구본형의 THE BOSS 쿨한 동행

1.      About 구 본 형

변화경영, 1인 기업, 코리아니티..

구본형은 끊임없이 새로운 것을 만들어 내고 정의해 나간다. 전혀 모르거나 없었던 것은 아니다. 그저 세상과 사람들을 좀 더 깊게 관찰하고, 조금 다른 각도로 바라보면서 그 안에서 자신만의 독특한 결과물을 만들어낸다. 그래서 그가 만들어 내는 이야기는 신선하고 재미있다. 이번엔 ‘상사학’ 이라는 또 하나의 신조어를 세상에 제시했다. 처음 들어보는 단어이지만 왠지 낯설지가 않다. 아마도 구본형의 연구가 혼자서 책상에 앉아 골몰하며 이루어진 것이 아니라 세상 사람들의 살아있는 고민과 이야기에서부터 시작된 것이기 때문일 것이다.

직장을 다니는 사람들은 모두 상사가 있다. 그런 상사와의 관계에 대해 다루는 이야기라니, 그런 이야기가 지금까지 없었다는 것이 이상할 정도다. 꼭 필요했던 좋은 아이디어는 누군가가 처음 생각해내고 나면 ‘아! 이렇게 쉽고 당연한 것을 왜 생각하지 못했을까? 조금만 시간이 있었으면 분명 나도 생각해 냈을 거야, 나도 비슷한 생각은 하고 있었다구!’ 하면서 괜히 아쉬워진다. 이런 쉬운(?) 대박 아이디어를 특허받은 그가 부러울 뿐이다.

 구본형은 1년에 평균 한 권의 새로운 책을 출간해 왔다. 그의 책은 트렌드에 민감하지 않다. 그의 연구는 ‘요즘 사람들은 무엇에 열광하는가’ 가 아닌 ‘세상 사람들의 삶 속에 녹아져 있는 본질적인 고민’ 에 초점이 맞추어져 있다. 그렇게 만들어진 그의 연구 결과물은 아이러니하게도 새로운 트렌드가 되고, 오랫동안 질리지 않고 읽혀진다. 진정한 트렌드를 이끄는 깊이 있는 명품 브랜드라고 할 수 있겠다.

‘구본형’이라는 브랜드는 마르지 않는 샘물같다. 그 원천이 세상 사람들의 삶이기 때문에 마를 일이 없고, 변화경영 연구소의 연구원들 그리고 연구소를 찾아오는 사람들과 끊임없이 소통하며 흘러가기 때문에 썩지 않는다. 앞으로도 항상 새롭게 솟아나는 샘물처럼 신선하고 새로운 이야기를 들려줄 것을 기대해 본다.

2.      내가 저자라면

처음 만났을 때..

사람의 만남도 그러하듯 책과의 만남도 역시 첫 인상이 중요하다. 보통 책의 첫인상은 겉표지와 타이틀에서 결정된다. 처음 <구본형의 The Boss 쿨한 동행> 책을 보고 2가지 생각이 들었다.

‘무슨 내용이지?’, ‘쿨한 동행 이라는 말, 참 쿨하군!’

분명 쿨하고 멋진 타이틀이긴 했지만 직관적이지 못해 고개를 갸우뚱하게 만들었다. 다루는 내용은 다르지만 ‘비서처럼 일하라’ ‘서번트 리더십’ 과 같은 책들은 타이틀을 보고 어느 정도 책의 내용을 유추할 수 있다. 타이틀을 보고 내용에 대한 호감이 동했을 때 사람들은 책을 집어 들어 저자와 추천사, 목차 등을 살펴보기 시작한다. 그런 면에서 볼 때 <구본형의 더보스 쿨한 동행>이라는 타이틀은 ‘상사학’ 이라는 전혀 새로운 개념을 세상에 알리는 책의 제목으로는 너무 쿨했다는 생각이 든다. 하지만 다행인 것은 책의 타이틀 속에 이미 경영학 분야에서 어느 정도 브랜드 인지도가 있는 ‘구본형’이라는 이름을 사용하여 사람들로 하여금 ‘구본형의 새 책이네? 어떤 내용일까?’ 하는 호감으로 책을 집어 들게 만드는 역할을 했다는 것이다. 일단 책을 집어 들어 목차를 읽어나가는 순간 ‘상사학’이라는 신조어는 구본형의 또 하나의 서브 브랜드로 자리를 잡아가기 시작할 것이다. ‘구본형’ 이라는 브랜드와 좀더 직관적이고 강력한 타이틀이 만났다면 그 전파 속도가 훨씬 빠를 수 있을 텐데 하는 아쉬움이 자꾸 든다.

