수어지교(水魚之交)라는 말이 있다. 고기가 물을 떠나서는 살수 없다는 것을 의미하는데

난 가장 친한 친구에게 넌 수어지교야! 라고 말한다.

물과 물고기는 땔래야 땔 수 없는 공생공존의 관계이기 떄문이다. 멀리 떨어져 있어도 그 친구와 같이 살아가고 있는 이 세상이 좋기 때문이다. 하는 일과 관심사는 달라도 그냥 통한다.

소호1인기업 세미나에서 뵌 구본형 선생님의 강의를 듣고 “변화경영”이 도대체 뭐길래 내 마음을 이리도 흔들 수 있는가? 라는 생각을 해보았다.

그리고 수어지교라는 느낌이 날 여기까지 오게 하였다.

 

이 분은 어떤 과거를 통해 지금의 모습을 갖추었을까? 그리고 무엇을 꿈꿀까?

 

내향적이고 소심한 성격으로 쑥스러움을 잘 타는 사람

그것을 극복하기 위해 주변에 대한 관찰력을 키운 사람.

소심한 성격으로 큰 것보다 작은 것에 눈물을 흘릴 줄 아는 사람

그래서 강한 목소리보단 잔잔하고 은은한 목소리를 즐기는 사람

외향적인 모습보다 내면이 강한 사람 그리고 그걸 믿는 사람

그런 성격으로 인해 받을 상처를 천성인 끈기와 인내라는 신뢰로 극복한 사람.

꼼꼼하여 완벽을 추구하되, 완벽하지 않는 자신을 되돌아 볼 줄 아는 겸손한사람

외부의 복잡한 정치와 이해관계에 얽히기 보단 자기 내면의 정체성을 아끼고 가꾸는 사람

오래 고민하되, 마음의 결정에 따라 바로 실천할 수 있는 용기있는 사람

그 자기주체성이 강하면서도 20년이나 묵묵히 조직에서 성과를 만들어 내기 위해 헌신한 사람

역사에 대한 해박한 지식과 지혜를 통해 현재를 냉정하고 유연하게 판단할 수 있는 사람.

임기응변이나 처세술처럼 괴악한 인술에 대해서도 필요하면 활용할 수 있는 실용적인 사람

무엇보다 정이 많아 그간의 경험을 나누기 위해 애쓰는 사람.

그리고 왠지 좋은 일만 할 것 같아 도와주고 싶은 사람

 

여기까지가 제가 글을 통해 접한 구본형 선생님의 모습이다.

 

 

<내 마음을 무찔러 드는 글귀>

 

이 책을 읽는 독자들에게

이 책을 쓰게 된 까닭은 세가지다. 나는 그 이유들을 거부하기 어려웠다. 그 거부할 수 없음을 느낄 때에만 나는 책을 쓴다. 그때 비로소 집필하는 흥분을 즐길 수 있기 때문이다.

 

그 첫 번째는 매일 얼굴을 대하는 상사와의 관계를 긍정적으로 풀어 내지 못한다면 성공적인 경력 관리는커녕 당장 하루도 행복도 보장받기 힘들다.그 이유가 무엇일까? 바로 수직적인 직위 체계에서는 힘이 약한 지위에 있는 사람이 쓸 수 있는 카드가 별로 많지 않기 때문이다. [10]

 

두 번째 이유는 나이가 들자 직장생활을 할 때 가지고 있었던 정신적 자세나 태도를 객관적으로 조명해 볼 여유가 생겼기 때문이다. 또한 ‘나’를 발견하게 되면서 인간관계의 본질을 찾아내 객관화할 수 있는 힘이 생겼다.[11]

 

세 번째 이유는 훨씬 더 구체적인 기쁨을 위한 것이다. 내 주변에는 직장인들이 많다. 나는 이 사람들이 행복한 직장생활을 하루 수 있도록 체계적이면서도 즉각적인 효과를 얻을 수 있는 조언을 해주고 싶었다. [11]

 

시작하는 글

상사, 너무도 치명적이고 너무도 일상적인 과제

정말 나쁜 상사도 있다. 그러나 우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 소름 끼치도록 모질고 나쁜 사람도 없다. 그러나 그 사람조차도 누군가의 좋은 사람일 수 있다. 그래서 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다.

