- 류춘희
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구본형의 THE BOSS -쿨한 동행
- 변화경영전문가 구본형 지음/ 살림Biz
▣ 저자에 대하여
구본형(1954. 1.)
구본형은 글로 말하기를 가장 좋아한다. 정기적으로 저서를 출간하고 있으며 변화경영에 대한 새로운 패러다임을 모색하는 깨어있는 작가이다. 그의 글은 명료하면서도 따뜻하다. 글로써 사람들의 마음을 매료시킨다. 진솔하고 깊은 통찰력은 변화를 추구하고 나답기를 원하는 사람들에게 큰 울림을 준다. 아주 일정한 시간에 자기만의 시간을 가지며. 책을 읽고 글을 쓴다. 그는 일년에 한 권의 서술을 실천하고 있다. 그는 변화경영전문가 이지만 작가이자 강연가이며 앞으로는 변화경영 시인이 되기를 소망하고 있다.
그는 직장생활 20년의 경력을 자랑스럽게 생각한다. 그것은 1980년부터 2000년 2월까지 한국 IBM에 근무하는 경영혁신이 기획과 실무를 총괄하면서 변화경영에 대한 전문가로 거듭났기 때문일 것이다. 특히 IBM 본사의 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige) 국제 심사관으로, 호주, 대만, 홍콩, 중국, 말레이지아 등 아시아태평양 조직들의 경영혁신과 성과를 자문했다. 그리하여 2000년 3월, 꽃이 피는 것처럼 변화경영연구소 1인 기업을 창업했다
‘우리는 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다.’라는 직업 비전을 가지고 있으며 오늘 보다 좀더 나은 내일을 꿈꾸고 변화를 시도하고 모색하는 조직과 개인을 돕고 있다. 또한 활발한 강연과 저술을 하고 있으며 개인의 변화, 조직과 사회의 변화에 대해 인문학과 경영학을 접목시켜온 우리시대 대표적 경영전문가로 평가 받고 있다. 그는 직장을 다닐 때 직장인의 자기혁명을 제시한 <익숙한 것과의 결별>과 <낯선 곳에서의 아침>를 저술하였으며 이 책은 1999년 교보문고가 발표한 ‘전문가 100인이 선정한 90년대의 책 100선’에 선정되기 했으며 지금도 많이 읽히고 있다.
이후 조직의 내적 혁명을 요구한 <월드클래스를 향하여> 남도여행을 <떠남과 만남>,<그대 스스로를 고용하라> <사자 같은 놈들><내가 직업이다><마흔 세 살에 다시 시작하다><코리아니티> <오늘 눈부신 하루를 위하여> <세월이 젊음에게> 등 일년의 한편 이상의 많은 저서를 남겼다. 그 중에서도 눈부신 삶을 경영하는 일상의 9가지 법칙을 제시한 <오늘 눈부신 하루를 위하여>라는 책은 내가 만난 첫 책으로 간결하고 부드러운 문체로 마치 하루를 이렇게 지내면 어떻겠니 하고 옆에서 조근조근 일러주는 듯했다. 쉬우면서도 깊이 있고 나의 하루와, 삶에 화두를 던져 준 책이다. 지금도 가슴을 울리던 그 느낌을 받고 싶을 때 넘겨보는 책이며 가장 좋아하는 책이다.
그는 자기 자신을 계발하고 새로운 삶을 모색하는 사람들을 위한 무료개인대학을 연지 5년이 되었으며 제자들의 잠재력을 일깨워주고 가능성을 제시해 주는 훌륭한 스승이다. 그는 글이나 말이 실제의 삶과 다르지 않기에 제자들로부터 마음으로 우러나는 존경을 받고 있으며 철저한 자기변화 경영의 산 증인으로 좋은 역할 모델이기도 하다.
그는 이 책에서 직장인으로서의 자신을 회고하며 스스로를 처세술에 능하지 않고 사람과의 관계를 중요시하나 그 관계에서 쉽게 상처를 입고 사람을 좋아하지만 낯가림이 심하다고 자신을 소개하고 있다. 또한 의사결정이 빠르지 않아 선택해야 할 때는 긴장한다고 한다. 그러나 좋은 관찰자적 기질을 가져 인간관계에 대해서는 매우 민감한 감정적 촉수를 가질 수 있게 되었다고 한다.. 그의 직장인으로서의 경험과 인간관계의 본질을 찾아내 객관화 시키는 힘이 이 책을 더욱 빛나게 한다. 이 책은 경력이 몇 년 차 되는 직장인에게 더욱 유용하다. 이 책이 상사도 빛내주고 자신도 인정 받는 조직에서의 쿨한 동행을 알려주는 책이라면 사회초년생에게는 이 책과 더불어 사회 첫 발을 내딛는 젊은이들에게 일과 나, 일과 삶의 지혜를 담은 <세월이 젊음에게>를 권한다.
