소유 경영자가 ‘보조자’ 와 함께 운영할 수 있는 사업이 경영이 필요한 사업으로 변하는 것은, 액체가 고체로 변하는 것처럼 물리학자들이 말하는 ‘상태의 변화’다

23P 나이 든 포드가 운영하려 했던 사업과 슬론이 설계했던 사업은 서로 다른 생물, 즉 단단한 껍데기로 결합된 곤충과 골격을 갖춘 척추동물로 비유할 수 있다.

25P 경영자가 되려면 ‘다른 사람의 일에 대한 책임’ 보다는 기업의 성과에 공헌하는 책임을 져야 한다. 그리고 독특한 ‘경영자의 일’ 과 독특한 ‘경영 업무’ 가있다. 경영자를 경영하는 확실한 방법은 목표와 자기관리다. ‘중간경영’ 으로부터 ‘지식 조직’으로 이행하는 과정에는 새로운 요건도 있다. 결국 성과의식을 고취하기 위해서는 경영자들을 경영해야 한다.

26P ‘경영자’ 와 ‘경영’은 정말로 의미를 파악하기가 어려운 용어다. 심지어 미국 용법에서도 이 용어들의 의미는 전혀 분명하지가 않다.

27P 경영의 역사 초기에 경영자는 “다른 사람들의 일을 책임지는” 사람으로 정의되었다.

29P 대체로 전통적인 정의 때문에 개인 전문 공현자가 조직구조 내에서 문제를 일으키며 자신도 곤란을 겪는다. 그의 직함, 급여, 직능, 경력기회 등이 혼란스럽고 모호하며 불만과 마찰의 원인이 되기 때문이다. 그런데도 이러한 전문직의 수는 빠르게 증가하고 있다.

29P 경영진에 속한 사람들은 태스크포스 팀, ‘라인 조직’의 전통적 개념과 맞지 않는 다른 조직단위 등에 매우 유연하게 배치할 필요가 있다. 여기서 라인 조직이란 상사 한 사람 밑에 여러 부하가 있는 조직을 말한다.

30P 1950년대 초의 첫 해결책은 경영자의 정의에 ‘개인 전문 공헌 자’ 라는 새로운 정의를 추가하고, 양쪽에게 ‘유한 기회 경로’를 제공했다.

31P 경영자의 일은 계획, 조직,통합, 측정으로 정의할 수 있다. 혼자 일하는 시장조사자나 선임 원가회계사와 같은 전문직도 목표와 기대에 대응하여 계획, 조직, 성과측정을 해야 한다.

‘경영자’는 ‘아래로’, 즉 부하들의 일과 통합해야 하는데, 이것은 전통적 정의가 강조하는 바다.

34P 전문가가 자신의 산출물을 다른 사람의 일로 통합하는 작업을 행할 때 의지하는 사람이 바로 경영자다. 전문직이 효과를 발휘하려면 경영자가 필요하지만, 그렇다고 경영자가 그의 상사인 것은 아니다.

35P 사람은 승진하면서 한 종류의 업무에서 다른 종류의 업무로 자유롭게 이동할 수 있어야 한다. 따라서 사람의 직능과 조직 내에서의 위치를 분명히 구분해주는 지위와 직함 시스템이 있어야 한다.

38P 경영자에게는 두 가지 과업이 있다. 첫 번째는 부분의합보다 더 큰 진정한 전체를 창조하고, 투입된 자원의합보다 더 많은 것을 만들어내는 생산적 실체를 창조하는 일이다.

두 번째 과업은 모든 결정과 행동에 대해 단기 및 장기 계획의 조화를 이루는 일이다.

41P 경영자의 이른 다섯 가지 기본 활동으로 구성된다.

첫째, 경영자는 목표를 설정한다.

둘째, 경영자는 조직한다.

셋째, 경영자는 동기를 부여하고 의사소통 한다.

넷째, 경영자의 일의 기본 요소는 측정이다.

다섯째, 경영자는 자신을 포함해서 직원을 계발한다.

44P 인간에게 ‘일을 시키려면’ 반드시 인간을 계발해야 한다.

45P 경영자가 하는 일은 체계적으로 분석할 수 있다. 경영자가 해야 하는 일은(비록 항상 가르치는 것은 아니지만) 배울 수 있다. 그러나 경영자가 배울 수도 없고 획득할 수도 없지만 지녀야 하는 자질과 요건이 있다. 그것은 천재성이 아니라 인격이다.

46P 정치적으로 보면, 영국의인도 지배 역사는 혼란, 우유부단, 방향부재, 그리고 마지막으로는 실패의 역사다.

48P 경영자의 업무는 회사의 목표 달성에 필요한 직무에 바탕을 두어야 한다. 이 업무는 항상 실재하는 업무, 즉 가급적 기업의 성공에 가시적이고 측정 가능한 기여를 하는 업무여야 한다.

49P 경영자와 경영 조직의 목표 달성 능력을 해치는(여섯 가지)흔한 실수.

1. 유능한 사람도 성장할 수 없을 정도로 직무를 작게 설계하는 것이다.

2. 너무 작은 업무보다도 더 나쁜 업무는 진정한 업무가 아닌 업무, 즉 전형적으로 ‘보조하는’ 업무다.

3. 경영은 일이다. 그러나 전업(full-time work)은 아니다.

4. 경영자의 업무는 가능한 한 경영자 자신이 직접 일하면서 부하직원과 함께 진행할 수 있도록 설계되어야 한다.

5. 직함은 직능이 없다는 사실을 숨기는 데 이용해서도 안 되지만, 절대로 보상으로 사용해서도 안 된다. ‘승진 대신’ 주는 직함은 ‘업무 대신’ 주는 직함보다는 낫고 더 드문 편이다.

6. 마지막으로, ‘위험한’ 업무는 다시 검토하고 재구성해야 한다.

