1부: 저자에 대하여 (저자에 대한 기록 및 개인적 평가)

아아아, 마이크 테스트, 마이크 테스트.

여기는 자기계발 코치이자 변화경영 연구소 소장이신 구 본형 선생님의 인터뷰가 벌어지는 잠실 운동장입니다.

네~ 특히 오늘 인터뷰는 인터넷을 통해 전 세계 교포들에게도 방영이 되어서 그런지 취재 열기가 그 어느 때보다 뜨겁습니다.

자 그러면 여러분께서 간절히 기다리시던 구 본형 선생님을 모시고 전격 인터뷰에 들어가 보도록 하겠습니다. 선생님~ 나와주세요!

(와~~~~ 잠실 운동장을 가득 메운 청중들의 뜨거운 함성과 박수를 받으며 선생님께서 단상에 그 모습을 나타내신다. 얼굴에는 변함없이 천진한 미소 가득 품으시고……).

아나운서: 네, 선생님. 바쁘신데 이렇게 인터뷰에 응해 주셔서 감사합니다. 그럼 인터뷰를 지켜보는 분들께 간단히 인사말씀 주시겠습니까?

구 본형 선생님: 안녕하세요, 변화경영 연구소의 구 본형입니다.

아나운서: 선생님, 이번 인터뷰는 한국 방송 사상 처음으로 해외 교포들을 대상으로 한다는 점에서 그 의의가 깊은 것 같습니다. 여기에 대해서는 어떻게 생각하시는지요?

구 본형 선생님: 기쁘죠. 기쁘고 감사한 일이고, 이런 일을 통해서 해외에서 열심히 사는 저희 교포들이 한국인으로서의 긍지를 잃지 않고 더 적극적으로 자신의 삶을 변화시키는 계기를 갖는다면 저자로서 더 바랄 것이 없죠.

아나운서: 한국의 저자들이야 익히 알고 있는 사실이지만 선생님과의 인터뷰가 처음인 해외 독자들을 위해서 소위 꿈의 직장이라는 IMF에서 독립하셔서 변화경영 연구소를 만드시게 된 계기랄까, 그 배경 설명을 다시 한번 여쭙겠습니다.

구 본형 선생님: 아시는 분은 아시겠지만 대학 때 제 전공은 역사학이었습니다. 경영학 석사는 IMF를 다니면서 취득했죠. 자연히 제 안에서는 인문학과 경영학의 접목이 물음이 아닐 수 없었죠. 그리고 이러한 부분에 대한 제 성찰은 이번에 나온 책 <The Boss: 쿨한 동행>에서 보시는 것처럼 경영학 자체는 비록 과학적일지라도 경영학의 근본은 인간을 다루는 관계학이라는 저만의 결론에 도달하게 되기도 했고요.

그리고 변화경영은 뭐랄까… 제 직장생활 20년의 결산이라고 말씀 드리면 될 것 같군요. 마흔을 넘어 젊음을 다 바쳐 일해 온 직장 생활을 돌아보면서 문득 이것이 진정 내가 원하던 삶이었는지에 대한 물음이 터져 나왔습니다. 그래서 회사에서 그 동안 밀린 휴가 전부를 얻어 한 달간 ‘나를 찾는 여행’을 떠났죠.

아나운서: 아, 그래서 그 때 단식원에를 들어가셨다고 알고 있는데요. 그리고 거기서 첫 책 집필을 시작하셨다고요.

구 본형 선생님: 맞아요. 그랬었죠. 그 때 집필한 책이 <익숙한 것과의 결별>이었는데 그건 제가 제 스스로에게 준 선물과도 책이었어요. 바로 변화경영의 출발점이라 할 수 있겠죠.

아나운서: 한국 독자들에게 왜 선생님의 책을 좋아하냐고 물어보면 “직접 실천”에 옮기셔서, 라는 답이 가장 압도적입니다. 이 점에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

구 본형 선생님: 글쎄요.. 그건 이런 게 아닐까 싶네요. 젊은이들이 인생을 살면서 앞선 이 혹은 누군가를 역할 모델로 삼을 때는 평범하더라도 직접 실행에 옮긴 누군가를 지표로 삼는 뭐 그런 게 아닐까 싶군요.

아나운서: 선생님께서 너무 겸손하게 말씀을 주시는데, 조금 더 구체적으로 독자들의 말을 소개하자면 “세상에 이론가들은 많다. 그것도 너무 많다. 그러나 단순한 이론조차도 현실에 적용하고 직접 실천에 옮기는 스승을 찾기는 너무 어렵다. 내가 구 본형 선생님의 책을 좋아하고 그를 따르고자 하는 이유는 바로 당신 스스로 변화경영이란 새로운 길을 개척하여 그 맨 앞에서 걷고 있으시기 때문이다.” 라고 요약할 수 있겠습니다. 역시 이 시대 독자들은 선생님께 멘토의 모습을 보고 있는 것 같습니다.

구 본형 선생님: (말씀 없이 미소만 지으신다).

아나운서: 선생님, 이건 사전에 없던 내용인데 방금 그 미소를 보고 문득 떠올랐습니다. 이건 정말 제 개인적으로 늘 궁금하게 여기던 질문 하나 드려도 되겠습니까?