 그리고 대세에 영향을 주지 않는 사소한 것이긴 하지만 하나 짚고 넘어가고 싶은 것이 있다. 이 책이 사람들 사이에서 이야기 될 때 어떻게 불릴까 궁금하다. <구본형의 더보스 쿨한동행>, <구본형의 더보스>, <쿨한동행> 이렇게 3가지로 나뉘어 져서 커뮤니케이션의 통일성에 문제가 생길 여지가 있지 않을까 싶다.  메인 타이틀과 서브 타이틀이 명확하게 구분되어 있지 않아 발생한 것이라고 생각한다. <구본형의 더 보스> 가 메인 타이틀이 맞고 <쿨한 동행>이 서브 타이틀이 맞다면 표지의 디자인이 잘못 되었다. <구본형의 THE BOSS>가 <쿨한 동행> 보다 조금 더 크게 쓰여지긴 했지만 비슷한 계열의 바탕색에 묻혀서 오히려 하얀색으로 쓰여진 <쿨한 동행>이 더 잘 보인다. 작게 써 놓기엔 조금 아까운 생각이 있었던 것일까? 명쾌하고 새롭고 재미있는 책 내용과 달리 책 표지에는 좀더 선택과 집중이 필요했다는 생각이다.

읽어 가며…

책의 앞 부분에 나와있는 셀프테스트를 하고 1,2장에 나와있는 ‘상사’에 대해 알아가면서  ‘역시.. 나의 상사는 잘못된 상사가 맞군. 피해야 겠다’ 하는 생각이 들었다. 하지만 3장부터 8장까지 상사와의 관계에서 주도권을 내가 갖는 법을 하나하나 배워가면서 그 동안 나를 힘들게 했던 나의 상사가 갖고 있는 문제점들이 한결 가볍게 느껴졌다. ‘상사’의 말과 힘은 내 조절 영역을 벗어나는 불가항력의 것이라 생각했기 때문에 그것이 어찌할 수 없는 스트레스가 되었었는데, 나에게 영향을 주는 상사의 많은 부분을 나 스스로 조절할 수 있다는 배움과 함께 실제 적용할 수 있는 방법론을 전수 받고 나니 스트레스에서 해방된 느낌이었다.

 책을 다 읽고 목차를 다시 천천히 보다 보니 왠지 모르게 웃음이 나왔다. 위에서 이야기한 것처럼 상사와 나의 관계에서 ‘상사’에 대한 것은 두 장에 걸쳐서 먼저 이야기하고 나머지 여섯 장에 걸쳐서 ‘나’를 중심으로 이야기를 풀어냈다. 책을 통해 훌륭한 상담을 받은 듯한 느낌이다. 처음엔 상사에게 스트레스 받는 나의 상황을 ‘공감’해 주며 ‘나쁜 상사’들에 대해 이야기 하면서 나의 마음을 활짝 열게 만들었다. 그리고 자연스럽게 여섯 장에 걸쳐 천천히 나 스스로 돌아보며 답을 찾게 만들어 주었다. 마지막 장에 세상을 이끌었던 거대한 제국에 빗대어 ‘관용’을 설명한 부분은 정말 걸작이다. 작은 것에 비유하지 않고 나 스스로를 ‘제국’에 비유해서 관용의 마음을 가르쳐 주면서 ‘나’에 대한 자존감을 ‘제국’의 넓이만큼 확장시켜 준 것이다. ‘제국’의 마음을 가진 사람이 어찌 ‘상사’의 말 한마디에 상처받고 흔들릴 수 있겠는가 말이다.