57p 사람이 업무를 수행해야 하며, 따라서 업무가 사람에 맞추어져야 한다는 점은 명백하다.

58p 업무의 설계는 직무에서 출발해야 하지만, 사람들의 서로 다른 기질, 습관, 행동 패턴 등을 배려하는 설계가 되어야 한다. 그래서 경영 업무가 크게 설계되어야 하는 것이다. 업무는 유능한 사람이 그 안에서 만족과 성취감을 얻고, 나름의 업무방식과 방법을 찾아낼 수 있을 만큼 충분히 커야 한다.

60p 중요한 것은 경영자의 부하숫자가 아니다. ‘경영자와 함께 일해야 하는’ 부하의 숫자가 중요한 것이다. 중요한 것은 사람의 숫자가 아니라 관계의 숫자다.

63p 경영자의 업무의 정의

1. 먼저 구체적인 직능으로서의 업무가 있다.

2. 전형적인 직무기술서나 지위설명서에 나오는 업무에 대한 직능 정의에는 특정 경영자가 맡아야 하는 구체적인 공헌이 정의되어 있지 않다.

3. 경영 업무는 상향,하향, 측면 관계로 정의된다.

4. 마지막으로, 경영 업무는 업무에 필요한 정보와 정보의 흐름 소게 놓인 경영자의위치에 의해 정의된다.

67p 모든 경영자는 상사의 부서가 목표를 달성하는 데 기여해야 한다.

72p 현대사회의 구성원은 자신의 직업을 생계 이상의 것으로 생각하는 경향이 있다. 그는 직업으로부터 경제적 만족을 넘어 긍지, 자존, 성취를 맛보려 한다. 경영 개발은 직업과 산업을 생계수단 이상의 것으로 만드는 일이다.

73p 경영자와 전문직 같은 지식근로자의 강점이자 약점은, 자신의 일에서 만족과 자극을 얻으려 한다는 사실이다. 이런 측면에서 지식근로자는 초기의 형성 기간 동안 심하게 망가져버린다. 숙련공이든 비 숙련공이든, 육체근로자는 일이 자신을 자극하고 도전케 하며 계발시켜 주리라 기대하지 않는다. 일로부터 단지 생계만을 기대한다. 그러나 지식근로자는 일로부터 삶을 기대한다.

75p 경영 개발에 대한 오해

1. 경영 개발은 교과과정을 수강하는 것이 아니다. 교과과정이 경영 개발의 도구이기는 하다. 그러나 개발은 아니다.

2. 경영자 계발과 경영 개발은 승진계획이나 교체계획, 잠재력 찾기 등이 아니다. 이러한 것들은 쓸모 없는 연습이다. 심지어 해로울지도 모른다.

3. 경영 개발과 경영자계발은 사람의 성격을 바꾸어 ‘인간을 개조하는’ 수단이 아니다. 그 목적은 사람의 목표 달성 능력을 높이는 데 있다.

82p 평가는 그가 상사와 협력하여 설정한 성과목표에 바탕을 두어야 한다. 이러한 목표 대비 성과가 출발점이 되어야 한다. ‘잠재력’ 에서 출발해서는 결코 안 된다. 평가는 이렇게 물어야  한다. “이 사람이 단 한 번이 아니라 일관성 있게 잘한 일이 무엇인가?”

83p 스스로 자기계발에 힘쓰는 상사는 좀처럼 저항할 수 없는 본보기가 된다. 그의 본보기는 사람들이 자신의 강점을 저항할 수 없는 본보기가 된다.

성장에 도움이 도는 업무 경험을 쌓도록 도와주는 대신 부하를 낙담시키고, 그가 하지 못하는 일만 찾아내며, 이것을 물고 늘어지는 상사는 자기계발을 위축시킨다.

86p 성과가 나오려면 각 업무가 전체 조직의 목표를 향해 나아가야 한다. 특히 각 경영자는 전체의 성공에 업무의 초점을 두어야만 한다.

그의 성과는 기업의 성공에 얼마나 공헌했는가로 측정된다.

90p 경영의 계급구조는 위험을 증가시킨다. 상사의 말과 행동, 무심코 던진 한마디, 습관, 타성 등이 부하들에게는 계산되고 계획된 의미 있는 행동으로 비친다.

91p 경영자가 너무 자신을 의식하게 되자, 부하들과의 자연스러운 관계가 사라져버린다.

93p 모든 보상 시스템은 집단 내에서 그 사람의 위치를 결정한다. 자신의 급여가 다른 사람에 비해 어떤지, 특히 동료에 비해 어떤지가 급여의 절대금액보다 항상 더 중요하다. 보상은 반드시 개인에 대한 인정과 집단의 안정 및 유지 사이에서 균형을 이루어야만 한다. 따라서 보상에 ‘과학적 공식’을 시도해서는 제대로 성공할 수 없다.

95p 끊임없는 노력만이 고질적인 초점 상실과 오도에 맞서는 방법이다.

96p 모든 경영자는 사업의 모든 분야에서 회사의 목표 달성을 위해 자신이 무엇을 공헌할지 목표로 명시해야 한다.

97p 압박에 의한 경영은 효과가 없을 뿐만 아니라 사람을 오도한다.

101p 목표관리의 최대 장점은 경영자가 자신의 성과를 통제할 수 있다는 점이다.

103p 목표관리와 자기관리에 의한 경영은 사람들이 책임감, 공헌, 성취를 원한다고 가정하는데, 이것은 대담한 가정이다. 하지만 사람들은 대개 남들이 그들에게 기대하는 대로 행동한다는 점을 우리는 알고 있다.

105 나는 ‘철학’ 이라는 단어를 함부로 사용하지 않는다. 사실은 이 단어를 아예 쓰고 싶지 않다. 너무 거창한 단어이기 때문이다.