▣ 내 마음을 무찔러 드는 글귀
이 책을 쓰게 된 까닭은 세가지다. 그 첫 번째는 좋든 싫든 내가 20년이나 직장 생활을 해야 했던 것처럼 많은 사람들이 과거의 나와 같은 이유로 살고 있기 때문이다. 매일 얼굴을 대하는 상사와의 관계를 긍정적으로 풀어 내지 못한다면 성공적인 경력 관리는커녕 당장 하루도 행복도 보장받기 힘들다. 그래서 직장인들의 행복에 직결된 이 문제를 체계적으로 접근해보고 싶었다. 말하자면 ‘상사학’이라는 것을 한번 만들어 보고 싶어진 것이다.[10]
두 번째 이유는 나이가 들자 직장생활을 할 때 가지고 있었던 정신적 자세나 태도를 객관적으로 조명해 볼 여유가 생겼기 때문이다. 세 번째 이유는 훨씬 더 구체적인 기쁨을 위한 것이다. 내 주변에는 직장인들이 많다. 나는 이 사람들이 행복한 직장생활을 하루 수 있도록 체계적이면서도 즉각적인 효과를 얻을 수 잇는 조언을 해주고 싶었다.[11]
나는 관계의 기술에 관심을 갖게 되면서 지금까지 내가 본 것 그리고 상하 관계에 대해 연구하고 성찰하여 얻은 소중한 교훈을 후배들에게 꼭 전하고 싶었다. 직장에서 겪는 ‘너무나 일상적이고 너무도 치명적인’ 과제에 접근하고 싶었다.
시작하는 글
정말 나쁜 상사도 있다. 그러나 우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 소름 끼치도록 모질고 나쁜 사람도 없다. 그러나 그 사람조차도 누군가의 좋은 사람일 수 있다. 그래서 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다.[16]
나쁜 상사는 사라질까? 천만에 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다. 힘을 가지면 쓰고 싶고, 맘에 들지 않는 사람은 혼내주고 싶고, 윗사람에게 잘 보여 이득을 얻고 싶고, 잘못된 일에서는 얼른 발을 빼 책임을 면하고 싶고, 그 대신 공이 될만한 것에는 얼른 발을 들이 밀고 싶은 것이 인지상정이다.[20]
사람들과 관계를 형성 할 때는 두 가지 중요한 기본원칙을 세워두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 역이지 마라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라. 직장이 상사, 동료들은 직장을 그만두지 않는 한 피하기 힘들다. 어디에도 내가 좋아하는 스타일의 사람만 존재하는 것은 아니다. 이 때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. 이것을 관계학이 라고 부르자. 그리고 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이 라고 부르자. 상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다.[21]
제1장 사상의 비밀
좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 지금 이런 상사를 모시고 있다면 성심성의를 다해 그를 성공하도록 도와주어라. 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. ‘자기가 서기 위해서 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다.[25]
나쁜 상사란 누구인가? 굴욕감을 느끼게 하고 지치게 하며 의욕을 잃게 만드는 사람이다. 나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.[25]
무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻하다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 검정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다. [26]
정서적으로 다른 세계에 살거나 가치관과 기질이 너무 다르면 가까이 지내기가 어렵다. 이때는 구태여 개인적으로 더 다가가 마음의 불편을 증폭시킬 이유가 없다. 서로의 차이점을 받아들이지 못하면 ‘타인이 곧 지옥’이 될 수밖에 없다. 이때는 일단 적절한 거리를 유지하는 것이 최선이다.[26]
관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로 잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도 할 수 있도록 돕는다. [27]
조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다 따라서 좋은 파트너십이 필수적이다. 이 때 무엇보다 중요한 것은 상사의 조직으로부터 부여 받는 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다.[27]
<회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다.>
테일러와 포드 이후 경영은 복지를 향상하고 인간관계의 심리학을 도입하면서 기계가 아닌 인간을 변화 시키기 위해 노력해 왔다. 그러나 이러한 노력은 과학적 관리법을 대체하는 것이 아니라 보완하기 위한 노력이었다. 한 비평가의 표현대로 인간관계와 산업 심리학은 ‘인간 기계를 작동 시키기 위한 기사 관리하기’와 같았던 것이다. 미국의 라이트 밀스(Wright Mills) 같은 사회 비평가들은 거대한 관료 조직 속에서 사무직 근로자의 우울한 모습에 주목했다. 그의 주장에 따르면 ‘뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들. 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들.’ 그들이 직장인이다.[30]
아서 밀러(Arthur Miller)의 희곡 <세일즈맨의 죽음>의 주인공 윌리 로먼처럼 ‘일에서는 그럭저럭 성공하여 먹고 살 수 있었지만 인생은 완전히 망쳐 버린 사람; 파편화된 일에서 더 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들. 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생. 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.[31]
‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드레커(Peter Drucker)이다. 그는 20세기 중반부터 기업과 직장인에 대해 낙관적인 견해를 피력했으며 1945에 출간된 저서,기업의 개념>에서는 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다.
‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자산의 일을 하회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. 아울러 그 동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.[31]
인간은 개인과 조직이라는 두 중심축 사이에서 스스로 본질적 측면과 싸워야 한다. 인간의 본질은 진화가 더디다. 너무 개인적인 사람은 반조직적이고 너무 조직적인 사람은 반개인적이다. 이 둘 사이에서 적절한 거리를 유지하며 균형을 잡아 가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.[32]
기업은 각양각색의 개인들이 조직의 목표만을 위해 헌시적으로 일하기를 바란다. 중간관리자들에게는 이들을 관리할 수 있는 권한을 부여하여 회사를 대리하도록 한다. 그러므로 조직의 규칙과 제도를 수호하고 일탈을 통제하는 것은 중간관리자 본연의 의무다. 그러나 개인은 통제에서 벗어나려 하고 사화는 자율성과 창의력을 더욱 요구하는 추세이기 때문에 중간관리자는 통제와 자율의 균형을 유지하는 기술을 익혀야 한다.[33]
직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 그가 무너지면 조직의 통제력 역시 의심받는다. 따라서 내가 옳으니 회사가 내 편을 들어 줄 것이라고 기대한다면 큰 착각이다.[33]
< 회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다>
일단 좋은 상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. 일로만 왕래하며 무난한 중립지대에 머물러 있는 것은 어리석다. 평생에 한 번 만나기 힘든 사람이다. 더 적극적으로 다가가고 붙들어라. 무난한 상사와는 공유할 수 있는 관심사를 만들어 가까워지도록 노력하자.[38]
나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안 된다. 적절한 거리를 유지하라. 이미 나빠졌다면 적어도 중립적 관계까지는 회복해야 한다. 그래야 일을 통해 회사에 공헌하고 인정받을 수 있는 길이 열린다. 상사와의 관계 개선의 역정을 두고 관리해야 할 투자종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다. [38]
<관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다>
지시 받은 것에 질문하지 않는 평범함 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다.[43]
유능한 리더는 꿈으로 이루어진 상상의 세계와 질서정연한 현실 세계를 도시에 지탱해야 한다. 하지만 대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다. 사실 중간관리자에게 균형 잡힌 삶이란 매우 어려운 숙제다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이 라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다.[45]
제임 마치(James March)는 “진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 부하직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위 있게 만들어 주는 리더십이 무엇인지 판단하라고 노력해야 한다.”
삶의 균형을 유지하는데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다.[45]
<상사는 반드시 보복한다>
인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다는 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다. 그렇지 않았다면 인류는 생존하여 번식하지 못했을 것이다.[48]
실제로 우리는 양심의 가책을 느껴 중간관리자의 지시에 불복할 경우 불이익을 당한다. 불평분자나 부적응자가 되고 조직의 외톨이가 된다. 잘못된 점을 공개하고 대중에게 공표하면 내부고발자, 배신자 그리고 밀고자라는 오명을 쓰게 된다. 부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에서고 그럴만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것을 피하라.[49]
<정치는 어디에나 있다>
‘관리된 감정’은 위선이 아니라 감정적 자제와 절대로 이해하는 것이 옳다. 이러한 깨달음은 농도가 다른 여러 관계를 맺으며 살아가는 데 많은 도움을 주었다. 적어도 오해의 늪을 피할 수 있었으며 그 오해들을 풀어 가면서 나에게 적합한 길을 찾을 수 있었다.[50]
조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 상이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다.[51]
상사의 인간적 장점을 존중하고 그 약점을 찾아내면 상사를 ‘있는 그대로’ 방아들일 수 있다. 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수용할 수 있다는 것을 의미하기도 한다. 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직원에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다. 그래야 단단한 신뢰를 바탕으로 관계가 돈독해진다.[53]
리더십은 인간의 본질을 이해하는 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여있는 이유인 것이다.[55]
제2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사
상사에게 적극적으로 다가갈 지 중립적 거리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다.
우리는 어떤 관계에서든 상회적인 약속을 요구한다. 예를 들어 선배는 후배의 예의를 기대하고 후배는 선배의 포용을 기대한다. 상사는 복종을 기대하고 직원은 상사로부터 칭찬과 보상을 받고 싶어 한다. 스승은 제지에게 대한 영향력을 음미하고 제자는 스승의 인정을 바란다. 어떤 관계든 감동적이고 아름다운 관계로 발전할 수 있다. 그러나 그렇게 되려면 먼저 ‘어울림’에 대한 화두를 풀어야 한다. [58]
대한민국 사회를 지배하는 문화적 유산의 테두리는 다음과 같다.
