"지식근로자의 경력개발의 길"


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

처음에 본 적이 아마 3년 전 쯤으로 기억된다. 듬성듬성 본 듯하여 이번에는 단단히 마음먹고 읽어 보았다. 이제 프로페셔널의 조건에 한층 가까워졌기 때문일까? 왜 이렇게 밑줄을 그어야 하는 곳이 많은 지 역시 ‘피터 드러커’이구나 하고 저절로 고개를 끄덕이지 않을 수 없었다.

이 책은 피터 드러커의 나이 93세에 출판된 '21세기 비전 시리즈' 3권 중 첫번째 책으로 개인의 변화에 초점을 두고, 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는 지를 설명하고 있다.

인구 혁명으로 인한 개인의 평균 수명이 크게 증가함에 따라 지식 근로자의 평균 근로 수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하게 되면서 지식 근로자는 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓아야 한다는 사실을 자각하게 되었다. 그러나 자기계발의 열풍이 계속되고 있지만 실제적으로 아직 조직에서 생산성을 올리고 전문가로 성장하기 위한 구체적인 노력과 방법은 아직 미흡하다.

조직의 생산성을 향상시키고 성과를 올리기 위해서는 무엇보다 공헌할 목표에 초점을 맞추어야 한다고 드러커는 강조한다. 어리석은 사람은 노력 그 자체에만 의미를 둔다. 지식 근로자는 성과에 초점을 맞추어야 하며 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용할 수 있어야 한다.

제 3부에서는 진정한 프로페셔널로서의 자기 관리가 필요한 점을 역설하고 있다. 특히 피터 드러커는 자신의 지적 경험 7가지를 소개하면서 자신의 강점을 파악하는 법, 시간을 관리하는 법, 중요한 일에 집중하는 방법을 친절하게 설명한다. 하도 많이 들었던 이야기이지만 드러커는 왜 그렇게 해야 하는 원리를 쉽게 풀어준다. 성공적인 경력 관리는 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니고 자신의 강점, 일하는 방식, 가치관을 앎으로써 기회를 준비하는 사람만이 쌓아 나갈 수 있는 것이다.

이 책을 읽고 난 후 몇가지 깨달은 바가 있다. 첫째는 지식 사회의 모습이 분명하게 그려지면서 지식 사회로의 이동은 사람이 사회의 중심에 위치하게 된다는 것을 의미하며 지식을 잘 활용할 수 있는 사람이 전문가로 성장할 것이다. 지식의 활용능력은 창의성과 불과분의 관계일 것이다.

둘째 전문가의 의미와 역할에 대해 다시 생각해 보게 되었다. 전문가는 자신의 성장을 위해 우수성을 발휘하고 노력한다. 전문가는 고객의 언어로 잘 표현해 주는 사람이다. 전문 지식을 일반적인 지식을 향한 길로 만드는 것이 전문가들의 책임이다.

그러나 무엇보다 피터 드러커를 통해 배우는 가장 큰 교훈은 바로 평생학습에 대한 것이다. 그는 나이는 일찌감치 초월한 듯 싶다. 지식은 빨리 변한다. 불과 1-2년만 지나면 사장되는 지식이 수없이 많고 그나마 남아있는 지식도 진부해진다. 지식의 역동성은 불가피하게 우리에게 끊임없이 지속적으로 배울 것을 요구하고 있다. 중요한 것은 실행력이다. 지치지 않고 지속적으로 행동할 수 있어야 대가(大家)를 이룰 수 있다.

살아가면서 계속 자신에게 던져 보아야 할 질문들이 있다. 그 중에 하나가 끝부분에 나온다.

과연 나는 어떤 사람으로 기억되길 바라는가?