109p 중간관리자의 특징적 업무인 지식노동은 항상 고된 일이어야 한다. 지식노동은 군살이 없어야 하며, 차라리 직원 부족의 상태가 되어야 한다. 직원이 과다한 중간관리자 조직은열의를 파괴한다. 성취, 업적, 만족을 파괴한다. 결국에는 성과도 파괴한다.

113p 전통적인 중간관리자는 본질적으로 사람들을 지휘했다. 새로운 중간관리자는 본질적으로 지식을 공급한다. 전통적인 중간관리자는 아래로 부하들에 대해 권한을 행사한다. 새로운 중간관리자는 위와 옆으로, 즉 그가 지휘권을 행사하지 못하는 사람들에 대해 책임을 진다.

120p 운영 조직은 최고경영진의 결정을 이해해야만 한다. 지식 조직에서 중간관리자는 최고경영진의 결정을 이해해야만 한다. 지식 조직에서 중간관리자는 최고경영진을 ‘교육하는’ 책임을 져야만 한다. 최고경영진은 지식 조직이 무엇을 하려고 하는지, 무엇을 할 능력이 있는지, 주요 기회와 필요와 도전을 어디에서 보는지 이해해야만 한다. 마지막으로 중간관리자는 최고경영진에게 사업이 무엇이며 무엇이 되어야 하는지, 목표와 전략과 우선순위가 무엇인지 결정을 내려달라고 요구해야 한다. 그렇지 않으면 중간 계층은 업무를 할 수가 없다.

124p 평범한 사람이 겉으로 보이는 능력보다 좋은 성과를 올리게 하고, 구성원이 보유한 모든 능력을 끌어내며, 각자의 능력을 발휘하여 다른 모든 구성원들의 성과를 돕게 하는 것이 바로 조직이다.  동시에 구성원 개인의 약점을 보완하는 것도 조직의 과업이다. 조직을 판단하는 기준은 성과달성 정신이다.

성과달성 정신이 나타나려면 개인이 탁월성을 발휘할 수 있는 충분한 여지가 있어야 한다. 초점은 개인의 강점, 즉 그가 하지 못하는 것이 아니라 할 수 있는 것에 두어야 한다.

125p 어떤 사람의 탁월한 능력이 집단에 위협이 되고 그의 성과가 다른 사람에게 어려움과 좌절과 실망을 안겨준다면, 그 조직은 크게 잘못된 것이다.

인간 조직에서 성과정신이란 투입된 노력의합보다 에너지 산출이 크다는 뜻이다. 이것은 에너지가 창조되었다는 뜻이다. 이것은 역학적으로는 이루어질 수 없다.

126p 모든 조직을 끊임없이 유혹하는 것은 안전한 중간이다. 조직 건전성의 첫 번째 요건은 높은 성과를 요구하는 것이다. 목표관리를 요구하고 직무의 객관적 요건에 초점을 두어야 한다고 요구하는 주된 이유는, 경영자들이 스스로 성과에 대해 높은 기준을 설정하게 할 필요가 있기 때문이다.

성과란 매번 성공한다는 뜻이 아니다. 매번 성공하는 것은 단지 몇 분간만 지속되는 서커스 공연이다. 성과는 다양한 임무를 장기간 수행하면서 실적을 내는 일관성 있는 능력이다. 성과 기록에는 실수가 포함되어야 한다. 또한 실패도 포함되어야 한다. 성과 기록에는 그 사람의 강점은 물론 한계도 드러나야 한다.

127p 믿지 말아야 할 사람은 실수를 하지 않고, 큰 실책을 저지르지 않으며, 자기 일에 결코 실패하지 않는 사람이다. 그는 사기꾼이거나 안전하고 확실하며 사소한 것만 찾는 사람이다.

127p 자신의 능력으로 업무를 감당할 수 없게 되면, 그는 좌절하고 시달리며 근심에 싸인다. 감당할 수 없는 업무를 맡기는 것은 그 사람에게 도움이 되지 않는다. 직원의 업무 실패를 직시하지 않는 것은 연민이 아니라 비겁이다.

127p 결국 조직의 모든 구성원은 성과를 올리지 못하는 경영자에 대해 참고 견디지 말아야 한다. 성과가 부실하거나 전혀 없는 경영자나 전문가로 인해 조직 전체가 약화되기 때문이다. 반면에 훌륭한 성과를 올리는 사람은 조직을 풍요롭게 한다.

128p 임무에 대한 직원의 성과가 부진한 것은, 경영진이 그 직원을 잘못 배치했음을 입증할 뿐이다. 경영자가 아무리 인력 배치에 조심한다고 해도, 아무도 이러한 잘못을 피하기는 어렵다.

‘양심’판단, 기회에 집중하라,

132p ‘인사’ 결정-조직을 통제한다.

성과정신을 높이고자 하는 조직은 ‘인사’ 결정(배치,급여,승진, 강등, 해고등)이 진정으로 조직을 ‘통제’한다는 사실을 인식하고 있다. ‘인사’결정이 회계사의 숫자나 보고서보다 훨씬 중요하게 직원의 행동을 형성한다. 인사 결정은 조직의 모든 구성원에게 경영진이 진정으로 원하는 것, 진정으로 가치를 두는 것, 실제로 보상하는 것이 무엇인지 알려주기 때문이다.

133p 이러한 결정은 실제로 최고경영진의 가치관과 신념이 무엇이며, 내일의 최고경영진을 결정하는 기준이 무엇인지를 조직에게 명확하게 보여준다.

133-4p 특히 젊은 관리자와 전문직들은 자신의 경력이 사장보다도 이중상위 관리자들에 의해 좌우된다는 사실을 너무도 잘 안다. 그리고 이러한 중상위 지위자에 대한 결정은 사실상 몇 년 뒤 최고경영진 임무의 적격자가 될 사람을 결정하는 셈이다.

무엇보다도 이러한 승진 결정은 최고의 상징적 가치를 지닌다. 이것은 지극히 ‘가시적’이며 전체 조직에게 이렇게 신호를 보낸다. “이것이 회사가 원하고 보상하며 인정하는 것이다.”