 매일 일어나는 상사와의 관계에서, 또 중간 관리자의 위치에 있는 나로서는 부하직원을 대하면서도 순간 순간의 상황에서 그린카드와 레드카드를 체크해 가며 나를 키워 나가야겠다.

 플러스 알파...

 이 책은 여러 가지 이론과 이야기 그리고 방법론에 대해서 가르쳐 주고 있다. 상사와의 관계에서 어려움이 생겼을 때 케이스별로 도움을 받을 수 있는 구조로 되어 있다. 전체 책을 모두 읽고 나중에 다시 도움을 받으려 할 때 독자들에게 좀더 쉽게 도움을 줄 수 있는 방법이 있을 듯 하다. 이 책에서는 여러 가지 방법론과 커뮤니케이션 기술에 대해 단계별로 자세히 가르쳐 주고 있는데 복습하는 사람들을 위해서 내용이 한 눈에 들어오도록 도표화 해서 보여주는 것이다.

 예를 들어 제 6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복한 법 중 [화해의 현장에서 활용할 수 있는 커뮤니케이션 기술] 같은 경우 마지막 장에 4단계의 내용은 박스와 화살표 등의 도형을 이용해 보여준다면 좋겠다. 각 단계의 도표 밑에는 단계별 꼭 체크해야 하는 키워드를 함께 넣어주면 화해 커뮤니케이션 기술의 단계를 한 눈에 볼 수 있어 복습 효과 및 기억에 더 오랫동안 남을 수 있을 듯 하다.  
 

3.      내 마음에 들어온 글귀

P16. 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다.

P21. 상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다.

     // OO학, 새로운 개념을 만들고 싶을 때 응용할 수 있는 부분

제 1장  상사의 비밀

P25. ‘자기가 서기 위하여 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다.

P30. 거대한 관료조직 속에서 일하는 ‘사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성’까지도 팔아 치워야 했다. ‘뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들, 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들’ 그들이 바로 직장인이다.

P31. ‘일에서는 그럭저럭 성공하여 먹고 살 수 있었지만 인생은 완전히 망쳐 버린 사람.’ 파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들.’ 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

P31. 피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 전력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는지 파악하기 위해 오랫동안 연구했다. 그 결과 ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다.

P33. 직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다.

P35. 한 사람이 앞으로 그 회사에서 얼마나 성공할 수 있을지 가늠하는 가장 중요한 기준은 첫 상사와의 관계가 어땠느냐이다.

P38. 상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자 종목 1순위로 올려놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다.

P41. “아이히만이 저렇게도 평범한 사람이라는 사실이 믿겨지지 않습니다. 저토록 평범한 인간이 그 많은 사람들을 가스실로 몰아넣었군요. 나 자신도 아이히만이 될 수 있다는 것, 내 안에도 아이히만이 들어 있다는 사실을 견디기 어렵습니다.”

P41. “아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.”

P43. 지시받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다.

P44. 관료적이고 수직적인 조직은 행위의 결과를 가늠해 보지 못하는 ‘생각없음’ 으로 인해 크고 작은 악을 양산해 낸다. 악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다.

P46. 상사들은 자신의 뜻이 관철되지 않거나 자존심을 다치면 반드시 보복하려 한다. 마음이 상하면 그 자리에서 톡톡히 되갚아 주는 것이다.

P47. 우리의 뇌는 크게 세 부분으로 나누어져 기능한다. 그 중 대뇌변연계에서는 감정을 다룬다. 대뇌변연계는 출생 후부터 약 5년 동안 어머니와의 관계를 통해 형성되는데 그 때문에 여성적인 측면이 강하기도 하다. 어머니는 아이가 만나는 최초의 세상이며 사회다. 따라서 어머니와의 따뜻한 사랑과 정을 통해 관계를 잘 형성한 사람은 대뇌변연계의 발달도 훌륭하다.