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

책을 읽는 내내 실망스러운 부분이 있었다. 그것은 바로 피터 드러커의 역사의식 문제이다. 테일러리즘에 대한 지나친 우호적 평가는 그렇다치고 자본주의 제도하에서의 생산성 향상의 대부분의 열매를 프로레타리아가 가져갔다는 주장은 설득력이 약하다. 일부 가져간 것은 사실일 것이다. 왜냐하면 역사의 발전 과정에서 생산력의 증가는 필연적일 수 밖에 없다. 그러나 그것이 노동을 전담하고 있는 근로자가 소득의 대부분을 가져갈 수는 없다. 그렇다면 독점자본은 어떻게 설명할 것인가? 여전히 자본의 지배하에 있는 수많은 근로자의 현실을 어떻게 이해할 것인가?

피터드러커가 주장하는 지식이 생산수단이라는 것이 개념이 또한 잘 이해가 안되는 부분이다. 지식이란 정신노동에 포함되는 개념아닌가? 노동의 영역을 지식이라는 또다른 대체물로 치환한 것은 지식의 중요성을 강조하는 측면에서는 십분 이해가 되나 그렇다고 생산수단으로서의 노동을 대체하지는 않을 것이다. 마찬가지로 지식으로 전통적인 생산요소(자본, 노동, 토지)들을 쉽게 획득할 수 있다는 주장도 납득하기 어렵다.

솔직히 개인적인 편견에 가깝지만 책 전편에 흐르는 일본에 대한 우호적인 평가는 좀 이해하기 어렵다. 마치 일본이 지식사회의 원형의 모습을 대표하는 듯하다.

또 한가지 지적하고 싶은 것은 미국의 우월주의 모습이다. '한국은 미국식 대학 교육과 경영을 도입하고 적용함으로써 25년만에 고도로 발달된 국가가 되었다.'라고 말한 것은 한국의 능동적인 모습보다는 미국에 의해 타율적으로 근대화 되었다는 그의 생각의 단면을 읽을 수 있다.

개인적으로 시간관리 기법에 대한 혼돈을 느낀다. 피터 드러커는 시간을 길게 연속적으로 사용하라고 말하는 데 감동깊게 읽은 '시간관리?인생관리!'의 저자 마크 포스터는 짧은 시간에 여러번 작업을 분출하라고 조언한다. 결국 시간관리 기법의 적용은 사람마다 다른 것 아닌가?

피터 드러커는 궁극적으로 개인의 자유에 대한 관심을 갖고 있다. 조직은 이를 효과적으로 달성하기 위한 도구에 불과하다는 생각한다. 이 점은 나와 생각이 동일하다. 대체적으로 총론은 다르지만 각론에서는 상당 부분 일치한다는 느낌이 들었다.


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

[서문] 지식 경제 시대의 개인과 기업

질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다. (P12)

개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 '지식근로자의 평균 근로 수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다. (P13)

다시 말하면, 적어도 미국의 지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다. (P18)

경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. (P19)

이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. (P19)


[제1부 새로운 사회의 거대한 변화]

<제 1장 지식의 전환과 지식 사회>

첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있음 (P33)

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다.

유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가(道家)와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 즉 지식은 '실용성(utility)'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 '기능(skill)'이었다. (P37)

당시 사람들에게는 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다. (P49)

경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다. (P59)

우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에'드러난다. (P63)


<제2장 조직 사회와 지식 근로자>

전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. (P65)

조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에, 제조 공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다. (P67)

지식의 역동성은 경영자들에게 한 가지 불가피하고도 명백한 요구를 하고 있다. 그것은 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다. (P69)

구체적으로 모든 조직은 세가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. (P70)

하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다. (P78)

오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다. (P79)

자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다. (P81)


[제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성]

<생산성을 어떻게 향상시킬 것인가>

우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다. (P93)

'보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다. (P95)

그러나 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다. (P96)

직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다. (P102)

물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 '작업 그 자체'에 맞추어진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 '성과'에 초점을 맞추어야 한다. (P104)

우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. (P109)

정보시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다. (P110)


<어떻게 성과를 올릴 것인가>

생각하는 것이 일의 시작이다. (P115)

지식근로자가 창출해 내는 이러한 '생산물'은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. (P115)

결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다. (P117)

지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다. (P117)