구 본형 선생님: 제가 답할 수 있는 거라면 말씀 드리죠…

아나운서: 어떻게 그렇게 천진한 미소를 지닐 수 있으신거죠? 선생님의 미소를 볼 때마다 전 정말 신기하다고 생각했습니다.

구 본형 선생님: 하하. 글쎄요… 그건 정말 뭐라 대답해야 할지 모를 질문이네요. 하하.

저자이자 스승님으로 모시고 싶은 구 본형 선생님에 대해 개인적으로 평가를 내리라 하면 나는 내가 왜 그 분을 스승으로 모시고 싶은지를 말할 수 밖에 없다. 나는 왜 구 본형 선생님을 스승으로 모시고 싶은 걸까?

첫째, 그 분은 내 오랜 갈등을 해결해 주셨다. 다름아닌 경영학과 인문학을 인간에 대한 통찰이라는 깊은 성찰적 견지에서 접목시켰기 때문이다. 위에서도 밝혔듯이 난 경영학도이지만 인문학에 대한 열망을 오랜 기간 지녀왔다. 그리고 그 두 세계가 통합이 될 수 있다는 것을 모른체 어떻게 해야 인문학 세계로 넘어갈 수 있을지 엄청 고민했었다. 하지만 선생님을 알고 나서는 내 과거 시간들과 단절하는 것이 아니라 과거와 현재를 통합하여 나만의 새로운 미래를 만들 수도 있다라는 것을 알게 되었다. 내겐 정말 빅뱅의 순간이 아닐 수 없었다. 사람들에겐 변화경영이 으뜸가는 이유였을지 모르지만, 내겐 경영학과 인문학의 접목이 그 시작이었다.

둘째, 변화 경영. 알았으면 실천해야 하는 것이다. 하지만 이론을 펼치는 것과 실천하는 것은 하늘과 땅의 차이만큼 크다는 것을 모르는 사람은 없을 것이다. 누구나 꿈이 있고 누구나 그 꿈을 성취하고 싶어하지만 정작 꿈을 이룬 사람은 많지 않다. 왜? 꿈을 이루는 과정은 결코 화려하지도 달콤하지도 않기 때문이다. 그저 하루하루 묵묵히 자신의 길을 개척하며 걸어가다 보면 어느 순간 그 길 자체가 내 삶이 되고 내 삶 자체가 나가 되어 내가 그 안에 융화되는 순간, 그 때가 바로 꿈이 이루어지는 순간이라 믿는다. 하지만 시작하기가, 변화해내기가…… 선생님은 그 길을 개척하고 하나의 흐름을 만들어 앞에서 인자하게 바라보고 계신다. 따라 걷고 싶을 뿐이다.

셋째, 그 분의 천진한 미소. 앞의 두 가지 이유에 버금가리만큼 중요하다. 적어도 내게는. 세월이 흘러 나이를 먹어도 천진한 미소를 지닐 수 있는 사람이 얼마나 될까? 어떻게 하면 그리 될 수 있을까? 존 러스킨은 그의 저서 <나중에 온 사람에게도>에서 욕망에 기본을 둔 전통적인 자본주의 경제체제를 정면에서 반박하고 있다. 현대 자본주의의 근간을 이룬다는 인간의 욕망. 하지만 그것을 잘 다스리지 못하면 결국 스스로를 멸망의 구렁텅이로 몰고 갈 수 밖에 없는데, 선생님의 미소는 당신이 그 욕망을 어떻게 다스리고 있는지, 그래서 세상을 얼마나 넉넉히 품고 계시는지를 잘 보여주고 있는 당신 최대의 매력 포인트이다. 내가 스승님으로 모시고 싶은 또 하나의 간절한 이유이다…

2부: 내 마음을 무찔러 드는 글귀들 (인용문)  

주제: 상사와의 관계에서 얼마든지 바로잡아 바꿀 수 있는 것과 절대로 바꿀 수 없는 것은 무엇인가? 그것을 알았다면 이제 어떻게 훌륭한 수직적 관계를 만들어 갈 것인가?” 이 물음에 대한 고민이 바로 이 책의 주제다 (12쪽).

시작하는 글

?   정말 나쁜 상사도 있다. 그러나 우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 소름 끼치도록 모질고 나쁜 사람도 있다. 그러나 그 사람조차도 누군가의 좋은 사람일 수 있다. 그래서 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다 (16쪽).

?   나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다 (20쪽).

?   상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호간에 작동 원리와 방법을 실천하기 위한 연구다. 상사학이 일반적인 리더십과 구별되는 점은 좋은 관계를 만들어 내기 위해서 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어져 있다는 점이다 (21쪽).

1장.       상사의 비밀

?   상사는 회사의 대리인이다. 이것이 상사에 대한 올바른 기대 수준이다. 이것이 상사를 이해하는 객관적 출발점이다 (P34).

?   직속상사는 가장 가까운 상사다. 그리고 가장 가까운 상사가 가장 중요한 상사다. 직속 상사를 상사의 상사에게 고발하는 것은 선전포고나 마찬가지다 (P37).

?   경영은 인간을 다루기 위한 연구다. 단순히 성공을 위한 비법이나 처방만을 주려고 해서는 안 된다. 그러므로 좋은 상사에 대해 이야기할 때 인간의 본질과 딜레마를 다루지 않을 수 없다. 리더십의 주요 쟁점들이 인생의 딜레마를 떠나지 못하는 이유이기도 하다 (P45). 