134p 성실성이 시금석이다.

135p 경영자 지위에 부적합한 성실성의 부족이 무엇인지 정의하는 일은 어렵지 않다. 사람의 강점이 아니라 약점에 관심을 집중하는 사람은 경영자 지위에 절대로 임명되어서는 안 된다. 부하들이 하지 못하는 일은 항상 정확하게 알지만, 그들이 할 수 있는 일은 전혀 알지 못하는 사람은 조직의 정신을 갉아먹는다. 물론 경영자는 부하들이 한계를 정확히 파악해야 하지만, 그것을 부하들이 할 수 있는 일의 전체 한계로 보아서는 안 된다.

“무엇이 옳은가?” 보다 “누가 옳은가?”에 더 관심 있는 사람은 경영자로 임명되어서는 안 된다. 일의 요건보다 사람을 앞세우는 것은 타락이다. “누가 옳은가?”라고 물으면, 권모술수까지는 아니더라도 부하들이 안전 위주로 처신하게 된다. 무엇보다도 이러한 질문 때문에 부하들은 자신의 잘못을 발견했을 때, 즉시 고치려 하는 대신 ‘숨기려’ 한다.

136p 아무리 지식이 많고 총명하며 성공적이라고 하더라도 인격이 부족하고 성실하지 않는다면, 그는 파괴자가 된다.

136p 속담에도 있듯이 “나무는 꼭대기부터 죽는다.” 최고경영진이자신의 인격을 부하들에게 본보기로 보여줄 생각이 없다면, 그 사람은 결코 고위직에 임명되어서는 안 된다. 

137p ‘친구를 사귀고 사람들에게 영향을 행사하는 것’(이것은 아첨이다)이 아니다. 리더십은 사람의 관점을 끌어올려 보다 높은 곳을 보게 하고, 성과를 보다 높은 기준으로 끌어올리며, 정상적인 한계를 넘어서는 인격을 쌓게 한다. 조직의 일상적인 실행에서 엄격한 행동 원칙과 책임,높은 성과 기준, 개인과 업무에 대한 존중을 강화하는 경영정신이야말로 이러한 리더십을 갖추기 위한 최선의 준비 작업이다.

139p ‘결정’ 이란 무엇인가? 결정의 중요한 요소는 무엇인가?

141p 서구에서는 질문에 대한 ‘답변’ 만을 절대적으로 강조한다. 실제로 우리의 의사결정에 관한 책에서는 답을 제공하는 체계적 방법을 개발하고자 시도한다. 그러나 일본인의 경우의사결정 과정에서 중요하고도 결정적인 단계는 ‘문제를 정의하는 것’이다. 중요하고 필수적인 단계는, 결정이 필요한가와 무엇에 관한 결정인가이다.

143p 일본인들이 우리가 결정이라고 부르는 단계에 도달하면, 이들은 스스로 행동 단계에 돌입했다고 말한다. 이제 최고경영진은 이 결정을 일본인들이 말하는 ‘적합한 사람들’ 에게 맡긴다. 적합한 사람들이 누구인지는 최고경영진이 결정한다.

147P 일본식 의사결정 방법의 핵심은 무엇인가?

첫째, 결정이 무엇에 관한 것인지를 정하는 데에 초점이 맞추어진다. 일본인들은 답을 내는 데 집중하지 않는다. 이들은 문제 정의에 집중한다.

둘째, 일본인들은 반대 견해를 끌어낸다. 합의가 이루어질 때까지 답에 대한 토론이 없으므로 다양한 견해와 방법이 강구된다.

셋째, ‘바른 해결책’ 이 아니라 대안에 초점이 맞추어진다. 프로세스가 진행되면서 어느 수준에서 누가 결정을 내릴 것인지 도출된다. 그리고 마지막으로, 결정에 대한 설득이 사라진다. 의사결정 과정에 효과적인 실행 절차가 추가된다.

151p 반대가 필요한 이유는 세 가지가 있다.

첫째, 반대는 의사결정자가 조직의 포로가 되지 않게 보호해준다.

둘째, 의견 불일치만으로도 결정에 대한 대안을 얻을 수 있다. 그리고 대안이 없는 결정은 아무리 심사숙고한 것이라 하더라도 무모한 도박이다.

153p 일류 상상력은 충분히 공급되지 않는다는 점을 나도 인정한다. 그러나 흔히들 생각하는 것만큼 희소한 것은 아니다. 상상력은 도전을 통해 이끌어내고 자극할 필요가 있다. 그러지 않으면 계속 숨어 있을 뿐 사용되지 않는다. 의견 불일치는 특히 추론하고 숙고하며 문서화하도록 강요할 때 가장효과적인 자극이 된다.

따라서 효과적인 의사결정자는 반대 견해를 조직화한다.

157p 기회는 변화나 혁신보다는 오로지 개선을 위한 것이지만, 이것 만으로도 꽤 상당한 것이다. 다시 말해 우리는 활동하지 않아도 십중팔구 생존한다. 그러나 활동한다면 우리는 더 나아진다.

160p 사람들이 행동, 습관, 태도를 바꿔야 하는 경우, 결정이 효과적으로 실행되려면 모든 것이 두 배로 중요해진다. 이때 우리는 실행의 책임을 명확하게 할당해서 팩임을 담당한 사람들이 피룡한 조치를 취할 수 있도록 확인해야 한다. 또한 측정, 성과 기준, 유인도 동시에 확실하게 바꿔주어야 한다. 그렇게 하지 않으면, 사람들은 정서적 갈등으로 꼼짝 달싹 못할 것이다.