첫째, 우리의 직장 문화는 관계 중심적이다.
예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투 시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야 할 기본적인 태도다. 무례함과 창조를 위한 과감한 도전은 완전히 다른 차원이다.
둘째, 우리는 기존의 격식과 틀어서 벗어나려 한다. 역설적으로 들리겠지만 우리나라 사람들은 격식과 틀에 갇혀서는 살지 못하다. 자신의 자리가 관계 속에 규정되어 있긴 하지만 이 틀은 유동적이고 꽤 자유롭다. 한국인들의 멋은 파격이다.[59]
멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지다.
자유로운 창조적 아이디어가 갈등 없이 받아들여지려면 주변적 사고가 중심을 향해 물결칠 수 있도록 수평적 직장 민주호가 일어나야 한다. 권위는 중요한 것이지만 권위주의는 가차없이 사라져야 하는 최대의 적이다. 군림하려 할 때 배척 받으며, 권위주의자일 때 가장 진부한 사람을 알아야 한다. 권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.[60]
<상사의 리더십 단계를 평가하라>
혼자 일할 때는 매우 성실하고 자신의 분야에서 최고의 실력을 발휘하던 사람도 지위가 놓아지면 이해관계에 휘둘리게 되기 십상이다. 능력의 차이, 쓸 수 있는 기술력의 차이, 취향과 기질의 차이를 조화시켜 공동의 목표를 성취해 내는 좋은 팀을 만든다는 것은 쉬운 일이 아니다.[64]
훌륭한 기업은 대부분 인재를 중요하게 여기지만 이것이 인본주의를 뜻하는 것은 아니다. 회사는 인재를 인간성이 아니라 직무적합성으로 판단하다.[65]
<상사와 나, 우리 제법 잘 어울릴까?>
오해와 갈등이 많이 있음직한 부분-테스트 결과 점수 차이가 많이 나는 항목-을 미리 인식하고 적정한 기대 수준을 유지한다면 상사에 대해 특별히 못 견디게 나쁜 감정을 가지게 되지는 않을 것이다. 이때는 최소한 중립적 관계를 유지 할 수 있다.[74]
<상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라>
불만이 가득 쌓였다면 잠시 환기할 필요가 있다. 가치 중립적인 태도를 가지는 것이다. ‘상사의 민감한 영역’ 중에 특히 거부감이 드는 항목과 나도 동의하는 항목을 표시해 두도록 한다. 이렇게 서로 민감한 영역은 침범하지 않는 대신 잘 맞는 부분에서 공감대를 형성하면 중립적인 관계를 유지 할 수 있다.[80]
아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수 밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라. 상사가 단기간 성과를 내는 것에는 미흡하지만 훌륭한 장기적 안목을 가지고 있고, 내가 그 부분에 공감한다면 기꺼이 그의 편이 되어 주어야 한다. 상사의 성공을 지지하는 든든한 조련자가 되는 것이다 결국 상사 역시 나를 믿을 수 있는 파트너로 받아들이게 될 것이다.[80]
<이런 상사에게는 결코 다가가지 마라>
치명적인 결함을 지닌 사람과는 아무리 잘 지내려 해도 한계가 있다. 인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다. 이들은 평생을 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다.[83]
상사와 내가 다르다는 것 만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. 부하직원이 상사에게 인생의 일부를 맡기듯. 상사 역시 그렇다. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크테이킹(Risk taking)이다. 관계의 좋고 나쁨에 따라 각자 긍정적이거나 부정적인 영향을 받는 것이다.[86]
제3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준
일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주어서는 안 된다. 일에서 밀리면 모욕을 당할 수 밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다.
<상사가 싫어하는 부하직원의 10가지 유형>
“상사가 싫어하지 않는다.’는 말이 ‘상사가 좋아한다.’는 뜻은 아니라는 것이다. [93]
<상사의 말 중에서 절대 믿어서는 안 되는 말들>
사람은 겉으로 드러나는 마음과 진심이 늘 일치하지는 않는다. 말로 표현하는 것은 사회적 위치나 윤리를 감안하여 여과 과정을 거치지만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다. 그러다 보니 종종 ‘말’은 진심으로 반영하지 못한다. 누구나 어는 정도 사회적 가면을 쓰고 생활하는데 심리학자들은 이를 페르노나(persona)라고 부른다. 위선이리기 보다는 매우 중요한 사회화 능력이다. 서로의 관계가 극단으로 치닫지 않게 하기 위해 통제해 주는 역할도 한다.[94]
어느 조직에서나 성과를 내야 한다. 그러므로 모든 상사들은 성과에 대한 압력을 받고 있고, 성과는 개인의 존재감을 표현하는 가장 중요한 수단이다. 성과가 없으며 기회를 잡을 수도 없으며 나의 상사 또한 곤란에 처한다. [95]
절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산 할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안 된다. 아이디어는 톡톡할수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.[97]
<스타일이 다를 때는 유연성을 높여라>
내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.