P48. 부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중 하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에 서고 그럴 만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라.

P49. ‘관리된 감정’은 위선이 아니라 감정적 자제와 절제로 이해하는 것이 옳다.

P50. 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. 따라서 그것은 다분히 정치적인 성격을 띨 수밖에 없다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다.

P53. 순수함은 건강한 관계를 지키는 위대한 진실이다.

P53. 나는 상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다. 상사의 인간적 강점을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 ‘있는 그대로’ 받아들일 수 있다. 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수용할 수 있다는 것을 의미하기도 한다.

    좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 하다. 그대야 단단한 신뢰를 바탕으로 관계가 돈독해진다.

P55. “한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다”는 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다.

제 2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

P58. 새는 나무를 가려서 앉고, 사람을 사람을 가려서 사귄다. 사람은 내 인생 최고의 선물이 될 수도 있고 재앙의 근원이 될 수도 있다. 좋은 만남은 우리의 영혼을 풍요롭게 하여 더 나은 사람으로 발전시킨다. 그러나 나쁜 만남은 설혹 상대에 탐닉하더라도 결국 비극을 향해 치닫게 된다.

P58. 상사는 주어진다. 피할 수 없다. 그러나 상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다.

P59. 예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다.

P59. 권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.

P59. 좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’ 이라고 자신 있게 말할 수 있다.

P63. 짐 콜린스 ‘단계 5의 리더십’

    단계 1의 리더십 ? 재능과 지식을 갖추고 있으며 훌륭한 업무 습관으로 높은 생산성을 창출하는데 기여한다.(능력이 뛰어난 개인들)

    단계 2의 리더십 ?공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자한다.

    단계 3의 리더십 ? 효율적으로 목표를 달성하기 위해 사람과 자원을 배분하고 지원하사는 수단을 스스로 연구하려고 노력한다. (역량이 뛰어난 중간과리자의 리더십)

    단계 4의 리더십 ? 분명한 비전을 제시하여 구성원들에게 높은 책임 의심과 성취 욕구를 자극한다. (모두가 존경하는 영웅적 리더들)

    단계 5의 리더십 ? 개인적 겸양이 기업가적 정신과 잘 융합된 리더십

P64. 어떤 단계의 리더십에 있든지 시선의 차이와 갈등이 없는 것은 아니다. 다름과 갈등은 창조를 위한 필수적 요소다. 중요한 것은 이 차이와 갈들을 어떻게 창조적 힘으로 승화시키느냐이다.

P67. 리더의 활동 무대는 미래에 있다.

P80. 한편 아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라. 상사가 단기적 성과를 내는 것에는 미흡하지만 훌륭한 장기적 안목을 가지고 있고, 내가 그 부분에 공감한다면 기꺼이 그의 편이 되어 주어야 한다. 상사의 성공을 지지하는 든든한 조력자가 되는 것이다. 결국 상사 역시 나를 믿을 수 있는 파트너로 받아들이게 될 것이다. 나는 이것을 ‘강점 동반 효과’라고 부른다.

P83. 인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다.

P83. 될성부른 유망 종목을 선택하고 그곳에 희소한 자원을 집중시키는 것이 투자의 제1원칙이다. 상사 역시 직장생활의 투자처다. 평생 갈 만하면 많이 걸어라.

P86. 사업윤리라는 말은 개인과 무관한 것이 아니다. 개인적으로는 매우 투명하고 윤리적인데, 비즈니스를 할 때는 옳고 그름을 가지리 못하는 경우는 없다. 가치관이 그렇게 나눠진 사람은 없다. 비즈니스를 할 때 속이고 거짓말을 하는 사람은 자신의 이익을 위해 누구에게나 거짓말을 할 만반의 준비가 되어 있다.

제 3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

P94. 사람은 겉으로 드러나는 마음과 진심이 늘 일치하지는 않는다. 말로 표현하는 것은 사회적 위치나 윤리를 감안하여 여과 과정을 거치치만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다.