?   상사에게 중요한 것은 부하직원이 내 편인가 아닌가 이다 (48쪽).

?   다행히 나는 호전적인 사람이 못 되었기 때문에 승산 없는 전투를 벌이지는 않았다. 하지만 최선을 다해 상사의 성공을 도우면 결국 내가 더 빛나게 된다는 사실도 모르고 있었다. 상사들의 약점과 무능함에 실망했을 뿐 그 부분을 보완해 주지 못했다. 그들도 불완전할 수 있다는 사실을 인정하지 않고, 마땅히 그 지위에 맞는 성숙한 자격 요건을 갖추어야 한다고 생각했다. 나는 자격을 갖추지 못한 상사에게 매우 냉소적이었다. 그 불일치를 참기 어려웠던 것이다 (53쪽).

2장.       다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

?   상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다 (58쪽).

?   돌이켜보면 20년간 직장생활을 하면서 가장 좋아했던 선배는 ‘내게 잘해주고 내 미래에 애정을 보인 사람’이었다. 반면 가장 기억 나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다. 그에게는 아이디어를 구하기도 했고 먼저 기회를 주기도 했다 (61쪽). 

?   상사의 민감한 영역을 주의하라/나 자신의 성향을 분석하라/이제 적극적으로 변화를 실행하라: 마지막으로 해야 할 일은 ‘상사의 민감한 영향’을 침범하지 않기 위해 할 수 있는 일을 정리해 보는 것이다. 원칙은 하나다. 상사가 특별히 민감하게 날뛰는 부분을 알고 있고, 불화를 종식시킬 수 있는 방법을 찾았다면 거부하지 말라는 것이다. 내가 조금 양보하는 작은 행동으로 커다란 갈등을 해결할 수 있다. 이는 ‘전략적 양보’이다 (78~79쪽).

?   한편 아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라. 나는 이것을 ‘강점동반효과’라고 부른다 (80쪽).

?   특히 다음과 같은 사람에게는 절대 크게 투자하지 말아야 한다. 최악의 패다 (85~86쪽)

n  소아병적 질환을 지닌 상사

n  “자네가 다 알아서 해.”라고 말하는 상사

n  부하직원을 수족처럼 부리려는 상사

n  똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사

3장.       상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

?   일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주어서는 안 된다. 일에서 밀리면 모욕을 당할 수 밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다 (91쪽).

?   상사들이 꼽은 ‘가장 보기 싫은 부하직원’ 유형은 다음과 같다 (92쪽).

n  회사에 생계를 걸고 있으면서 충성심은 없는 배은망덕형

n  속내를 감추며 거짓말하는 불투명 크렘린형

n  일과 책임을 남에게 떠넘기고 사람들과의 관계를 이간질하는 화근형

n  업무 마감 시한을 어기고 늘 변명하는 게으름뱅이형

n  찾으면 없거나 지각, 조퇴가 잦은 근무태도 불량형

n  무능력하고 일 처리가 거친 무사 안일형

n  인사를 잘 하지 않고, 예의도 없는 뻣뻣 무례형

n   요령만 피우고 입으로만 일하는 뺀질이형

n  상사의 말에 지나치게 오버하고 아첨하는 아부가식형

n  시키는 일만 하고 창의력이 없는 꼭두각시형

?  상사의 말 중에서 절대 믿어서는 안 되는 말들 (94~98쪽)

n  나는 과정을 더 중요하게 생각한다

n  나는 수평적 의사소통을 좋아한다: 인류는 역사적으로 늘 자유를 갈구했던 것 같지만 자세히 들여다보면 본능적으로는 힘과 권력을 추구해왔다. 특히 남성들의 사회에서는 권력 지향성이 더 강하게 나타난다.

n  나는 톡톡 튀는 사람을 좋아한다: 아이디어는 튀어도 되지만 태도가 튀면 ‘찍힐’ 위험이 크다.

n  일일이 보고하지 마라. 알아서 처리해라

?  스타일이 다를 때는 유연성을 높여라 (99~102쪽)

n  목적이 같은지 점검하라

n  내가 허용할 수 있는 영역을 넓혀라: 내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.

n  차이가 명품을 만든다: 의견이 다른 상사와 함께 일하는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 하지만 미래에 닥칠 무수한 상황에 대처하는 기술을 익히기에 갈등만큼 좋은 것은 없다. 갈등이 쌓이고 상처가 깊어지면 스스로에게 이렇게 질문하라.

u  이 상황에서 내가 배워야 할 것은 무엇인가?

u  이 사람 (우주, 운명 혹은 신)이 나에게 가르쳐 주려고 하는 것은 무엇인가?

?  직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다 (104쪽).

?  일이라고 다 같은 일이 아니다. “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영차원으로 진입한다 (105쪽).

?  중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일을 ‘프로젝트’라고 하자. 중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일을 ‘챌린지’라고 하자. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다. 이것이 일을 경영하는 것의 핵심이다 (106쪽).

?  일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라 (107쪽).