162p 타협에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 ‘빵 반 덩어리라도 없는 것보다 낫다”라는 속담에 나와 있다. 다른 종류는 솔로몬의 재판이야기에 나오는 “아기 반쪽은 전혀 없는 것보다 못하다”라는 것이다. 첫 번째 타협의 경우, 객관적 요건은 여전히 충족된다. 빵의 목적은 음식을 공급하는 것이고, 빵 반쪽도 여전히 음식이다. 그러나 아기 반쪽은 살아서 자라는 반쪽이 아니다. 두 조각 난 시체에 불과하다.

162p 저항을 일으키지 않으려면 무엇을 말하지 말아야 하는지, 그리고 무엇이 받아들일 만한지를 고민하는 것은 아무 소용이 없으며 시간 낭비다. 걱정하는 일은 절대로 일어나지 않는다. 아무도 생각하지 못한 반대와 곤경이 갑자기 넘을 수 없는 장애물로 바뀐다. 다시 말하면 “무엇이 받아들일 만한가?”라는 질문으로 시작해봐야 아무 소득이 없다. 게다가 그 답을 구하는 과정에서 옳은 답은커녕 효과적인 답을 구할 기회도 잃어버린다.

163p 피드백을 하려면 첫째로 기대하는 바를 명확히 글로 나타내야 한다. 둘째로 끝까지 추적하는 체계적인 노력이 필요하다. 이러한 피드백은 결정의 일부이며, 의사결정 과정에서 수행해야 한다.

169p 우리는 인식에 대해서, 사람은 자신의 인식 능력 안에서만 인식할 수 있다는 점을 안다. 사람의 귀가 일정 수준을 넘어가는 소리를 듣지 못하는 것처럼, 사람의 인식도 인식 범위를 넘어서는 것은 받아들이지 못한다. 물론 물리적으로 듣거나 시각적으로 보기는 하겠지만 받아들이지는 못한다. 이것은 의사소통이 될 수 없다.

172p 의사소통은 기대다. 사람의 마음은 인상과 자극을 기대의 틀에 맞추려고 시도한다. 사람의 마음은 ‘마음을 바꾸려는’ 어떠한 시도에 대해서도 강력하게 저항한다. 즉 인식하리라 기대하지 않은 것을 인식하게 한다거나, 인식하리라 기대한 것을 인식하지 못하게 하는 식의 시도에 저항한다.

175p 의사소통은 항상 요구한다. 수신자에게 어떤 사람이 되라고, 무엇을 하라고, 무엇을 믿으라고 항상 요구한다. 또한 항상 동기를 자극한다. 수신자의 열정, 가치관, 목적에 맞으면 의사소통은 강력한 힘을 발휘한다.

179p 수세기 동안 우리는 ‘하향’의사소통을 시도해왔다. 그러나 아무리 열심히, 그리고 아무리 현명하게 시도해도 하향 의사소통은 효과가 나타나지 않는다. 첫째, 하향 의사소통은 ‘우리’ 가 말하려는 것에 초점을 두므로 효과가 나올 수 없다.

180p 경청은 의사소통의 전제조건이다. 그러나 경청은 적절하지 않으며, 자체로는 효과를 내지 모한다. 경청은 상사가 자신이 듣는 이야기를 이해한다고 가정한다.

181p 정보 폭발은 의사소통 기능을 더 요구한다. 첫째, 정보 프로세스가 개인과 관계되지 않고 형식화될수록 정보는 의미와 적용에 관한 사전 합의, 즉 의사소통에 더욱 의존하게 된다.

둘째, 정보 프로세스가 더 효과적일수록 정보는 개인에 대한 의존을 줄이고 더 형식화될 것이다. 정보는 인간으로부터 더욱 분리될 것이며 따라서 인간관계와 의사소통 관계를 재정립하려는 별도의 노력이 더욱더 필요할 것이다.

183p 비록 그들이 부하에 대한 결론을 “안돼” 로 끝낸다 할지라도, 부하의 열정, 가치관, 동기에 확고하게 초점을 맞춘다. 사실 그들은 “자네는 무엇을 하고 싶은가?” 라는 질문에서 출발한다.

185p 통제 수단의 동의어는 측정과 정보다. 동제의 동의어는 지시다. 통제 수단은 수단에 관한 것이고, 통제는 목적에 관한 것이다. 통제 수단은 사실, 즉 과거의 사건을 다룬다. 통제는 예상, 즉 미래를 다룬다. 통제 수단은 분석적이고 과거와 현재에 관심이 있다. 통제는 규범적이고 미래에 관심이 있다.

186p 우리가 사회기관 안에서 인간을 다룬다면, 통제 수단은 통제로 이끄는 개인적 동기부여가 되어야만 한다. 인간-사회 상황에서 통제 시스템은 기계 시스템이 아니라 의지 시스템이다.

187p 사회기관은 가정에 근거해서 결정을 해야 한다. 이 가정은 기록된 사건이 아니라 미래에 대한 것이다. 사회 영역의 미래에 관한 한 ‘사실’은 없기 때문이다.

202-3p 사람들은 보상과 징계에 따라 행동한다. 왜냐하면 조직이 공언한 목적과 역할과는 달리, 직원에게 있어 보상과 징계는 당연히 조직이 진정한 가치관을 진짜로 표현하는 것임을 의미하기 때문이다.

조직에 대한 통제 수단을 설계할 때, 우리는 실제적인 통제에 해당하는 ‘사람에 대한 결정’을 이해하고 분석해야만 한다. 그러지 않을 경우, 우리는 통제로 이끌지 못하는 통제 수단을 설계하는 셈이다.

205p 경영자 대부분은 경영과학이 도구라는 점도 이제 안다. ‘경영과학’ 대신 ‘경영 분석’이라는 용어를 썼다면 좀더 겸손했을 뿐만 아니라 더 신중했을 것이다.

경영과학은 여전히 높은 고언 잠재력을 지닌 도구다. 의사가 혈액화학자나 세균학자가 될 필요가 없듯이, 경영자도 경영과학자가 될 필요는 없다. 그러나 의사가 혈액화학이나 세균학에서 얻을 수 있는 것과 이것들을 진단 도구로 사용하는 방법을 알 필요가 있는 것처럼, 경영자도 경영과학에서 얻을 수 있는 것과 이것을 경영 도구로 사용하는 방법을 알 필요가 있다.