 그러다 보니 종종 ‘말’은 진심을 반영하지 못한다. 누구나 어느 정도 사회적 가면을 쓰고 생활하는데 심리학자들은 이를 페르소나라고 부른다. 위선이라기보다는 매우 중요한 사회화 능력이다. 서로의 관계가 극단으로 치닫지 않게 하기 위해 통제해 주는 역할도 한다.

P96. 또한 상사가 내린 결정으로 어떤 성과가 나왔는지 반드시 모니터링해라, 될 것 같은 것이 되지 않은 이유, 안 될 것 같은 것도 조건과 환경에 변화를 주면 되는 이유를 이해하게 될 때 우리는 한 단계 더 도약할 수 있다.

P97. 절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안 된다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.

P100. 내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.

P101. “만약 내 의견대로 일이 진행되었다면 어땠을까?”

      나는 이것을 ‘건설적 가장 피드백’이라고 부르는데 이를 통해 내 판단과 의견의 적합성을 측정할 수 있다. 상사의 의견을 따랐을 때 더 좋은 성과를 거뒀다면 배울 점을 얻은 것이다. 반대로 내 제안이 더 좋은 결과를 가져왔을 것이라고 생각했다면 내 판단의 힘에 대해 자신감을 가질 수 있다.

 여기서 뭔가 깨달음을 얻었는가? 그렇다. 상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으면 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있게 때문이다.

P102. 갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다.

P103. 다음 업무에 대해 생각하지 마라. 지금 맡은 일에 최선을 다해라. 어떤 사람이든 배울 수 있는 모든 것을 배워라. 각 업무의 한계가 아니라 그 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람을 찾아라.

P104. 세상을 배우려는 사람, 그 세상에 자신을 표현하지 위해 안달하는 사람, 자신이 가진 것을 남김 없이 쓰고 싶어 하는 사람, 젊음의 근육이 떨려 당장 달리고 싶어 하는 사람들을 보면 감탄하지 안을 수 없다.

P105. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다.

P105. 일이라고 다 같은 일이 아니다. 일 맛을 어느 정도 알면 맛있는 일과 맛없는 일을 구별할 수 있게 된다. 밥 짓고 물 긷는 일보다 훨씬 더 나에게 어울리는 일이 있다는 것을 깨닫는 것이다. 일 맛을 모르는 사람은 아직도 모든 일을 시들하게만 느끼지만 그렇지 않은 사람은 이제 맛있는 일을 찾아 집중할 것이다. “뭐든지 열심히 한다”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영 차원으로 진입한다.
P110. 착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다.

P111. 내가 적임자라서 일을 부탁했지만 추가적인 업무라는 사실은 상사도 알고 있기 때문에 부담감을 느끼고 있을 것이다. 이때를 놓치지 말고 지원을 받아야 한다.

P113. 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다. 업무 영역의 경계선에 있는 일이라 누가 맡아도 되는데 나에게 온 경우다. 이것은 미끼이기도 하고 기회이기도 하다. 이때는 냉정한 자기 논리가 중요하다. 거절의 논리만 사용할 것이 아니라 흔쾌하게 받아들여야 할 때도 있다. 일이 늘어나는 것에 거부감을 갖지 말고 그 일이 마련해 줄 새로운 기회에 대해서도 고민해 봐야 한다.

P119. 작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.

           제 4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

P124. 스스로 희생자라고 생각하지 마라. 상사를 적으로 만드는 것도, 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려 있다.

P124. 리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다.

P129~130. 임원이 되기 위한 10대 자질

1.       리더십(인재육성, 투명성, 장기적 안목, 비전 제시 등 포함)

2.       열정

3.       추진력(문제해결 능력, 성과 등 포함)

4.       전문지식

5.       원만한 대인관계 능력(커뮤니케이션, 이해조정 능력 등 포함)

6.       성실성

7.       폭넓은 네트워크

8.       믿을 만한 사람이라는 평판

9.       논리적이고 설득력 있는 언변

10.   뛰어난 외국어 실력

P130. 우리가 인재 조건으로 자주 거론하는 ‘창의력’과 ‘상상력’은 빠져 있다. 톡톡 튀는 개인의 매력보다는 ‘집단과 관계’ 라는 키워드로 읽히는 우리나라의 문화적 취향이 반영된 것으로 보인다.