상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의 기질은 살리면서 유연성을 확장 할 수 있는 길이다. 먼저 상사의 직업관, 업무 스타일 그리고 평가기준을 정확히 파악해라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.[100]
상사의 의견이 옳든 내 목소리가 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리방법을 배울 수 있기 때문이다. 배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다. 그러면 언제든 다른 사람을 설득할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다.[101]
갈등은 괴로운 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소이다.[102]
<일을 장악하라>
직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.[104]
‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 하다. 먼저 땀을 흘려야 수학 할 수 있다.[104]
“뭐든지 열심히 한다”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영차원으로 진입한다.[105]
“프로젝트 분야에서 나보다 더 띄어난 사람은 없다”라는 목표를 설정하고 2~3년 정도 집중 투자하라. 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자할 것이기 때문에 성공 확률도 높다. 결국 그 분야에서 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다.[106]
일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라. 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게서는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래가지 못하다. 일을 잘한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자.[107]
<적절하게 ‘NO’라고 말하지 못하면 존중 받지 못한다>
착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중 받기 위해선 주도적인 사림이 되어야 한다.[110]
거절을 할 때의 판단기준은 분명히 존재한다. 다음과 같은 상황을 나누어 그에 따른 행동원칙을 미리 마련해 두자.
첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다.
둘째, 내가 해야 할 일이 아니데 부탁을 받을 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다.
셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라
넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.
다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계악화가 걱정되는 경우도 있다. 거절하기 불편한 정도가 아니라 압력이 느껴질 때가 그렇다.[113]
수용과 거절, 모두 중요한 의사결정의 수단이다. 할 수 없는 일, 해서는 안된 일, 하기 싫은 일을 다른 사람의 부탁으로 대책 없이 맡는 것은 지혜로운 일이 아니다. 관계가 불편해진다는 것을 피하기 위해 내치지 않는 일을 하는 것은 한 두 번이면 족하다.
수용과 적절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일사에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다.
조지 위인버그(George H. Weinberg), 심리학자이자 작가. “인간은 어떤 상황에서 어떻게 행동해야 한다는 결론을 얻은 후에도 금세 잊어버리고 같은 결론을 되풀이 한다.”[115]
<우유부단은 치명적 결함이다>
조직생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 특히나 리더가 그런 경우에는 팀이 흔들리고 성과를 내지도 못하며 무엇보다 팀원의 신뢰를 얻기 어렵다. 신속한 의사결정 능력은 리더의 필수 요소다. 제때 의사결정을 하지 못하며 나뿐만 아니라 다른 사람들의 성과까지 좌우하기 때문에 오해를 받기 쉽다.[117]
논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적인 판단은 창조적 대안을 제공한다. 직관적 판단이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미 속에서 서로 관련 없어 보이는 사실들을 끌어내어 결정에 활용하는 사고력을 말한다. 직관적 판단에 강한 사람은 정보를 덩어리로 묶어내는 능력이 탁월하다.[120]
제4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법
조직에서 가장 중요한 리더는 바로 ‘나’다. 나를 이끄는 사람은 나 자신이어야 한다.
리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다.[124]
<회사가 좋아하는 인재의 조건>
상사에 대한 진정성은 앞서 언급한 임원의 자질 중 ‘상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력’과 통한다. 신뢰는 능력만으로는 얻기 힘들다. 상사로부터 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 상사와 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 친밀감은 감정적 요소이기 때문에 조심스럽게 접근 해야 한다.[133]
상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 잡는 직원은 세가지 매력적인 요소를 지니고 있다.