210P 어떤 작업이 ‘과학적’이려면, 적절하고 일관성이 있으며 종합적인 가정이나 원리로 체계화되어야 하며, 과학 영역에 대한 합리적인 정의가 내려져야 한다. 아무리 조잡하더라도 과학 영역에 대한 정의 작업과 기본 원리에 대한 설정 작업은 과학적 방법이 적용되기 전에 완료되어야만 한다. 만일 이 작업이 수행되지 않거나 잘못 수행된다면, 과학적 방법은 적용될 수가 없다. 반대로 이 작업이 수행되는 차원을 넘어 바르게 수행된다면, 적용이 가능해지고 진정 강력해질 것이다.

211P 기업이 인간으로 구성되어 있다는 통찰이 기본 정의로 포함되어야 할 것이다. 따라서 가정, 견해, 목표, 심지어 사람들의 실수가 경영과학자들에게 중요한 ‘사실들’ 이다.

213P 경영과학 문헌에 나타나는 ‘위험 최소화’ 라는 용어는 위험부담과 위험 생산에 대해 단호한 적대감을 분명히 조장한다. 이러한 용어에는 한 세대 전 고위관료들의 어조가 배어 나온다. 이 용어는 기업을 기술에 종속시키고자 하며, 경제 활동이 책임감 있는 자유와 결정을 확인하고 실행하는 영역이 아니라 물리적 결정 영역이라고 간주한다.

경영과학에 두 번째로 필요한 것은 경영과학의 주제를 진지하게 받아들이는 것이다.

215P 우리는 경영자에게 필요한 사항이 무엇인지 알고 있다. 바로 복잡하고 빠르게 변화하는 기술, 경제, 사회 안에서 기업의 위험 생산 및 위험부담과 관련된 조직적인 지식을 체계적으로 공급받는 일이다. 도 한 가지 필요한 것은 기대와 실적을 측정하는 도구, 즉 많은 전문가들이 서로 공통의 비전과 의사소통을 나누기 위한 효과적인 수단이다. 전문가들은 나름의 지식, 논리, 언어가 있지만 바른 사업 결정을 내리고, 효과를 높이며, 실적을 올리기 위해서는 이것들을 결합시키는 노력이 필요하다.

215-6P 경영자들에게 가르침과 배움이 필요한 경우란 바로 소수의 ‘타고난’ 천재의 직관에만 의존할 수 없을 만큼 이 세상에 경영의 비전과 역량을 갖춘 경영자가 매우 많이 필요할 때다. 그리고 오로지 원리에 대한 일반론과 개념만을 가르칠 수 있을 때다.

217P 경영과학이 기여할 수 있게 하려면, 경영자들은 자신의 기본 가정을 검증할 분야에 대해  숙고해야 한다.

218P 경영과학이 공헌할 수 있게 하려면, 경영자들은 자신들의 질문이 바른 질문인지의 여부에 대해 경영과학자들에게 확인해달라고 요구해야 한다.

218-9P 미래에 대한 ‘해결책’ 은 존재하지 않는다. 다만 각각 불완전하고, 위험하며, 불확실하고, 서로 다른 노력과 서로 다른 비용을 요구할 뿐이다.

220P 경영과학자에게 요구하고 기대하는 것은 다음과 같은 네 가지 항목이다.

-경영과학자는 가설을 검증한다.

-경영과학자는 바른 질문인지 확인한다.

-경영과학자는 해결책이 아니라 대안들을 개발한다.

-경영과학자는 공식이 아니라 이해에 초점을 둔다.

이 네 가지 항목은 경영과학의 생산성을 높이는 열쇠다.

224P 소기업이 성장해서 중 기업이 될 때, 그리고 단순 기업이 성장해서 복잡한 기업이 될 때 조직이 중대해진다는 점을 우리는 안다. 따라서 단지 중간 규모의 기업으로 성장하려는 소기업조차도 소기업으로 기능하는 동시에 더 큰 기업으로 성장할 수 있는 적절한 조직을 숙고해서 만들어내야 한다.

239P 조직의 기본 구성 요소를 설계할 때 조직자는 네 가지 질문과 맞닥뜨린다.

-조직의 단위는 무엇이 되어야 하는가?

-어느 요소들을 모으고, 어느 요소들을 분리할 것인가?

-요소 별로 어떤 규모와 형태가 적절한가?

-서로 다른 단위들을 적절하게 배치하고 연계하려면 어떻게 해야 하는가?

244p 공헌을 기준으로 구분하면, 대체로 네 가지 주요 활동 집단이 있다.

첫째, ‘결과 창출 활동’이 있다.

둘째, 지원 활동이 있다.

셋째, 기업의 결과와 직접적으로도 간접적으로도 관계가 없는 활동, 즉 진정으로 보조적인 활동이 있다.

248p 조직의 양심에 해당하는 활동은 절대로 다른 어떤 활동에도 종속되어서는 안 된다. 이 활동은 다른 어떤 활동과 함께 배분되어서도 안 된다. 비전 제시, 기준 설정, 기준 대비 성과평가 등의 양심 기능은 기본적으로 최고경영진의 기능이다.

249p 기업의 성공과 생존에 긴요하고도 중심적인 소수의 분야만이 양심 분야가 되어야 한다. 목표와 전략이야말로 어떤 양심 활동이 필요한지를 결정한다. 사람을 경영하는 일은 항상 양심 분야이며, 마케팅도 그렇다. 기업이 환경에 미치는 영향, 기업의 사회적 책임과 외부 공동체와의 기본 관계도 역시 기본적인 양심 분야다.