조직에서 중요한 것은 좋은 관계다. 좋은 사람이든 까다로운 사람이든 가치관이 다른 사람이든 매일 얼굴을 마주쳐야 하는 상황에서는 적절한 관계를 유지하는 기술이 매우 소중하고 중요하다.[16]

 

나쁜 상사는 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다.

나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 훌륭한 상생이다.

상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다.

[20]

 

나는 위계질서를 ‘현재 직장인들의 일상적인 조건’으로 받아들이지만 이 속에 배태되어 있는 수평적 질서들이 가지는 좋은 요소들을 반영하여 진취적이고 실제적인 조언을 하고 싶었다.

 

 

사람들과 관계를 형성 할 때는 두 가지 중요한 기본원칙을 세워두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라. 직장의 상사, 동료들은 직장을 그만두지 않는 한 피하기 힘들다. 이 때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. 이것을 관계학이 라고 부르자. 그리고 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이 라고 부르자. 상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다.[21]

 

이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하직원의 주도적 영향력에 대해 집중하고 있다. 기존의 리더십과 달리 위로향하는 힘에 대해 연구했다는 점이 차별적이다. [22]

 

제1장  상사의 비밀

좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. ‘자기가 서기 위해서 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다.[25]

나쁜 상사란 누구인가? 굴욕감을 느끼게 하고 지치게 하며 의욕을 잃게 만드는 사람이다. 나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에 있다.[25]

 

무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻하다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 검정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다. [26]

 

관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로 잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도 할 수 있도록 돕는다.

조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다. 따라서 좋은 파트너십이 필수적이다. 이 때 무엇보다 중요한 것은 상사의 조직으로부터 부여 받는 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다.[27]

 

회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다.

 

경영학은 말하자면 일꾼을 길들이고 그들에게서 최대한의 능력을 뽑아내는 것을 목적으로 하는 학문이다. [29]

테일러와 포드 이후 경영은 복지를 향상하고 인간관계의 심리학을 도입하면서 기계가 아닌 인간을 변화 시키기 위해 노력해 왔다. 그러나 이러한 노력은 과학적 관리법을 대체하는 것이 아니라 보완하기 위한 노력이었다. 한 비평가의 표현대로 인간관계와 산업 심리학은 ‘인간 기계를 작동 시키기 위한 기사 관리하기’와 같았던 것이다. 미국의 라이트 밀스(Wright Mills) 같은 사회 비평가들은 거대한 관료 조직 속에서 사무직 근로자의 우울한 모습에 주목했다. 그의 주장에 따르면 ‘뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들. 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들.’ 그들이 직장인이다.[30]

 

아서 밀러(Arthur Miller)의 희곡 <세일즈맨의 죽음>의 주인공 윌리 로먼처럼 ‘일에서는 그럭저럭 성공하여 먹고 살 수 있었지만 인생은 완전히 망쳐 버린 사람, 파편화된 일에서 더 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들. 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생. 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.[31]

 

‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드레커(Peter Drucker)이다. 그는 저서,기업의 개념>에서는 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다.

“일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며

그런 시민이 되어서도 안 된다”고 잘라 말했다. [31]

 

‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자산의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. 아울러 그 동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.[31]

 

기업의 사회적 책임은 선택이 아니라 필수이며 글로벌 스텐더드이기도 하다. 이제 근로자의 인권을 침해하고 환경을 위협하는 기업은 치명적인 대가를 치러야 한다.[32]

 

기업은 각양각색의 개인들이 조직의 목표만을 위해 헌신적으로 일하기를 바란다. 중간관리자들에게는 이들을 관리할 수 있는 권한을 부여하여 회사를 대리하도록 한다. 그러므로 조직의 규칙과 제도를 수호하고 일탈을 통제하는 것은 중간관리자 본연의 의무다. 그러나 개인은 통제에서 벗어나려 하고 사화는 자율성과 창의력을 더욱 요구하는 추세이기 때문에 중간관리자는 통제와 자율의 균형을 유지하는 기술을 익혀야 한다.[33]

 

직위에는 권위가 있어야 한다. 내가 옳으니 회사가 내 편을 들어 줄 것이라고 기대한다면 큰 착각이다.[33]

 

회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다

일단 좋은 상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. 일로만 왕래하며 무난한 중립지대에 머물러 있는 것은 어리석다. 평생에 한 번 만나기 힘든 사람이다. 더 적극적으로 다가가고 붙들어라. 무난한 상사와는 공유할 수 있는 관심사를 만들어 가까워지도록 노력하자.[38]

 

나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. 상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다. [38]

 

관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다

 

“아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심없이 그래도 수행하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄,그리고  행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다. [41]

 

악은 지시 받은 것에 질문하지 않는 평범함 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다.[43]

 

‘까라면 까는 것’ , 이 무식하고 웃기는 말은 우리 사회의 악의 평범함을 가장 잘 대변하고 있기도 하다. [44]

 

제임 마치(James March)는 “진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 부하직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위 있게 만들어 주는 리더십이 무엇인지 판단하라고 노력해야 한다.”