첫 번째 요소는 열정이다. 기질적으로 열정적인 사람이 따로 있는 것이 아니다. 열정은 적절한 대상을 필요로 한다. 좋아하는 사람이나 일을 만나면 누구나 열정적으로 변한다. 다만 그 표현방법이 다를 뿐이다. 스타일에 따라 심지어 차갑고 푸른 열정도 있다. 그러나 대부분 열정은 빨간 매혹이다. 열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.[135]
매력의 두 번째 요소는 성실함이다. 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. 성실함에는 적이 없다. 열정은 우리를 너무 많이 몰고 가도록 하는데, 성실함은 완충 역할을 하며 적정한 페이스를 유지하게 한다. 성실함은 물과 공기처럼 있을 땐 잘 모르지만 없으면 위험을 초래할 수 있는 요소다. 일등사원의 마지막 매력요소는 타고난 강점이다. 지식사회에서는 재능이 힘을 가진다. 강점을 가지고 있으면 자기 분야에 더 몰입할 수 있고 그때 그 사람의 매력이 더욱 빛을 발하게 된다.[136]
상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’ 과 ‘사람에 대한 진정성’이다.[137]
상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 잇는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라.[140]
적절한 순간에 상사에게 일의 진척사항을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 겨우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상가가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백을 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.[142]
<헌신하되 동을 돌리고 리드하되 지배하지 마라>
우리는 늘 ‘베너펙턴스(beneffectance)’ 현상에 빠지기 쉽다. 이 용어는 beneficence와 effectance를 합성한 단어인데 바람직한 결과에 대해서는 자기기 관련되었음을 강조하고, 바람직하지 않은 결과에서는 그 인지를 회피하려는 심리를 가리킨다.[147]
상사도 베너펙턴스 현상에서 자유롭지 못하다. 부하직원이 좋은 성과를 내면 자기가 때 맞추어 결정적인 아이디어나 자원을 제공했기 때문이라도 믿는 것이다. 이러한 생각을 하는 것은 그 사람이 나쁘거나 야비해서가 아니다 인간이라서 저지를 수 있는 인지적 오류일 뿐이다. 이러한 사실을 가슴으로 이해하면 더 성숙한 자세로 인간관계를 이끌어 갈 수 있다.[148]
작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 자원을 얻어내라. 어떤 이를 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.[148]
<결정적 장면을 만들어 내는 빛나는 조연이 되어라>
경영은 권위를 필요로 하고 권위는 직위를 만들며 직위는 상사와 부하라는 역할을 만들어 낸다. 사상사는 주연이 되고 싶어 한다. 따라서 부하직원이 자신의 빛내는 조연이 되어 주길 바랄 뿐 자신의 빛을 초라하게 하는 눈부신 빛을 내뿜는 것은 바라지 않는다. 내가 주연의 자리에 오르기 전까지는 주연의 빛을 더해 주는 조연이 되어야 한다.[149]
어떤 배움의 길을 걷든지 중요한 것은 독학, 즉 스스로 배우는 것이다. 독학의 기초는 책을 읽고 현장에서 적용할 수 있는 자신의 생각을 구체화시키는 것이다. 배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신의 사랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근히 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다.[152]
“성공하기 위해 애쓰기보다 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.” 성공지향적인 사회에서는 앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)의 이 말이 더 이상 설득력이 없는지도 모른다. 하지만 나는 이 말을 믿는다. 삶이 고갈 되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람이 더 빛난다.[152]
<누구나 칭찬을 좋아한다>
상사와 내가 너무 가까이 붙어 있어 객관적 거리를 잃게 되면 그 사람을 잘 관찰하기 힘들다. 객관화가 가능할 만큼 정신적 거리를 유지하라. 그리고 그의 강점이 무엇이지 객관화해 보라. 강점을 알게 되면 그의 단점이 내게 가하는 일상의 압박 역시 합리적 과정을 통해 완화시킬 수 있다.[157]
서로의 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 해서 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것이 아니다. 그러므로 상사의 여러 특징 중에서 나와의 관계에 중대한 영향을 주는 요소, 즉 나와의 차이점에 대하여 눈여겨볼 필요가 있다.[158]
먼저 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 주어야 한다. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 이을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. 스스로 잘했다고 여길 때, 그것을 알아주고 박수 쳐 주는 사람이 있다면 반갑고 기쁠 것이다. 무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다. 이 사실을 인지하고 있어야 한다. 이 부분을 이해해야 진심으로 칭찬해 주고 싶은 마음이 생긴다. 정신적으로 준비가 도어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.[160]
<선의의 배려를 두려워하지 마라>
늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다. 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다. 수 많은 말보다 눈빛 하나에 모든 진실이 감겨 있다. 눔은 말보다 열 배는 훌륭하고 효과적이다.[166]
관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상 할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못하는 상사는 재능과 힘을 힘껏 발휘 할 수 없다.[171]
제5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법
<감히, 능히 그리고 훌륭하게 직언했다>
직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것의 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언 할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다.[176]