260p 어느 대기업에서 과거 5년간 경영자들이 내려야 했던 결정의 족히 90퍼센트 이상이 ‘틀에 박힌’ 것으로 밝혀졌고, 결정의 종류도 소수에 불과했다. 문제에 대해 사전에 숙고했다면, “이 결정을 누가 내려야 하지?”라는 질문이 필요한 경우가 몇 번밖에 없었을 것이다.

264p 조직구조 내에서 어떤 활동을 배치하는 기본 원칙은 가급적 관계의 수를 최소화하는 것이다. 동시에 핵심 관계, 즉 공헌의 성공과 목표 달성 능력을 좌우하는 관계가 조직단위에 쉽고, 접근 가능하며, 중심이 되도록 활동을 배치해야 한다.

265p 핵심 활동 분석, 공헌 분석, 결정 분석, 관계 분석의 4대 분석은 항상 가급적 단순하고 간결하게 유지해야 한다.

266p 부실 조직의 가장 흔하고 심각한 증상은 경영 계층 숫자의 증가다. 조직의 기본 원칙은 경영 계층의 수를 최소화하고 지휘계통을 가급적 짧게 구축하는 것이다.

경영 계층이 추가될 때마다 목표가 왜곡되고 관심이 오도된다.

269p 최고경영자가 아닌 임원이 자기 시간의 작은 부분을 초과해서 회의에 사용한다면, 이것은 명백한 부실 조직의 사례가 된다.  과도한 회의는, 업무가 명확하게 정의되지 않았고, 업무가 충분히 크게 구조화되지 않았으며, 업무에 대해 진정으로 책임지도록 만들어지지 않았다는 뜻이다.

271p ‘조직병리’는 흔히 자초하는 것이며 일종의 근심병이다. 따라서 조직 변경은 자주 일어나서는 안 되며 가볍게 취해서도 안 된다는 점을 명심해야 한다. 조직 변경은 일종의 수술이다. 사소한 수술에도 위험이 따른다.

275p 조직구조는 구체적으로 투명성,경제성, 비전의 방향, 개인의 전체 및 자기 업무 이해, 의사결정, 안정성과 적응성, 영속화와 자기 재생과 같은 특정 요건을 충족시켜야 한다.

283p ‘직능 조직’은 흔히 업무를 ‘관련된 기술의 묶음’으로 표현한다. 실제로 직능 조직은 업무의 단계 조직화와 기술 조직화를 모두 사용한다.

285p 직능제 설계는 사람들에게 심리적 압박을 거의 주지 않는다. 사람들의 업무와 관계는 모두 매우 안전하게 보호된다. 그러나 매우 한정된 규모와 복잡성의 범위를 벗어나게 되면, 직능 구조는 정서적 긴장, 적대감, 불안감을 조장한다. 사람들은 이때 자신과 직능이 무시당하고 포위당하며 공격 당한다고 생각하는 경향이 있다. 이들은 ‘자신의 직능이 압박 받지 않도록’ 다른 직능의 약탈자로부터 지키고 보호하는 일이 최우선 과제라고 생각한다.

287p 직능 조직은 조직을 경영에 부적합하게 만드는 경향이 있다. 실적과 결과보다 직능적 기술을 주로 강조하기 때문이다. 조직이 직능적으로 더 숙달될수록 그 조직은 경영에 더 가치를 적게 두며, 직원을 경영자로 양성하는 일에 더 취약하다.

289p 직능 조직은 최고경영에는 적합하지 않은 조직이다. 어디에 적용하든 직능 조직은 최고경영진을 취약하게 만들었다.

직능제 원리는 혁신 업무에는 더 적용하기 힘들다.

290p 직능제는 설계한 사업에 대해서는 지극히 잘 작동한다.

291p 팀은 배경, 기술, 지식이 다르고, 조직의 다양한 분야에서 뽑혔으며, 구체적으로 정의된 직무를 함께 수행하는 사람들이다. 보통 팀장이나 팀 리더가 이끈다. 그는 팀의 임무가 지속되는 동안 계속해서 자리를 맡는 경우가 많다. 그러나 어느 시점의 지휘는 업무의 논리와 업무 프로세스의 특정 단계에 따라 결정된다. 팀에는 상사와 부하가 없고, 단지 선임과 후임만 있다.

295p 과업에 대해 책임을 지는 주체는 항상 팀 전체다. 개인은 특정 기술과 지식에 공헌한다. 그러나 모든 개인은 자신의 일에 대해서만이 아니라, 전체 팀의 실적과 성과에 대해 항상 책임을 진다. 팀이 단위다.

297p 팀은 적응력이 있다. 팀은 실험, 새로운 아이디어, 새로운 업무 처리 방법을 매우 쉽게 받아들인다. 팀은 직능적이고 고립과 편협성을 극복하는 최고의 수단이다.

그러나 팀은 최고 경영진을 양성하거나 이들을 검증하는 면에서는 단순한 직능 조직보다 그다지 나을 바가 없다. 팀은 명확한 의사소통에도 기여하지 못하고, 명확한 결정에도 기여하지 못한다.

307p ‘연방제 분권 조직’의 최대 강점은 경영자 계발에 있다.

연방제 분권 조직에서는 각 경영자가 사업 성과와 결과에 쉽게 접근할 수 있기 때문에 이들에 집중 할 수 있다. 연방제 원리를 적용하면 크고 복잡한 조직을 작고 단순한 회사 여러 개로 나눌 수 있고, 경영자들은 자신이 하는 일을 알기 때문에 자신의 일, 노력, 기술에 사로잡히지 않고 전체의 성과를 올리는 방향으로 이끌어갈 수 있다.

333p 시스템 조직은 팀 설계 원리를 확장한 것이다.

334p 시스템 구조와 일부 구성원은 신규 사업의 전 기간에 걸쳐 변하지 않는 특정 직무를 보유하기도 한다. 일부는 프로그램의 단계에 따라 다양한 직무를 맡기도 한다. 일부는 항구적인 구성원이 된다. 일부는 특정 임무에 대해서만 참여하고, 그 뒤에는 시스템 구조와의 관계가 단절된다.