P135. 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다”는 것에 있다.

P136. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래될수록 가치가 높아지는 앤티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다.

P140. 산사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다.

P142. 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.

-         긍정적인 것이든 부정적인 것이든 상사가 마음속에 품고 있는 피드백을 받아 내라. 중간 중간 필요할 때 제공되는 피드백은 나중에 발생할 수 있는 오해와 문제를 사전에 방지한다. 그 과정에서 서로 적정한 기대 수준을 맞춰 갈 수 있다.

-         일을 하다 장애물을 만났을 때 상사의 조언과 지원을 받는 것은 고통을 공유하는 것과 같다. 지원 요청을 부끄러워하거나 어려워할 이유가 없다. 일을 잘 마치는 것이 훨씬 더 중요하다. 따라서 최상의 결과를 만들어 내기 위해 필요한 자원을 요청하는 것은 ‘상사와의 공동 작업’을 성공적으로 완수하기 위한 투자인 것이다.

-         일이 생각보다 잘 진행되고 있을 때도 보고한다. 보고 시간은 즐거움을 나누는 시간이 될 것이다. 즐거움은 직장의 웰빙을 만들어 낸다.

P144. “나는 이만큼 대우받아야 하는 사람이다” 라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 “내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?”를 고민해야 한다.

P146. 이순신은 원군의 대장과 작은 일로 대립되는 일을 피했다. 그러나 중요한 사안에서는 소신을 가지고 진린을 설득했다. 아니 중요한 일에서 그의 도움을 확보하기 위해 작은 일에서 양보하고 모든 공을 그에게 돌렸던 것이다.

P147~148. 인간은 누구나 좋은 결과는 내가 기여한 공로가 결정적이었다고 생각하고, 나쁜 결과는 자신보다는 다른 사람들의 실수와 무능력 때문에 발생했다고 믿어버리는 인지적 오류를 범한다는 것이다. 내가 다름 사람보다 빨리 승진하면 내 능력이 뛰어나지 때문이고, 다른 사람이 승진하면 아부에 능하거나 줄을 잘 선 정치적 인간이기 때문이라는 논리다.

P148. 상사가 공을 이루게 하라. 빼앗아 갔다고 여기지 말고 먼저 그에게 공을 돌려 빛내 주어라. 앞으로 지원을 확보하고 상사를 내 일에 묶어 두기 위한 전략적 후퇴라고 생각하라. 상사가 나에게 손을 빌려 주면 반드시 그 곳을 얻게 될 것이라는 점을 인식시켜라. 내가 바로 가장 훌륭한 투자처라는 것을 상사가 알게 해야 한다.

P150. 조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다.

P151. 사다리의 위로 올라가는 것은 두 가지 의미를 지난다. 내가 다른 사람들을 더 잘 볼 수 있는 위치로 이동하는 것이자 다른 사람들의 눈에 더 잘 띄는 장소로 옮겨가는 것이다.

P152. “성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.”

-앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)

P152. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다.

P154. 떠나는 것을 두려워하지 마라. 선례가 없고 비교대상도 없으니 열심히 하고 성과를 내면 그 분야에서 단 하나의 일인자로 성장할 수 있는 기회다. “이 일에 대해서는 내가 곧 모델이니 누구라도 나에게 물으러 올 것이다.” 라는 자부심을 가지고 일해라. 그러나 반드시 내 적성에 잘 맞아 힘껏 해볼 마음이 있을 때만 받아들여야 한다는 기본 전제는 잊어서는 안 된다.

P154. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다.

P160. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. 스스로 잘했다고 여길 때, 그것을 알아주고 박수쳐 주는 사람이 있다면 반갑고 기쁠 것이다.