삶의 균형을 유지하는데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다.[45]

 

상사는 반드시 보복한다

자기 억제는 머리로만 되는 일이 아니다. 엄청난 자기 수련을 거쳐야 한다. 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.[48]

 

상처가 직장에서 생존의 위협을 느꼈다면 부하직원이 경쟁의 대상으로 비쳐졌다는 말이다.

상사에게 중요한 것은 부하직원이 내편인가 아닌가이다.

 

부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에서고 그럴만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것을 피하라.[49]

 

정치는 어디에나 있다

‘관리된 감정’은 위선이 아니라 감정적 자제와 절제로 이해하는 것이 옳다.[50]

 

정치도 관계의 기술이다.사람이 모이는 곳에는 정치가 필요하다. 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다.

정치가 싫다면 차라리 순수함을 고수하라.”어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.” [51]

 

제2장  다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

상사는 주어진다. 피할 수 없다. 상사에게 적극적으로 다가갈 지 중립적 거리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다.

 

우리를 지배하는 문화적 유산을 파악하라.

첫째, 우리의 직장 문화는 관계 중심적이다.

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투 시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야 할 기본적인 태도다. 무례함과 창조를 위한 과감한 도전은 완전히 다른 차원이다.

둘째, 우리는 기존의 격식과 틀어서 벗어나려 한다. 역설적으로 들리겠지만 우리나라 사람들은 격식과 틀에 갇혀서는 살지 못하다. 자신의 자리가 관계 속에 규정되어 있긴 하지만 이 틀은 유동적이고 꽤 자유롭다. 한국인들의 멋은 파격이다.[59]

 

권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.[60]

 

결국 관계란 문화적 동질성 안에서 공감하고 개인적 차이에 의해 긴장하는 것이다.[61]

 

상사의 리더십 단계를 평가하라

부와 명예는 목적이 아니라 그 결과로 얻어지는 부산물임을 분명하게 인식하고 있는 사람들이다. [63]

 

혼자 일할 때는 매우 성실하고 자신의 분야에서 최고의 실력을 발휘하던 사람도 지위가 놓아지면 이해관계에 휘둘리게 되기 십상이다. 능력의 차이, 쓸 수 있는 기술력의 차이, 취향과 기질의 차이를 조화시켜 공동의 목표를 성취해 내는 좋은 팀을 만든다는 것은 쉬운 일이 아니다.[64]

 

훌륭한 기업은 대부분 인재를 중요하게 여기지만 이것이 인본주의를 뜻하는 것은 아니다. 회사는 인재를 인간성이 아니라 직무적합성으로 판단한다.[65]

 

상사와 나, 우리 제법 잘 어울릴까? : 상사 관계지수

나는 내일의 목표가 회사 목표에 비해 어느 정도 수준인지 정확하게 알고 싶다. 목표가 무엇인지 모르고 일하는 것은 분안하다. .[73]

 

상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라

 

관찰결과를 기록해 두자.

상사가 지나치게 신경 쓰는 사안들을 세심하게 관찰하여 누락되는 항목이 없도록 하고 이를 ‘상사의 민감한 영역’으로 구분해 놓는다. .[78]

 

서로 민감한 영역은 침범하지 않는 대신 잘 맞는 부분에서 공감대를 형성하면 중립적인 관계를 유지할 수 있다. .[79]

 

아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수 밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라. 상사의 성공을 지지하는 든든한 조련자가 되는 것이다 결국 상사 역시 나를 믿을 수 있는 파트너로 받아들이게 될 것이다.[80]

 

상사를 탐구하라.  그리고 상사의 힘을 긍정적으로 활용하여 성공의 기회를 포착하라. (81P)

 

이런 상사에게는 결코 다가가지 마라

치명적인 결함을 지닌 사람과는 아무리 잘 지내려 해도 한계가 있다. 인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다. 이들은 평생을 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다.[83]