338p 시스템 설계는 모든 설계 명세와 매우 맞지 않는다. 시스템 설계는 투명성이 부족하다. 안정성도 부족하다. 사람들은 자신의 업무를 쉽게 알지도 못하고, 전체의 업무와 자신과의 관계도 이해하지 못한다. 의사소통도 계속해서 문제가 되며, 어느 하나도 지속적인 해결책이 되지 못한다.

343p 조직의 기본 구성 요소, 설계의 특정 요건, 설계 원리에 대한 논의를 통해서 우리는 논쟁의 의미가 없다는 결론에 도달하였다. 두 방법 모두 필요하며 병행해서 사용해야 한다. 조직 설계는 ‘이상적 조직’, 즉 개념적 틀에 바탕을 두어야만 한다.

358p 최고경영진의 과업은 다른 경영 집단의 과업과 근본적으로 다르다, 그들의 과업은 다차원적이다. 그것들은 주기적으로 되풀이되지만 때때로 중단된다. 그것들은 종종 상반되기도 한 다른 성격과 기질을 요구하기도 한다. 따라서 완수해야 하는 목표 과업과 이용할 수 있는 사람의 성격을 둘 다 고려하도록 최고경영진의 직무를 구성할 필요가 있다. 그리고 최고 경영진의 직무를 구성할 필요가 있다. 그리고 최고경영진에게 그들의 특별한 직무에 필요한 자극과 정보를 제공할 필요가 있다.

370p 최고경영진의 업무는 한 사람을 위한 것이 아니라 팀을 위한 것이다. 어떤 한 사람이 개인 자격으로 그 업무에 필요한 다양한 기질을 겸비할 가능성은 희박하다. 게다가 최고경영진의 과업을 분석해보면 어떤 한 사람이 할 수 있는 것보다 할 일이 더 많은 것으로 밝혀질 것이다.

375p 크고 복잡한 기업에는 ‘언제나’ 하나가 아니라 여러 개의 최고경영진들이 있다. 그 회사는 전체로서 하나의 기업이다 그러나 연방적으로 조직된 회사의 자치적인 사업부도 하나의 기업이다. 이 사업부는 나름의 최고경영진을 필요로 하고, 나름의 최고경영진의 과업과 핵심 활동들을 가지고 있다.

375p 최고경영진 체계가 되기 위한 기본적인 요건들을 이렇게 요약할 수 있다.

-출발점은 최고경영진의과업을 분석하는 것이다.

- 각 최고경영진의 과업은 그것을 직접 전담하는 누군가에게 분명하게 할당되어야 한다.

- 그러기 위해서는 구성원들의 성격, 자질, 그리고 기질에 맞게 책임을 할당하는 최고경영 팀이 필요하다.

- 최고경영진 활동에 대한 책임을 할당 받은 사람은 누구든 직책에 상관없이 ‘최고경영진’이다.

- 작고 단순한 기업을 제외하고, 최고경영진의 임무를 맡은 사람은 최고경영진의 업무만 수행한다.

- 복잡한 기업에는 여러 개의 최고경영 팀이 필요하고, 각 최고 경영 팀은  이 규칙에 따라 구성된다.

402p 최고경영진의 구조, 행동, 과업, 그리고 전략은 크기와 복잡성의 변화, 사업 다각화, 성장, 혁신에 의해 크게 영향을 받는다. 그리고 이번에는 최고경영진이 성장, 사업 다각화, 또는 혁신을 일으키는 전략적 결정을 내릴 수 있다. 회사의 기본구조와 관련된 경영전략들은 지금까지 거의 주목을 받지 못했다. 그러나 그런 전략들은 지금까지 집중적으로 논의해온 재무, 제품개발, 또는 마케팅에 관한 전략들보다 더 중요하다. 크기, 다양성, 복잡성, 성장, 그리고 혁신은 무엇보다도 최고경영진에게 있어서 ‘경영상의’ 도전이자 기회이고, 최고경영진에게 ‘경영상의’ 요구를 한다.

413p 기업의 크기를 측정하는 전통적인 기준은 직원 수다. 미국 상무부는 오랫동안 산업분석에서 소기업을 일정 수 이하의 직원을 가진 기업으로 정의했으며, 이 수치는 원래 약 30명에서 500명이었다. 직원의 숫자는 중요하다.

418p 중기업에서는 최고 지위에 있는 한 사람이 더 이상 혼자 힘으로 조직 내에서 정말로 중요한 사람들을 일일이 구분하고 잘 알기 힘들다. 여기서는 합쳐서 세 명 내지 네 명의 집단이 필요하다. 중간 크기의 조직에서는 으레 최고위층 사람에게 중요한 부하들의 이름을 대라고 하면 가장 가까운

419p 소기업과 대기업은 서로에 대한 대안이 아니다. 그들은 서로를 보완하는 관계다. 대기업은 중소기업에 의존하고, 이번에는 중소기업이 대기업에 의존한다. 정부가 모든 기업들을 소유하고 운영하는 공산주의 경제에서도 자유기업 경제에서만큼이나 이 얘기가 사실인 것 같다.

433P 사업이 무엇이며 무엇이 되어야 하는지, 어떤 신사업에 진출하며 어떤 구사업을 접을 것인 것, 자본의 공급과 배분, 핵심 인재들의 배치와 같은 ‘공동’의분야에 관해서는 공동의 최고경영진이 최고경영팀이다.

437P 목표를 달성하려면 탁월함이 필요한 그런 분야에서는 자신이 대기업인 것처럼 행동하는 것이 좋다.

443P 외부에 신세 지는 것이 절대적으로 필요할 정도로 특별한 재능이나 특별한 기술적. 전문적 경력이 필요하지 않다면, 가급적 새로운 업무는 내부인으로 충원하는 것이 좋다.

3. 내가 저자라면