지식근로자의 4가지 현실

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 일상 업무에 있어서의 사건들은 지식 근로자에게 진정한 문제는 고사하고 문젯거리가 될 만한 어떤 것조차 알려주는 경우가 거의 없다.
지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자산이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.
지식근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다.
4. 마직막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. 대체로 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨대, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.
(P120-123)

하지만 정작 근본적인 문제는 조직에 관련된 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다. 따라서 외부 세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부 세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다. (P125-126)

지식근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. (P127)

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.
실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.
우리 모두는 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. (P133)

실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.
그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다. (P134)


<공헌할 목표에 초점을 맞추어라>

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다. (P136)

공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다.
이렇게 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다. (P137)

"나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.
공헌은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다. (P139)

영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안된다. 조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안된다. 조직은 인적자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. (P141)

인간과 관련된 일에 있어서 단 한 가지 확실한 것은 변화 (P141)

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다. (P141)

지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다. (P143)

이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다. (P144)

그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. (P145)

일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다. (P150)


[제3부 프로페셔널로서의 자기 관리]

<인생을 바꾼 7가지 지적 경험>

- 목표와 비전을 가져라.
- 신들이 보고 있다.
- 끊임없이 새로운 주제를 공부하라.
- 자신의 일을 정기적으로 검토하라.
- 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.
- 피드백 활동을 하라.
- 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다. (P156)

페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 사실을 가르쳐 주었다. 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다. (P158)


<자신의 강점을 파악하라>

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. (P175)

이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. (P177)

사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.
자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는 지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. (P179)

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두번째 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다. (P180)

한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.
성공적인 경력이란 '계획'한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. (P186)


<시간을 관리하는 방법>

최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. (P193)

- 실제 사용 시간을 기록한다.
- 시간을 지속적으로 관리한다.
- 시간 낭비요소를 제거한다.
- 자유 재량 시간을 통합한다.

권한위임(delegation)의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. (P202)

내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?
경영자들이 똑같이 중요하게 관심을 기울일 사항은 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비이다. 부실한 경영 관리는 모든 사람들의 시간을 낭비하게 만든다. (P205)

반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화'해야 한다. 어떤 일을 '절차(routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다. (P206)

반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. (P208)

시간 낭비 요인
- 시스템 결함
- 인력 과잉의 결과
- 조직 구조상의 결함
- 정보와 관련된 기능 장애

인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 '상호 작용'하는 데 더욱 더 많은 시간을 소비하게 된다.
조직 내의 상급자들이 자신의 시간 가운데 10분이 1이상을 '인간 관계 문제'에 사용하고 있다면 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다.
우리가 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 어떤 특정의 공동 과업을 달성하기 위해 서로 협력을 필요로 하기 때문이다. (P209)

그러나 어쨋든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다. (P210)

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다. (P213)

너 자신의 시간을 알라. (P214)


<중요한 일에 집중하라>

목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. (P215)

집중의 필요성
1. 중요한 과업들이 언제나 당혹스러울 정도로 많다.
2. 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다.

별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 많은 사람이 알고 있는 바와 같이, 아무런 문제도 없는 완벽한 일이란 하나도 없다. 그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다. 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 마지막으로 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다. (P218)

무엇보다 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 '체중관리'를 위해서도 반드시 필요하다. (P220)

우선순위 결정의 법칙
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. (P224)

성공적인 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다. (P225)

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. (P226)


[제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식]

<효과적인 의사 결정 방법>

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. (P229)


의사결정의 특징
- 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식
- 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 함
- 무엇이 '올바른지' 깊이 생각
- 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣기
- 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위해 피드백을 분석(P232)


문제의 종류
1. 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우
2. 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제
3. 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제
4. 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후 (P233-235)

의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다. (P236)

어떤 의사 결정의 경계 조건은 "이 문제를 해결하기 위하여 최소한 필요한 것은 무엇인가?'라는 식의 질문을 통해 대체로 파악할 수 있다. (p237)