 

상사와 내가 다르다는 것 만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. 부하직원이 상사에게 인생의 일부를 맡기듯. 상사 역시 그렇다. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크테이킹(Risk taking)이다. 관계의 좋고 나쁨에 따라 각자 긍정적이거나 부정적인 영향을 받는 것이다.신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다.[86]

 

제3장  상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주어서는 안 된다.  일에서 밀리면 모욕을 당할 수 밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다.[86]

 

상사가 싫어하는 부하직원의 10가지 유형

 “상사가 싫어하지 않는다.’는 말이 ‘상사가 좋아한다.’는 뜻은 아니라는 것이다. [93]

상사의 말 중에서 절대 믿어서는 안 되는 말들

종종 ‘말’은 진심으로 반영하지 못한다. 누구나 어는 정도 사회적 가면을 쓰고 생활하는데 심리학자들은 이를 페르노나(persona)라고 부른다. 위선이라기 보다는 매우 중요한 사회화 능력이다..[94]

 

절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산 할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안 된다. 아이디어는 톡톡할수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.[97]

 

스타일이 다를 때는 유연성을 높여라

상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의 기질은 살리면서 유연성을 확장 할 수 있는 길이다. 먼저 상사의 직업관, 업무 스타일 그리고 평가기준을 정확히 파악해라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.[100]

 

일을 장악하라

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.[104]

 

먼저 땀 흘려 일한 후에 열매를 얻는 것이 자연의 법칙이다.[105]

 

중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일과 중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일의 집중비율을

7:3으로 하자.[106]

 

일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라. 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게서는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래가지 못하다. 일을 잘한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자.[107]

 

적절하게 ‘NO’라고 말하지 못하면 존중 받지 못한다

 

우유부단은 치명적 결함이다

 

논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적인 판단은 창조적 대안을 제공한다. 직관적 판단이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미 속에서 서로 관련 없어 보이는 사실들을 끌어내어 결정에 활용하는 사고력을 말한다. 직관적 판단에 강한 사람은 정보를 덩어리로 묶어내는 능력이 탁월하다.[120]

제4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

 

회사가 좋아하는 인재의 조건

1>     리더쉽

2>     열정

3>     추진력

4>     전문지식

5>     원만한 대인관계능력

6>     성실성

7>     폭넓은 네트워크

8>     믿을 만한 사람이라는 평판

9>     논리적이고 설득력 있는 언번

10>  뛰어난 외국어 실력

11>  상사의 생각을 교감하는 능력

12>  현재보다 몇 단계 위를 내다보는 행동

13>  임원 심사에 떨어져도 원망하지 않는 표정관리

14>  열린마음

15>  윤리성

16>  문화적 소양

17>  원칙이 있는 융통성

 

상사가 부하직원을 좋아하는 진짜 이유

상사로부터 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다.[133]

 

상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 잡는 직원은 세가지 매력적인 요소를 지니고 있다.

첫 번째 요소는 열정이다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.[135]

 

매력의 두 번째 요소는 성실함이다. 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. 성실함에는 적이 없다.[136]

 

상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’ 과 ‘사람에 대한 진정성’이다.[137]

 

상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어 두어라.

상사의 손은 내 손보다 크다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라.[140]

 

적절한 순간에 상사에게 일의 진척사항을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다.[142]

 

헌신하되 동을 돌리고 리드하되 지배하지 마라

 

아침부터 진력해서 활을 쏘고 화포를 놓으며 종일 싸웠지만 바닷물이 나무 얕아서 다가가 싸울 수 없었다. 남해의 적이 경쾌선을 타고 들어와 정탐하려 하자 허사인등이 추격했다. 적들은 배에서 내려 육지를 타고 산으로 도망갔다. 적의 배와 그 안에 있떤 여러 가지 물건을 빼앗아 도독 진린에게 보냈다.-이순신의 난중일기[145]

 

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 자원을 얻어내라. 어떤 이를 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.[148]

 

결정적 장면을 만들어 내는 빛나는 조연이 되어라

내가 주연의 자리에 오르기 전까지는 주연의 빛을 더해 주는 조연이 되어야 한다.[149]

 

어떤 배움의 길을 걷든지 중요한 것은 독학, 즉 스스로 배우는 것이다. 독학의 기초는 책을 읽고 현장에서 적용할 수 있는 자신의 생각을 구체화시키는 것이다.은근히 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다.[152]