?  일의 성격을 파악한 후 거절하거나 받아들여라: 거절을 할 때의 판단 기준은 분명히 존재한다 (111~115쪽).

n  첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무 영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다.

n  둘째, 내가 해야 할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다. 일회적인 일이거나 그럴만한 사정이 있다면 받아들여라.

n  셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라.

n  넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.

n  다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계 악화가 걱정되는 경우도 있다. 이때는 반드시 정중하게 거절해야 한다.

u  거절의 이유를 분명하게 밝혀라.

u  다른 적합한 사람을 추천하라.

u  진실한 마음으로 거절할 수 밖에 없는 상황을 설명하라.

4장.       상사가 나에게 열광하게 하는 법

?     스스로 희생자라고 생각하지 마라. 상사를 적으로 만드는 것도, 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려 있다 (124쪽).

?     ‘능력’이라는 공식적이고 의례적인 조건 말고 진짜 상사의 마음을 움직이고 그들을 열광하게 하는 비밀은 무엇일까? 분명한 것은 그것이 능력이 아니라 관계의 영역에 속해 있다는 것이다 (132~137쪽).

n  상사에 대한 진정성을 갖춰라: 상사든 부하 직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다.

n  상대를 끌어당기는 매력을 지닌 사람이 되어라.

u  상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다”는 것에 있다. 그렇다면 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 사람이 직원이 되는 것이다.

l  첫 번째 요소는 열정이다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.

l  매력의 두 번째 원소는 성실함이다. 성실함으로 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다. 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래될수록 가치가 높아지는 앤티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

l  일등 사원의 마지막 매력 요소는 타고난 강점이다. 누구든지 하나쯤은 강점을 지니고 있다. 대가의 솜씨가 감탄을 자아내듯 남보다 뛰어난 강점은 상사를 움직이는 아름다운 힘이다. 힘이 있어야 관계를 주도할 수 있다. 권위주의 사회에서는 강력한 카리스마가 관계를 주도했지만 지식사회에서는 재능이 힘을 가진다. 강점을 가지고 있으면 자기 분야에 더 몰입할 수 있고 그 대 그 사람의 매력은 더욱 빛을 발하게 된다.

?   이제 우리는 인간관계에서 가장 핵심적인 사실을 알게 되었다. 상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’과 ‘사람에 대한 진정성’이다 (137쪽).

?   겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다 (137쪽).

?   “나는 이만큼 대우 받아야 하는 사람이다.”라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 “내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?”를 고민해야 한다. 내가 최선의 노력을 다해 끝마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그의 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다. 그것이 현명한 전략이다. 나에게 돌아오는 보상은 “점점 내가 상사에게 필요한 사람, 중요한 인재가 되고 있다.”는 사실이다.  (144~145쪽).

?   어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다 (149쪽).

?   그렇다고 조연이 쉬운 것도 아니다. 상사를 돋보이게 하고 팀을 성공으로 다가서게 하는 ‘2인자가 지켜야 할 5가지 법칙’은 다음과 같다 (150~154쪽).

n  새도 나무를 가려 앉는다: 조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다. 마땅히 맡은 일에 대한 심리적 보상을 받아야 한다. 그러므로 상사를  선택하는 것이 매우 중요하다.

n  상사는 물론 회사가 원하는 것을 먼저 제시하라.

n  언제나 새로운 지식으로 무장하라: 여러 사람들에게 영향을 주고 그들이 지켜보는 가운데 더 많은 일들을 지혜롭고 능숙하게 풀어가기 위해서는 전문가로 우뚝 서야 한다. 끊임없는 배움이 업무와 병행되어야 한다. 배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신을 자랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출. 이 섹시한 비법을 터득해야 한다.

n  성공을 추구하되 영혼을 팔지는 말라: 삶이 고갈되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 강조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다.

n  머물 때와 떠나야 할 때를 알라: 어디에나 길게 보면 건강한 게임의 룰이 있게 마련이다. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. 동시에 인생은 아주 짧기 때문에 일단 한번 기회가 주어지면 마치 내일이면 죽을 사람처럼 열정으로 몰아쳐 가야 한다.

?   없는 것을 있다 하고 잘못된 것을 좋다 하는 것은 아부다. 하지만 있는 것을 있다 하고 좋은 점을 좋다 하는 것은 솔직함이다 (155쪽).

?   세월이 흘러 나이가 들어 가는 동안 더 많이 칭찬하는 것이 필요하다고 느꼈다. 감정을 표현하지 못해서 놓치게 된 아까운 관계들이 많았기 때문이다 (156쪽).

?   다음과 같이 효과적이면서 마음을 얻는 칭찬의 기술을 익혀 두면 인간관계가 훨씬 수월해질 것이다 (156~161쪽).

n  적절한 거리를 유지해라: 적절한 거리를 확보하라. 너무 가까이 가면 그 사람 전체를 조망하기 어렵고 너무 멀리 있으면 관심을 잃게 된다. 따라서 상사와 나 사이의 정신적 거리를 잘 유지해야 객관적으로 상사를 잘 관찰할 수 있다.

n  양면을 보는 지혜를 갖춰라: 서로의 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 하여 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것은 아니다.

n  타이밍을 제대로 잡아라: 무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다. 이 사실을 인지하고 있어야 한다. 이 부분을 이해해야 진심으로 칭찬해 주고 싶은 마음이 생긴다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.

n  칭찬 멘트를 준비하라.