<불편한 진실을 말하기 위한 3가지 조건>
직언이 어려운 일이라 하여 잘못된 것을 그대로 두고, 비리를 묵인하고, 과거의 관행에 절어 산다면 삶은 나아지지 않는다. 상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다.[180]
먼저 불편한 진실을 말하기 전에 할 일이 있다. 지금부터 소개할 세가지 조건을 갖추고 있는지 점검하는 것이다. 첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다. 상사와 나 사이가 직언이 가능한 거리인지 판단해야 한다는 뜻이다.[180]
가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. 신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다.[181]
둘째, 직언을 할 만한 자격을 잦춰야 한다.[181]
직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다. 자신이 깨끗하지 않은데 비리를 지적하기 어렵고, 일을 잘 모르면서 잘못을 따질 수 없으며, 사건을 잘 파악하지 못하고 있는데 쓴 소리를 하기 어렵다. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른말을 할 수 있다. 그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다 이것이 직언의 생산성이다.[182]
세 번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 중요한 대목이다. 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다. 직언은 순수해야 한다.[182]
상사에게 사심 없는 직언을 할 수 있다는 것은 어려운 일이다. 하지만 그것이 현명하게 받아들여진다면 인재들이 모여들고 조직이 크게 성장할 수 있다. 자신을 알아주고 받아들여 주는 조직과 상사를 위해 모든 힘을 쏟아 내는 것은 신나는 일이다. 직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다.[182]
커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다.[187]
<나로부터 좋은 순환고리를 만들어라>
주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 상사의 기분에 감염되는 종속적 존재에서 벗어나 내가 먼저 상사에게 활동적인 바이러스를 전염시켜야 한다. 상사의 표정과 감정에 수종적으로 따를 이유가 없다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. 내가 노래하면 다른 사람들도 덩달아 흥겨워진다.[190]
내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. 나의 긍정성이 상사에게 좋은 영향을 미치고, 이것이 거울신경세포들에 의해 활성화될 때 상사와의 관계는 바람직한 선 순환 경로를 만들어 내기 시작할 것이다.[191]
제6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법
<화해를 위한 마음의 자세>
갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.[199]
<화해하러 가기 전 두려움을 이기는 법>
대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자. 현실을 직시하라. 언제나 그 안에 희망을 보자. 그리하여 낙관주의자가 되자.[204]
<무엇을 어디까지 화해하는 것이 좋을까?>
성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 토너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다. 그 일이 내게 어떤 어려움과 혼란과 상처를 주었는지를 이야기함으로써 상대가 스스로 자신의 행동을 돌아보게 하는 것이 현명하다.[207]
대부분의 상사들은 냉정을 가장하고 있다. 부하직원이 자신을 어떻게 생각하든 개의치 않는다고 호기롭게 말하기도 한다. 그저 중간관리자로서 할 일을 한 것이라고 말한다. 그러나 그 말은 진심이 아니다. 사람은 누구나 사랑 받기를 원하다. 자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는 지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다. 사회 속의 비사화인이기 때문이다. 상사 역시 부하직원들에게 관심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까 염려하는 것 뿐이다.[209]
우리가 아무리 관심과 애정은 받을 때보다 줄 대 더 고귀하다고 주장해도 받는 것 이상으로 주는 사람은 많지 않다. 특히 대부분의 상사들은 받은 것 이상을 주려고 하지 않는다. 관심을 가지고 인간적인 호감을 표시하고 공을 인정하고 적절한 칭찬을 아끼지 말자. 우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자.[209]
<화해의 현장에서 할 수 있는 커뮤니케이션>
화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다. 그러므로 화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라. 조금 더 잘 이해하기 위해 이 자리를 마련한 것이라고 생각하라[212]
링컨의 인간관계 비법
누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는데 할애한다. 나머지 3분의2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는데 할애한다.[212]
이해하기 전에 어떤 선입견을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 짓이다.[213]
대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는데 휠씬 더 많은 시간을 쓴다. 그러면서 남의 마음을 얻는 것이 쉽지 않다고 하소연한다. 상대에 대하여 많은 생각하고 조사한 사람만이 이 대면에서 주도권을 쥘 수 있다.[212]
서로 인정할 수 있는 ‘사실’에 대하여 말하고 그것이 내 생각을 말하는 객관적 태도를 견지하는 것이 좋다.
<최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라>
최악의 시나리오가 발생했어도 스스로 자제하고 현명하게 대처했다는 생각이 들면 최소한 나의 자부심은 잃지 않게 될 것이다. 결과와 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감은 오히려 놓아진다.[219]
<복원된 관계를 유지하기 위한 필수적 장치>
예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다.