 

“성공하기 위해 애쓰기보다 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.” 성공지향적인 사회에서는 앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)의 이 말이 더 이상 설득력이 없는지도 모른다. 하지만 나는 이 말을 믿는다. 삶이 고갈 되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람이 더 빛난다.[152]

 

누구나 칭찬을 좋아한다

먼저 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 주어야 한다. 무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다. 이 사실을 인지하고 있어야 한다. 이 부분을 이해해야 진심으로 칭찬해 주고 싶은 마음이 생긴다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.[160]

 

선의의 배려를 두려워하지 마라

관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상 할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못하는 상사는 재능과 힘을 힘껏 발휘 할 수 없다.[171]

 

제5장  불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

감히, 능히 그리고 훌륭하게 직언했다

직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것의 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언 할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다.[176]

 

불편한 진실을 말하기 위한 3가지 조건

직언이 어려운 일이라 하여 잘못된 것을 그대로 두고, 비리를 묵인하고, 과거의 관행에 절어 산다면 삶은 나아지지 않는다. 상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다.[180]

 

첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다. 상사와 나 사이가 직언이 가능한 거리인지 판단해야 한다는 뜻이다.[180]

 

둘째, 직언을 할 만한 자격을 갖춰야 한다.[181]

직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다 이것이 직언의 생산성이다.[182]

 

세 번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 중요한 대목이다. 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다. 직언은 순수해야 한다.[182]

 

나로부터 좋은 순환고리를 만들어라

주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. 내가 노래하면 다른 사람들도 덩달아 흥겨워진다.[190]

 

제6장  상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

화해를 위한 마음의 자세

내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.[199]

 

무엇을 어디까지 화해하는 것이 좋을까?

상사 역시 부하직원들에게 관심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까 염려하는 것 뿐이다.[209]

 

관심을 가지고 인간적인 호감을 표시하고 공을 인정하고 적절한 칭찬을 아끼지 말자. 우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자.[209]

 

화해의 현장에서 할 수 있는 커뮤니케이션

화해는 담판이 아니다.화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라. 조금 더 잘 이해하기 위해 이 자리를 마련한 것이라고 생각하라[212]

 

대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는데 휠씬 더 많은 시간을 쓴다. 그러면서 남의 마음을 얻는 것이 쉽지 않다고 하소연한다. 상대에 대하여 많은 생각하고 조사한 사람만이 이 대면에서 주도권을 쥘 수 있다.[212]

 

최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라

최악의 시나리오가 발생했어도 스스로 자제하고 현명하게 대처했다는 생각이 들면 최소한 나의 자부심은 잃지 않게 될 것이다. 결과와 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감은 오히려 놓아진다.[219]

 

제7장  쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

어떤 싸움이든 최고의 병법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다.[229]

 

무능하고 악질적인 관리자가 기업에 떠 넘기는 쓰레기 비용

쓰레기 상사가 요직을 차지하고 있을 때 나타나는 사이클은 이렇다. 일단 유능한 부하직원들의 승진 기회는 줄어든다. 희망이 없으니 직원들은 자기계발에 소홀하게 되고 생산성과 효율성의 저하로 성과도 미미해진다. 이내 유능한 직원들의 이탈이 일어난다. 이런 현상이 조직 전체에 확산되면 유능한 인재는 이 회사에 들어오지 않으려 한다. 결국 ‘인재전쟁의 시대’에 기업은 쇠락의 길을 걸을 수밖에 없다.[231]

 

경영자의실패: 왜 회사는 무능한 상사들을 방치 할까?

그들의 경력 전체를 고려할 때 과거의 공헌이 지금의 태만과 무능력을 상쇄한다고 생각하고 묵인하는 쪽으로 선택한 것이다. 그러나 나쁜 관리자들을 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다.[237]

 

쓰레기 상사가 판을 치지 않게 하기 위해서는 경영자가 먼저 변해야 한다.[239]

 

쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 3가지 기술

싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.[243]

 

상황적 막무가내형은 쉽게 쓰레기 상사와 분류 되는데 사실 괜찮은 사람도 많다. 적으로 만들지 않은 것이 좋다. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라[245]

 