P165. 상하 관계는 수로와 같다. 위가 막히면 아래로 흐를 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면 흐름을 막아 물이 고이고 썩는다.

P171. 모든 선물은 관심의 표시이며 선물은 보낸 사람의 얼굴이다.

P171. 관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.

             제 5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

P175. “감히, 능히, 훌륭히 직언을 할 수 있었다.”

P176. “못의 물고기를 말려 고기를 잡으면 다음 해에는 물고기를 잡을 수 없습니다. 젊은이들을 모두 징병하면 부역과 세금은 누가 내겠습니까? 훗날 다시 징병하게 되면 어쩌시렵니까? 백성의 힘을 한꺼번에 쓰려하면 안됩니다. 무릇 정치란 먼 곳을 보아야 하며, 절대 눈 앞의 이익을 따져서는 안 됩니다.”

P176. 직업을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다.

P181. “현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라.”

? 마키아 벨리(Niccolo Machiavelli)

P182. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른 말을 할 수 있다. 그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다.

P182. 직언이 정의롭고 순수하다면 비록 받아들여지지 않더라도 후환이 없다. 사심이 없다는 것, 이것이 직언의 어려움 속에서도 몸을 다치지 않는 가장 안전한 그물이다.

P187. 직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. 커뮤니케이션 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다.

 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다. 얻고 싶은 대답이 나오면 성공한 것이다. 상사는 자신의 대답을 통해 설득 당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지면 명쾌해진다. 그러므로 자신을 드러내지 안고 상대의 입장에서 감정을 살펴 부드럽고 균형 잡힌 겸손한 태도로 직언이 이러우져야 한다.

P190. 주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 상사의 기분에 감염되는 종속적 존재에서 벗어나 내가 먼저 상사에게 활동적인 바이러스를 전염시켜야 한다. 상사의 표정과 감정에 수동적으로 따를 이유가 없다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. 내가 노래하면 다른 사람들도 덩달아 흥겨워진다. 거울 신경세포를 좋은 관계로 가기 위한 주도적인 도구로 활용하자.

           제 6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

P198. 해야만 할 일이 있다면 지금 당장 하세요. 지금 당장 말입니다.

P198. 언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. 화해할 결심에 이르게 하라는 것이다.

P201. 투덜대는 사람들은 대체로 사고가 바르고 지식수준이 높은 편이다. 적당히 비판할 줄 알고 자신의 의견도 있기 때문에 생각처럼 전개되지 않는 현실에 대해서 못마땅해하는 것이다. 그리고 스스로 희생양이라고 생각한다. 그러나 이런 태도로는 갈등을 치유할 수 없다. 대안이 없는 불평은 신뢰를 갉아먹을 뿐이다.

P204. 두려움은 어둠 속에 있을 때 가장 무섭다. 일단 햇빛 아래로 끌어내면 그 크기가 줄어들기 마련이다.

P204. 대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자. 현실을 직시하라. 언제나 그 안의 희망을 보자. 그리하여 낙관적 현실주의자가 되자.

P207. 성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다. 그 일이 내게 어떤 어려움과 혼란과 상처를 주었는지를 이야기함으로써 상대가 스스로 자신의 행동을 돌아보게 하는 것이 현명하다.

P209. 물은 아래를 향해 흐르지만 따뜻한 공기는 위를 향해 오른다. 우리가 상사의 감정과 영혼 속으로 스며들 수 있다는 사실을 잊지 말자. 이 주도성, 이 자부심, 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있다는 이 열정에서 누구에게도 뒤지지 말자.

P212. 화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어 내가 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다.

P212. 누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는 데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는 데 할애한다. - 링컨

P213. “이해하기 전에 어떤 선입견을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 짓이다.” ? 링컨

P214. 감정을 다룰 때에는 목소리 통에 매우 주의해야 한다. 감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 나리다 톤이다. 갈등은 내용보다는 그 내용을 상대에게 어필하는 과정에서 더 증폭된다.