?   물론 어떠한 방식이든 진심이  담겨야 한다. 진심이 빠져 있다면 아부가 되거나 진

부한 형식어에 지나지 않게 된다. 누구도 진심이 없는 칭찬에 빠져들지 않는다 (162쪽).

?   애정과 관심을 적극적으로 표현하라. 특히 자신의 감정의 표현에 인색한 사람들은 다음과 같은 점을 돌아보고 보완하면 후회가 없을 것이다 (164~168쪽).

n  첫째, 부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다: 상하관계는 수로와 같다. 위가 막히면 아래로 흐를 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면 흐름을 막아 물이 고이고 썩는다. 모두 수로 관리에 실패한 경우다.

n  둘째, 표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다.

n  셋째, 자연스럽게 관심을 표현하는 나만의 방식을 만들어라: 늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다. 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다. 수많은 말보다 눈빛 하나에 모든 진실이 담겨 있다. 눈은 말보다 열 배는 훌륭하고 효과적이다.

?   사적인 관계를 위해 할 수 있는 작은 일들 (169~170쪽).

n  첫째, 나는 간혹 누군가에게 접근하는 방법으로 편지를 택한다.

n  둘째, 소박하지만 고르느라고 애쓴 흔적이 있는 작은 선물을 주는 것도 좋다.

n  다음으로 시간이 갈수록 선물의 가치가 높아지는 것이 좋다: ‘하이앤드의 법칙’에 따라 동종 상품 중 최고를 고르라는 뜻이다.

5장.       불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

?  아무리 바른 말이라도 그 사람을 앞에 두고 하기는 힘들다. 특히 그 사람이 자신보다 높은 지위에 있는 상사거나 나에게 강한 영향력을 가지고 있는 경우는 더욱 그렇다. 바른 말, 즉 직언은 매우 위험한 일이다. 때로는 자신의 자리까지 걸어야 할 때도 있다 (174쪽).

?  “감히, 능히 그리고 훌륭하게 직언했다.” (175쪽).

?  “역사책을 읽으니 군주가 어질고 현명해야 그 신하들이 충성스럽다 했습니다. 위징이 거리낌없이 직언을 한 것은 폐하가 어질고 현명하다는 증거가 아니고 무엇이겠습니까? 훌륭한 지아비를 두었으니 경하드리는 것입니다.” (177쪽).

?  장손황후는 태종을 추켜세움으로써 위징을 보호해 주었다. 그러나 밖에서 난 화를 안에서 또 참아야 하니 군주로서 그 스트레스가 만만치 않았을 것이다. 황후는 그것을 알고 있었고, 그를 높이고 충신을 보호하여 마음을 편안케 했다. 그것이 그녀가 태종 못지않은 훌륭한 황후로 중국인들에게 추앙받아 온 이유일 것이다 (178쪽).

?  직언은 그 자리에서 그 말을 해야 하는 사람이나 듣는 사람 모두에게 껄끄럽고 피곤한 일이다. 자칫 오해하고 분노하게 될 수도 있다. 황후는 그 역할을 ‘아주 훌륭히’ 소화했다. 직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히 그리고 훌륭하게’ 해야 한다.

?  진심을 전하기 전에 갖춰야 할 조건 (180~182쪽).

n  첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다: 이것은 직언이 그 내용보다 관계에 더 민감한 함수임을 보여 준다. 따라서 상사와 적절한 신뢰의 관계 속에 있을 때만 직언을 하는 것이 현명하다. 가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. 신뢰를 회복하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다.

n  둘째, 직언을 할 만한 자격을 갖춰야 한다: <주역>에서는 직언의 자격 요건에 대해 다음과 같이 풀이했다. “애꾸눈도 볼 수 있고, 절름발이도 밟을 수 있다. 그러나 이런 사람이 자기 분수를 모르고 함부로 호랑이 꼬리를 밟으면 호랑이가 그를 물어 흉하다.” 그러므로 직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다.

n  감히 직언을 할 수 있게 만드는 세 번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 중요한 대목이다. 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다. 직언은 순수해야 한다. 자신의 이익을 위해 감추어진 딴 보따리가 들어 있으면 안 된다.

?  위징의 직언은 잘 받아들여지기는 했지만 직설적이었기 때문에 당태종의 마음에 늘 불쾌감과 분노를 남겼다 (184쪽).

?  생각해보면 그럼에도 그가 살아남은 이유는 당태종이 훌륭한 리더였기 때문이다. 그러나 우리가 만나는 대부분의 상사는 평범하다. 위징보다는 장손황후의 기지와 부드러움이 필요하다. 직언을 하되 ‘훌륭하게’ 해야 한다. 이제 다음과 같은 몇 가지 요령을 익혀 두자 (184~187쪽).

n  첫째, 과거의 사례가 어땠는지 조사해 봐야 한다.

n  둘째, 업무의 세밀한 부분까지 살펴서 문제의 원인을 명확하게 알고 있어야 한다. 또한 지적만 할 것이 아니라 여러 가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현해야 한다.

n  셋째, 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다.

n  넷째, 이해하기 쉽게 말해야 한다.

n  마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다: 아랫사람이 오만불손하고 자신을 대상으로 통쾌한 직언을 하고 있다고 생각하면 속이 뒤집히지 않을 사람이 있겠는가? 직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. 커뮤니케이션의 제 1 원칙은 설득이 아니다. 상대가 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다.