전략적 막무가내형은 상황적 막무가내형과는 달리 경고를 해 주어야 할 필요가 있다. 그대로 있으면 계속 똑 같은 방식으로 불쾌하게 대우하고 모욕을 주며 거칠게 해할 것이기 때문이다. 우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀위크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다.[249]

 

일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 힘의 첫 번 째 원천은 일에서 밀리지 않는 것이다. 일의 장악력이 회사에서의 인간관계의 어려움을 도와준다. 일에서 밀리면 관계에서 역시 모멸을 당하기 쉽다.[253]

 

제8장  나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어주는 것만은 아니다. 오히려 환경에 지배되고, 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다. 과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다.[258]

 

결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다. 오직 지난 일들로부터 배움을 얻는 자만이 더 놓은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다.[260]

 

문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 되지 못한다.

경제학자 브라이언 아서(Braian Atrhur)

‘인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.’

 

상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다. :관용

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신이 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다.[269]

 

상대의 약점과 모자라는 점을 품어준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. [272]

 

관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함으로 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.[272]

 

상사를 평가하는 심판이 되어라

상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. 앞으로 승진하여 부하직원을 가지게 도리 사람에게 닥쳐올 미래이며 이미 누군가의 상사가 되어 있는 사람에게는 주어진 현실이다. 조직에서 내 게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적으로 불쾌한 일이든 관계없이 그들은 모두 탐구자료다. 탐구되지 않으면 감정이 쓰레기 일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아있는 케이스 스터디다.[275]

 

그린카드와 레드카드는 일상에서 일어나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 작동하는지를 보여주는 관찰기록이며, 이것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전 훈련 기록이다. 구체적이기 때문에 생생하고 나의 체험이기 때문에 나오 상사의 문제를 해결할 수 있는 열쇠이다. 또한 앞으로 리더로서 나를 훈련시키는 리더십강화 수련인 셈이다.[278]

 

만일 쓰레기 만드는 일을 한다면 최고의 쓰레기가 되어라

조직이 내가 생각하는 것만큼 공정하게 나를 평가하지 않는다는 억울한 마음이 들 때가 있을 것이다. 그러나 자신이 쓰레기더미 속에 파묻혀 있다고 여겨질 때는, 그 속에서 최고의 쓰레기가 되리라 마음 먹어라. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아드리면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다 중요하다.[283]

 

상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다.[286]

 

맺는 글

헤라클레이토스는 변화에 대하여 훌륭한 통찰력을 가진 인물이다. 그에 따르면 인간은 대립쌍들로 이루어진 세계속에서 살고 있다. 잠과 깨어남, 배고픔과 배부름, 평화와 전쟁, 건강과 질병, 삶과 죽음 이것이 이 세상의 구체적 특징이라는 것이다. 지금 대립하지 않는다고 하여, 그것이 없는 것이 아니다

[290]

 

이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 대부분의 직장인들은 그렇게 타오르지 못한다. 젖은 장작처럼 연기만 내거나 불쏘시개가 있을 때만 잠시 타오르다 꺼지고 만다. 상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나무들이 남김없이 전소하도록 불길을 터 주는 사람이다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고, 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 조직은 가장 큰 성과를 얻을 수 있다.[291]

 

우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성과 능력을 대해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력가로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라. 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라.[294]

 

어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다.

내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다. [295]

 

 

<내가 저자라면>

 

나는 직장경력이 8년째에 접어든다.

내가 직원이었고 내가 상사이다. 내가 좋은 상사이기도 나쁜 상사이기도 하며 직원이었을

때도 마찬가지다. 만약 이 책을 내 초년시절에 읽어보았더라면 어땠을까?

적어도 모르고 나쁜 상사가 되고, 알면서도 나쁜 직원이 되려고 하지는 않았을 텐데 말이다.

그것이 중요하다. 상사와 직원의 상생의 관계가 어떠한 고정관념 즉 삶의 논리를 통해 이해될 수 있으며, 그 관계를 폭넓게 이해할 수 있을 때 보다 원활하고 바람직한 조직문화가 형성될 수 있음을 깨닫는 것 말이다.

이 책은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다. 이는 바꾸기 어려운 상사의 위치보다, 바꿔지기 쉬운 직원의 태도와 관점을 깨닫게 하고 효과적인 대안과 관점을 통해 조직에 대한 폭넓은 이해를 도모한다.

적어도 이 책을 읽고 상사를 따져볼 수 있으며, 그 따짐이란 행위가 보다 원활한 커뮤니케이션을 유도하는데 시발점임을 의미한다.