P215. 나는 해결책이 없는 문제는 없다고 믿는다. 고민하고 의견을 묻고 모색하면 답을 찾을 수 있다. 해결할 마음이 없는데도 문제가 풀렸다면 그것은 우연일 뿐이다. 해결을 막고 있는 가장 치명적인 걸림돌은 바로 ‘해결할 마음이 없다’는 것이다

P217. 예기치 않는 공격을 받았을 때는 어떻게 반격할까를 궁리하는 것보다는 어떤 차선책을 써야 할지 고민해야 한다. 무엇이 최선인지를 찾아내는 데 몰두하라.

P218. 상대방의 관점에서 들여다보는 이른바 ‘시선전이’가 일어나면 상대가 어지간한 불쾌감을 던져도 견딜 만하다. 때때로 재미있어 지기도 한다. 그러나 표정관리는 해야 한다. 나의 너무 느긋한 태도가 마음에 들지 않을 수도 있으니까 말이다.

P223. “실패한 우스개는 만남의 실패를 의미한다.” ? 테드 코언(Ted Cohen)

             제 7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

P229. 어떤 싸움이든 최고의 병법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다.

      싸우지 안고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다. 싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다.

P239. “상냥하게 말만 하는 것보다는 무기를 들고 상냥하게 말할 때 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다.” ? 알 카포네 (Al Capone)

P239. “사람들은 벨벳 장갑 속의 철의 손에 이끌어 진다” ? 나폴레옹

차갑고 냉정한 ‘철의 손’이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러움은 사람이 모이게 하고 냉정함은 신통치 않은 사람과 훌륭한 사람을 가려내기 때문이다.

P243. 싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하려 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.

P244. 상사가 화를 내는 상황을 감정적으로는 이해하더라도 절대 동의하지 마라. 후에 어떤 점이 문제인지 묻고 나의 대안을 제시하라. 그러면 대개는 상황이 종료될 뿐 아니라 나의 감정적 응어리도 정리될 것이다.

             제 8장 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

P259. 나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다.

P260. 오직 지난 일들로부터 교훈과 배움을 얻은 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다.

P263. 인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.

P266. 한 사회가 세계적으로 우수한 인재를 끌어들이는 방법은 정복이 아니라 관용이었다. 억압은 사람을 떠나가게 하지만, 관용은 사람을 제국의 가치에 스스로 귀화하게 만드는 접착제 구실을 한다.

P269. 로마인들은 자국의 힘을 전 세계로 확장하려 하지 않았다. 대신 세계의 주민들이 자진해서 로마로 쏟아져 들어왔다. 로마가 전략적으로 채택한 관용이야말로 ‘제국을 확장할 수 있는 가장 확실한 방법’이었던 것이다.

P270. 관용은 강요하지 안고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너, 나는 나’의 관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다.

P274. 상사를 탐구해야 할 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. 앞으로 승진하여 부하직원을 가지게 될 사람에게 닥쳐올 미래이며 이미 누군가의 상사가 되어 있는 사람에게는 주어진 현실이다.

P276. 좋은 배움은 그 자체로 종결되지 않고 나를 통해 확산되어야 한다.

P287. 비전이 있어 꼭 갈 곳이 있는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고, 그 사람들 간 길은 이내 다른 사람이 다니는 길이 된다. 그러나 비전이 없는 사람은 있는 길조차 그 어려움을 탓하고 가지 않는다.

P290. 세상은 두 개의 대상들의 대림과 싸움에 의해 작동하는 것 같지만 사실은 잠재적은 동반 관계로 서로 어울려 있다.

P290~291. 상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나무들이 남김 없이 전소하도록 불길을 터주는 사람이다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 조직은 가장 큰 성과를 얻을 수 있다.

P292. 유한한 자기 존재의 육체 속에서 자신의 영원성을 감지하는 것이 깨달음이라면, 그 영적 존재의 광휘로움 속에서 ‘비천한 육체의 존재’를 인정하는 것은 바로 절제의 미학이다.  

P294. 내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다.

P295. 리더는 스스로를 주도하는 사람이다.

P296. 경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다.