?  상사는 자신의 대답을 통해 설득당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지면 명쾌해진다. 그러므로 자신을 드러내지 않고 상대의 입장에서 감정을 살펴 부드럽고 균형 잡힌 겸손한 태도로 직언이 이루어져야 한다 (187쪽).

?  커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케인션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자 (187쪽).

?  말은 늘 오해의 소지가 있다. 불완전하기 때문이다 (188쪽).

?  오해를 낳을 수 있는 불완전한 말보다는 안전한 방법이 있다. 바로 행동으로 직접 보여 주는 것이다 (189쪽).

?  주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다 (190쪽).

6장.       상사와 한 번 나빠진 관계를 회복하는 법

?  ‘눈에는 눈으로’ 대응하는 방법은 시력 상실을 가져 올 뿐이다. 마하트마 간디 (193쪽).

?  성공적인 화해를 위한 원칙 (200~201쪽).

n  첫째, 현실을 직시하라.

n  둘째, 기필코 이겨야겠다는 생각을 버려라.

n  셋째, 잘잘못을 잊지 않고 점수까지 매기는 태도는 곤란하다: 조목조목 따지기 시작하면 새로운 출발을 할 수 없다.

n  넷째, 앞에서는 아무 말 못하면서 뒤에서 불평하고 투덜거리는 자세 역시 버려야 한다. 대안이 없는 불평은 신뢰를 갉아먹을 뿐이다.

?  관계가 악화된 계기가 내 책임이 큰 사건 때문이라면 당연히 먼저 사과해야 한다 (206쪽).

?  성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다 (207쪽).

?  사람은 누구나 사랑 받기를 원한다. 상사 역시 부하 직원들에게 관심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까 염려하는 것뿐이다 (209쪽).

?  관심을 가지고 인간적인 호감을 표시하고 공을 인정하고 적절한 칭찬을 아끼지 말자. 우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자 (209쪽).

?  우리가 상사의 감정과 영혼 속으로 스며들 수 있다는 사실을 또한 잊지 말자. 이 주도성, 이 자부심, 인생을 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있다는 이 열정에서 누구에게도 뒤지지 말자 (209쪽).

?  성공적으로 화해하기 위해서는 “갈등과 오해는 묵히지 않는다.”는 원칙을 지켜야 한다. 시간이 지나면 관계를 회복하기가 더 힘들어진다 (210쪽).

?  화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어 내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다 (212쪽).

?  상대방의 관점과 시선에서 사물을 보면 상대의 진짜 생각에 접근해 갈 수 있다. 상대방의 관점에서 들여다보는 이른바 ‘시선전이’가 일어나면 상대가 어지간한 불쾌감을 던져도 견딜 만하다 (218쪽).

?  어떠한 경우에도 감정과 의견을 앞세우기보다는 사실에 기초하려는 자세를 지녀야 한다 (218쪽).

?  예의의 필수요소는 적절한 거리다 (220쪽).

?  다음 세 가지만 지켜도 기본적인 생활 예의는 완성된다 (220~221쪽).

n  첫째, 만나면 인사하라.

n  둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라.

n  셋째, 목소리에 반응하라.

?  언제나 먼저 배려하라: 아주 간단한 일이다. 어느 경우든 상사가 우선순위에 있음을 느끼게 하라 (222쪽).

7장.       쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

?  “백 번 싸워 백 번 이기는 것이 결코 최상의 방법이 아니다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 전략의 극치다.” : 싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다. 싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다 (230쪽).

8장.       나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

?  언젠가 체 게바라는 혁명가들이 겪는 비극적 악순환에 대하여 개탄한 적이 있다. 적과 싸울 때는 적이 가지고 있는 모든 악덕을 공격하지만 일단 혁명에 성공하여 정국을 장악하게 되면 혁명가들은 그 동안 적이 보여 주었던 모든 악덕의 효율성을 답습한다는 것이다 (258쪽).

?  “가장 급진적인 혁명가조차 혁명이 성공한 바로 다음날이면 보수적으로 변하게 된다.” (259쪽).

?  오직 지난 일들로부터 교훈과 배움을 얻은 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다 (260쪽).

?  다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 놔두어서는 안 된다. 스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다 (261쪽).

?  관용은 대인 관계의 핵심이다 (265쪽).

?  나의 관심은 어떻게 관용의 개념을 기업의 경영에 적용할 것인지, 어떻게 내 주위로 사람들을 끌어들이는 방법으로 쓸 수 있는 것인지이다. 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다. 누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다 (269쪽).

?  관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어주는 것만을 말하지 않는다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다 (270쪽).

?  상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다 (272쪽).

?  관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다 (272쪽).

?  관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다 (273쪽).

?  종종 중간관리자들은 자신들이 위에서 눌리고 밑에서 치받치는 권리는 적고 책임은 과중한 불쌍한 샌드위치 신세라고 한탄한다. 하지만 그 위치를 거쳐야 좋은 리더가 될 수 있는 소양을 갖출 수 있다. 아래위 두 방향을 모두 볼 수 있다는 것, 둘의 힘을 모두 느낄 수 있다는 것은 꼭 필요한 경험이다 (283쪽).