의사결정자가 처음부터 "무엇이 수락 가능한가?"라는 질문부터 하는 것은 아무런 소용이 없다. 그 질문에 대한 답변을 찾는 과정에서 대개의 경우 중요한 것은 어딘가에 내팽겨쳐지고 그리고 올바른 답은 고사하고 효과적인 답을 찾아낼 기회조차 날아가 버리고 만다. (P241)

의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람은 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 '할 수' 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? (P242)

직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다. (P245)

의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다. (P246)

사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다. (P247)

효과적인 사람들은 의견 제시를 장려한다. 그러나 그들은 의견을 내놓는 사람들도 역시 '실험'-사실에 기초한 의견의 검증-이 무엇인지를 진지하게 생각하도록 요구하여야 한다. (P248)

통계에 근거하는 판단은 언제나 위험을 동반하게 마련이다. (P249)

의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다. (P250)

의견의 불일치를 강조하는 이유
1. 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.
2. 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.
3. 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하지 위해서 필요하다. (P250-252)

모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체를 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다. (P255)

구체적인 의사결정을 위한 행동지침
1. 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라.
2. 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나늘 택한다. 그러나 '양다리'를 걸치거나 타협해서는 안된다.
어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다. (P257)

그러나 어쨌든 효과적인 의사 결정은 대부분 불쾌감을 준다. 이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것이 한 가지 있다. '한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다-용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. (P258)


<조직 내에서의 커뮤니케이션 방법>
커뮤니케이션의 4가지 원리
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다.
정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다. (P262)

상의하달식 커뮤니케이션은 말하는 사람이 커뮤니케이션을 성립시킨다고 가정하고 있는 것이다. 여기에서 중요한 것은 '어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다'는 사실이다. (P268)

만약 커뮤니케이션을 '나;로부터 '당신'에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 '우리' 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 그것은 조직의 '존재 양식'이다. (P271)

한 명의 상사에게 보고하는 부하직원의 수는 엄격히 제한되어야 하며, 그 수가 최대한 5명 내지 6명을 넘지 말아야 한다는 것이다. 나는 그것을 '커뮤니케이션의 한계'라고 부른다. (P273)

기존의 사업을 최적의 상태로 운영하는 책임을 맡는 순수한 '관리 부문'과 기존의 사업을 폐기하고 새로운 내일을 창조하는 과업을 수행하는 '혁신 부문'을 동시에 두는 것을 허용한다. (P276)

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다. (P277)

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다. (P281)

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. (P283)

효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.
효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다. (P284)

리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다.' 라는 것이다.
신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. (P285)


<강점을 활용하는 방법>

효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다.
사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다. (P287)

아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다. (P289)

효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안된다. (P290)

효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다. (P296)

상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 '무엇'을 보다는 '어떻게'에 더 많은 신경을 써야 한다. (P298)


<경영 혁신의 원리와 방법>

혁신 실천을 위해 꼭 해야 할 일
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.
정말이지, 어던 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마직막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. (P301-304)

하지 말아야 할 일
1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다.
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라. (P305-306)

인간이 하는 다른 분야의 노력에서와 마찬가지로 혁신을 하는 데 있어서도 자질이 있어야 하고, 발명의 재주가 있어야 하고 그리고 지식이 있어야 한다. 그러나 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 작업이 되어야만 한다. (P308)

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다. (P311)


[제5부 자기 실현을 향한 도전]

<인생의 후반부를 준비하라>
인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
1. 제2의 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
2. 인생의 후반부를 준비하는 두번째 방법은 병행경력(parallel career)를 개발하는 것이다.
3. 사회사업가가 되는 것이다. (P318-320)

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. (P320)


<교육받은 사람이란 누구인가>

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. (P327)

교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다. (P334)

이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식 마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다. (P338)

전문 지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다. (P339)


<어떤 사람으로 기억되기 바라는가>

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높히는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. (P341)

높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법이다. (P343)

개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무를 수행하지 않으면 안된다. (P345)

때때로 변화-큰 변화이든 작은 변화든 간에-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다. (P347)

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다.
우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. (P348)

목표를 달성하기 위한 첫번째 방법은 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.
그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. (P350-351)

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다. (P352)

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. (P353)

미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다. (P382)