말하지 않는 시어머니와 며느리 사이보다, 맞춰나가는 재치있는 며느리의 태도를 생각해보기도 한다. 물론 운 좋게 좋은 시어머니를 만난다면 더할 나위 없지만 말이다.

 

이 책은 조직에서 오늘날의 상사의 위치와 관점을 조망하고, 상사의 유형을 파악하여 직원이 어떻게 대처해 나아가야 하는지로 구성되어 있다.

 

그러나 아쉬운 점은 상사는 바뀌기 어렵다라는 작가의 경험을 고정시킨것에 있다.

회사 이익의 대리인으로써 상사의 위치는 조직의 안정성을 위해 중요하지만, 그것은 성과보단 조직문화 자체를 유지하는 데 유리한 관점이라고 생각한다.

 

최근엔 직장에 충성을 강요하던 일본의 기업들마저도 경기침체의 영향으로 부업을 권하는 지경에 이르렀다. 취업규칙을 통해 ‘투잡’을 엄격히 금지해 오던 후지쓰,미쓰비시,도시바 같은 대기업도 더 이상 직원의 미래를 보장해 줄 수 없으니, 부업이나 아르바이트라도 해서 각자 살길을 마련하라는 것이다.

 

이제 셀러리맨들은 믿을 것은 나라도 회사도 아닌 바로 자기자신뿐이라고 말한다.

경제강대국인 일본도 이러하니 우리나라는 더욱 심각한 지경에 처해있는 상황이다.

지금까지 회사형 인간을 강조해 왔던 일본기업들이 직원들에게 부업을 허용한 것은 기존

고용관계의 틀을 바꾸는 획기적인 일로 받아들여지고 있다.

 

그 고용관계의 새로운 틀속에서 기업들은 과거와는 다른 혼돈의 경영환경속에서 새로운 대처방안을 찾아야 하는 상황에 처해 있다.

 

이런 흐름은 기존 수직적구조의 조직론에서 해결할 수 없는 괴이한 현상을 낳고 있다.

우리 모두가 직원이며 바로 직원 자체가 스스로의 안전을 위해 외부에 눈을 돌리고 있으며,

상사 또한 그 위험 자체에 노출되어 있다는 현실이다.

 

상사 자체가 조직에 충성하기 어려워질 것이며, 직원 또한 그러해질 수도 있다.

이런 관점에서 대표와 상사와 직원 모두가 수평적 구조에서의 커뮤니케이션과 관계를 모색해야 한다.

 

이렇게 급격히 변화하는 불안정한 시대의 패러다임속에서

우리는 우리 자신을 어떻게 지켜나갈 수 있을까?

그것은, 조직이 아닌 공동체라는 상생의 관계속에서 그 길을 찾을 수 있다.

보다 성장으로 이끄는 강한 기업을 위해, 내부 직원들에게 활기를 불어넣기 위해, 개인의 창의력과 자발적인 충성을 이끌기 위해, 우리는 기존의 수직적 관념에서 벗어나, 직원의 상하관계가 아닌, 서로간의 경험과 능력을 돕는 수평적 관점의 상생의 길을 선택해야 한다는 것이다.

 

그것은 우리의 옛 가치인 품앗이의 가치를 통해 가늠해 볼 수 있다.

품앗이는 젊고 건강한 남자, 경험있고 노련한 노인, 일꾼들을 위해 밥을 내오는 아낙네들등

상하의 관계없이, 서로간의 역할과 능력을 최대한 활용한 역할경영을 의미한다.

 

기업도 품앗이처럼 직원 서로간의 능력을 돕는 수평적 역할관계론이 필요한 시점이며,

점점 절실해 질 것이다. 상사와 직원은 서로서로 길목이 되어 주여야 한다.

 

이제 기업과 그 내부를 지탱하는 상사와 직원이 공존하여 사는 길은, 어느 신부님의 말씀처럼 “사람은 어제와 오늘 그리고 내일이 고리가 되어 서로가 주고받는 상생의 인연속에서 살고 있다”는 것을 깨닫고, 진정한 파트너로서의 길을 찾기를 바란다.

그 진정한 파트너로서 조직을 구성하는 대표와 상사 그리고 직원 모두가 변화의 주체가 되야 이런 위기를 극복할 수 있음을 더욱 강조하였으면 하는 바램이 있다.