?  좋은 중간자로서의 매개력을 발휘하고 수평적으로 좋은 영향력을 미칠 수 있는 리더가 되려면 조직에 대한 장악력을 가져야 한다. 조직에 대한 장악력은 자신의 건강한 가치가 살아 있는 조직을 만들어 낼 수 있는 힘이다. 그것은 적극적으로 ‘자신의 세계를 만들어 가는 리더’의 길을 가는 것이다 (284쪽).

?  기업 속의 작은 기업가들은 주어진 일을 통제하고 관리하는 것에만 만족하지 않는다. 그들은 인력이 낭비되지 않도록 가치 없는 일은 제거하고 새로운 부가가치를 만들어 내기 위해 힘을 결집시키고 개인들이 각자 자신의 브랜드를 취득할 수 있도록 도와주고 실험 현장을 제공한다. 한마디로 경영자들이며 기업가들이다. 샌드위치 팀장에서 경영자로 스스로를 승진시키는 이 흥미로운 도약을 시도해 보라 (285쪽).

?  상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다 (286쪽).

?  비전이 있어 꼭 갈 곳이 있는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고, 그 사람이 간 길은 이내 다른 사람이 다니는 길이 된다. 그러나 비전이 없는 사람은 있는 길조차 그 어려움을 탓하고 가지 않는다 (287~288쪽).

?  경영은 인간에 대한 통찰이 없이는 효과적일 수 없으며, 그 통찰 위에서만 최고의 성과를 만들어 낼 수 있다 (290쪽).

?  유한한 자기 존재의 육체 속에서 자신의 영원성을 감지하는 것이 깨달음이라면, 그 영적 존재의 광휘로움 속에서 ‘비천한 육체의 존재’를 인정하는 것은 바로 절제의 미학이다 (293쪽).

?  인도의 고대 경전 <우파니샤드>는 ‘가까이 앉다’라는 뜻이다. 스승 가까이 앉으면 스승은 깊은 깨달음을 준다. 스승은 어디에나 있다. 좋은 상사에게 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것’을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라 (293~294쪽).

?  누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓰는 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다 (294쪽).

?  내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있는 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다. 직함과 직위가 없어도 그가 바로 실질적인 리더들이다. 리더는 스스로를 주도하는 사람이다 (294~295쪽).

?  경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 한다. 상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 속에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더이다 (295쪽).

3부: 내가 저자라면 (주제 및 구성분석 / 감동적이었던 장절 / 보완점 평설)

3-1. 주제와 주제를 푸는 구성은?

이 책의 주제는 무엇일까? 이 부분에 대해서는 저자가 직접 서두에서 다음과 같이 너무도 정확히 밝히고 있어 논란의 여지가 필요 없다. “상사와의 관계에서 얼마든지 바로잡아 바꿀 수 있는 것과 절대로 바꿀 수 없는 것은 무엇인가? 그것을 알았다면 이제 어떻게 훌륭한 수직적 관계를 만들어 갈 것인가?” 이 물음에 대한 고민이 바로 이 책의 주제다 (12쪽).”

그렇다면 독자로서 정신 바짝 차리고 찾아봐야 하는 답은 저자가 자신이 밝힌 주제를 잘 풀고 있느냐 일 것이다. 과연 그러한가? 이에 저자는,

<시작하는 글>에서 조직에는 나쁜 사람이 아니라 ‘나쁜 관계’가 존재할 뿐이며, ‘부하직원의 입장’에서 어떻게 ‘훌륭한 상생’의 관계를 형성할 수 있는지를 이 책에서 다루고자 한다며 저자 스스로 던진 질문에 대한 답을 함축적으로 제시하고 있다. 여기까지만 읽어도 이 책이 어떤 방향을 잡고 있으며 어떤 깊이를 더해갈 지 독자로서는 충분히 짐작할 수 있다고 할 수 있겠다.

다음 <1장, 상사의 비밀>에서는 ‘절대 바꿀 수 없는 것’의 기본 요소들에 대해 설명하고, <2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사>에서는 기본 요소들을 상사 개인에게 적용하여 좀 더 구체적으로 다루고 있다.

그리고 3장부터가 관계 개선에 대한 본격적인 장인데, 먼저 <3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준>에서는 관계 개선을 시도하기 전에 우선 내가 갖춰야 할 최소한의 여건들을 대해 설명하고 4장부터 8장까지 어떻게 관계를 개선할 것인지를 구체적으로 설명하고 있다.

아무리 분석하고 판단하는 것을 좋아하는 나라지만, 구성에서는 비판의 여지가 없다. 12쪽에서 주제를 당당히 (?) 밝힌 이후부터 결말까지 이야기는 탄탄한 구성으로 흐를 뿐이다.

마지막으로 책을 이야기할 때 빠질 수 없는 부분이 있다. 제목이 과연 그 책을 딱! 한 마디로 표현하고 있는지 아닌지 이다. “The Boss: 쿨한 동행” 정말 쿨 하다. 더 이상 말이 필요없을 정도로…

3-2. 감동적 장/절

내가 이 책을 읽으면서 감동한 것은 이 책은 결코 ‘상사학’이 아니어서 이다. 상사학이 아니라니? 저자가 애써 만든 신조어인데 저자가 들으면 불쾌할 수도 있겠다. 하지만 내겐 결코 상사학이 아니다. 이 책은 적어도 내겐 <인간 관계학> 그 자체였다.

이 책을 읽으면서 나는 경영학도로서의 나, 부하 직원으로서의 나 그리고 여자로서의 나를 대비하며 결국 인간으로서의 나에 대해 많은 생각을 해 보았다.

나는 경영학도이다. 하지만 난 그 사실이 결코 자랑스럽지 않았었다. 어떻게 해야 더 많은 이윤을 추구할 수 있을까를 연구하는 학문인 경영학을 전공했다는 것 자체가 어쩐지 불편했다 (때로는 과연 경영학이 학문이기는 한 것인지를 의심한 적도 있었다).

하지만 그건 나 자신이 삶과 인간에 대한 철학이 모자라는 인간이기에 지닌 갈등이었음을 이 책 저변에 깔려있는 인간 관계에 대한 잔잔한 통찰을 통해 깨칠 수 있었다.

경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다 (295쪽).

경영은 인간에 대한 통찰이 없이는 효과적일 수 없으며, 그 통찰 위에서만 최고의 성과를 만들어 낼 수 있다 (290쪽).

나는 지금껏 경영학이란, 조직을 효율적으로 다루는 시스템을 만드는 학문이라 생각했었다. 결국 시스템을 만들고, 시스템을 움직이는 주체는 인간이라는 것을 간과했던 것이다.

이렇게 깨닫고 보니 상사와 나와의 관계도 훨씬 여유롭게 바라볼 수 있게 되었다.

그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다 (272쪽).

그렇다. 그들도 나와 같은 존재인 것을. 나는 때로 내게보다 더 엄격한 잣대로 그들의 능력을 평가하며 마음 속으로 불평하곤 했었다. 이에 대해 저자는 <4장, 상사가 나에게 열광하는 법>에서 상사들이 좋아하는 부하직원은 능력과 자질이 아니라 진정성과 매력이요, 매력이란 열정과 성실함 그리고 나만이 지니고 있는 강점이라 이야기하고 있다.

내가 상사들에게 일로서는 늘 인정을 받으면서도 어딘가 딱딱한 관계를 유지했던 이유는 바로 내 안에 있었던 것이다…

끝으로 대한민국의 여성 독자들은 이 책의 많은 부분을 남녀 관계에서도 그대로 적용할 수 있다.

“감히, 능히 그리고 훌륭하게 직언했다.” (175쪽).

아무리 시대가 변하고 여자들이 경제력을 갖추었다고는 하지만 반만년이 넘게 이어져 오는 한국 남자들의 기질적 특성이 수 십 년 만에 바뀌지는 않는다는 것을 일상의 체험에서 늘 겪고 있다. 그렇다면 장손황후의 현명함을 우리도 일상에 들여오면 어떨까?

솔직히, 그렇게 시도하는 것이 결코 쉽지는 않고 때로는 내가 왜 꼭 그래야만 하지? 하는 생각이 절로 드는 경우도 있지만 남녀 관계 역시 투쟁의 관계가 아니라 상생의 관계라 생각하면 한 번쯤은 깊이 생각해 볼 문제가 아닐 수 없다.

결론적으로 이 책을 읽으면서 결국 해답은 내 안에 있음을 절실히 통감했다.

우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다 (260쪽).

우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자 (209쪽).

적극적으로 ‘자신의 세계를 만들어 가는 리더’의 길을 가는 것이다 (284쪽).

배움을 통해 선한 성장을 이루고, 이룬 성장을 먼저 제공하며 모든 관계에서 한 인간으로서 자신만의 세계를 만들어 가는 조용한 리더가 되는 것. 그것이 내가 이 책을 덮으며 떠올린 형상이다. 그리고 그 길을 가기 위해 지금 이 순간 변경영의 2차 테스트 과정을 진행하고 있다. 저자의 다음 말을 믿기에…

인도의 고대 경전 <우파니샤드>는 ‘가까이 앉다’라는 뜻이다. 스승 가까이 앉으면 스승은 깊은 깨달음을 준다 (293쪽).

3-3. 보완점 평설

감히, 능히 그리고 훌륭히 직언해야 한다고 배웠다. 어떻게 해야 훌륭히 대답할 수 있을까…?

이 책은 제목부터 구성 그리고 내용의 깊이까지 울림이 있는 책이다. 그런 만큼 내가 생각하는 보완점은 어찌 보면 불필요한 첨가물이 될 수도 있다. 그럼에도 불구하고 한 가지 이랬어도 좋았을텐데 하고 아쉬움이 남았던 점을 굳이 들자면 <사례집 첨부>이다.

각 장 끝에 현장감 넘치는 사례들을 소개했다면 어땠을까? 책의 무게감이 떨어질 수도 있었을까? 아니면 군더더기처럼 느껴졌을까? 그럼에도 불구하고 내가 저자나 편집자라면 어땠을까?를 계속 고민해본 결과 딱 한가지가 걸린다.

바로 이 책의 분위기와 맞지 않는다는 것이다.

처음 이 책을 읽으면서는 사례집을 넣었어도 좋지 않았을까?하는 생각이 들었는데 이 책을 덮으면서 위와 같은 생각이 들었다. 이 책은 지금 이대로 저자 구본형의 분위기가 물씬 풍기고 그걸로 저자가 하고 싶은 이야기 전달에 충분히 좋다.