첫째, 만나면 인사하라. 특히 상사를 만나면 반드시 인사하라. 목례여도 좋고 웃음이어도 좋고 간단한 인사말을 던져도 좋다. [220]
둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라. 인사할 때 거리를 따지지 않는 것이 좋다.[221]000
셋째, 목소리에 반응하라. 상사의 목소리가 들렸다면 일에 대한 몰입이 깨졌기 때문에 돌아서 가볍게 인사를 건네는 것이 좋다.[221]
“상사를 앞세운다. 먼저 배려한다.” 이것이 전부다.[222]
농담의 원칙은 한 가지다. ‘어떤 것에 대해 누가 먼저랄 것도 없이, 다 같이 웃을 수 있다는 놀랍고 소중한 일’을 만들어 내는 것이다. 그리하여 서로 기분 좋게 ‘닿는’ 느낌을 공유하자는 것이다. 그러므로 이 목적이 벗어나지 않도록 가려 써야 한다.[224]
제7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법
해결책은 상황에 따라 다르다. 그리고 내가 어떻게 결심하느냐에 따라 다르다. 그러나 일단 싸움이 시작되면 반드시 분명하게 경고하고 부당한 대우를 하지 못하도록 차단해야 한다. 그러나 어떤 싸움이든 최고의 병법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다.[229]
<무능하고 악질적인 관리자가 기업에 떠 넘기는 쓰레기 비용>
쓰레기 상사가 요직을 차지하고 있을 때 나타나는 사이클은 이렇다. 일단 유능한 부하직원들의 승진 기회는 줄어든다. 희망이 없으니 직원들은 자기계발에 소홀하게 되고 생산성과 효율성의 저하로 성과도 미미해진다. 이내 유능한 직원들의 이탈이 일어난다. 이런 현상이 조직 전체에 확산되면 유능한 인재는 이 회사에 들어오지 않으려 한다. 결국 ‘인재전쟁의 시대’에 기업은 쇠락의 길을 걸을 수밖에 없다.[231]
<경영자의실패: 왜 회사는 무능한 상사들을 방치 할까?>
그들의 경력 전체를 고려할 때 과거의 공헌이 지금의 태만과 무능력을 상쇄한다고 생각하고 묵인하는 쪽으로 선택한 것이다. 그러나 나쁜 관리자들을 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다.[237]
쓰레기 상사가 판을 치지 않게 하기 위해서는 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 가시의 메커니즘으로 조직을 통제하는 대신 능력과 열정을 가지고 이끌겠다는 결심을 해야 한다. 기업 차원에서 쓰레기 상사에 대한 신속하고 적절한 조치를 피하지 않겠다는 의지도 병행되어야 한다.[239]
<쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 3가지 기술>
싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.[243]
상황적 막무가내형은 쉽게 쓰레기 상사와 분류 되는데 사실 괜찮은 사람도 많다. 적으로 만들지 않은 것이 좋다. 전혀 예측하지 못했던 때에 천둥과 소나기를 맞을 수는 있지만 마음에 담아 두지 않는 것이 훨씬 훌륭한 대처 법이다. 침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라[245]
전략적 막무가내형은 상황적 막무가내형과는 달리 경고를 해 주어야 할 필요가 있다. 그대로 있으면 계속 똑 같은 방식으로 불쾌하게 대우하고 모욕을 주며 거칠게 해할 것이기 때문이다. 우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀위크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다.[249]
그 지위의 힘을 인정하는 것은 조직 생활의 기초이며, 일부러 도전할 필요가 없다. 어디까지 대응해 들어갈 것인지에 대한 분명한 선을 그어야 한다. 나는 이 선이 자위력의 수준이라고 생각한다. 이것을 넘어서려고 하면 하극상으로 취급한다. 조직에 몸을 담고 있는 누구에게도 좋은 일은 아니다.[252]
일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 이것은 상사와의 관계를 개선하기 위한 것이기도 하지만 개인의 경력을 위해서도 필수적이다. 힘의 첫 번 째 원천은 일에서 밀리지 않는 것이다. 일의 장악력이 회사에서의 인간관계의 어려움을 도와준다. 일에서 밀리면 관계에서 역시 모멸을 당하기 쉽다.[253]
제8장 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법
안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어주는 것만은 아니다. 오히려 환경에 지배되고, 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다. 과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다.[258]
결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다. 오직 지난 일들로부터 배움을 얻는 자만이 더 놓은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다.[260]
<문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 되지 못한다.>
경제학자 브라이언 아서(Braian Atrhur)
‘인생에서 중요한 결정을 할 대는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.’
여러 가지 관점을 확보한 다음에는 오히려 한발 물러서 우리의 무의식이 작동할 기회를 주어야 한다. 그리고 직관적 통찰이 떠오를 때를 기다리는 것이 좋다. 상사와 나 사이에 미리 그어진 높은 불신의 벽을 무너뜨리고 마음속으로 교감을 끌어내야 한다.
<상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다. :관용>
누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신이 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다.[269]
상대의 약점과 모자라는 점을 품어준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. [272]
관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함으로 두려워 하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.[272]
<상사를 평가하는 심판이 되어라>
상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. 앞으로 승진하여 부하직원을 가지게 도리 사람에게 닥쳐올 미래이며 이미 누군가의 상사가 되어 있는 사람에게는 주어진 현실이다. 조직에서 내 게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적으로 불쾌한 일이든 관계없이 그들은 모두 탐구자료다. 탐구되지 않으면 감정이 쓰레기 일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아있는 케이스 스터디다.[275]
그린카드와 레드카드는 일상에서 일어나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 작동하는지를 보여주는 관찰기록이며, 이것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전 훈련 기록이다. 구체적이기 때문에 생생하고 나의 체험이기 때문에 나오 상사의 문제를 해결할 수 있는 열쇠이다. 또한 앞으로 리더로서 나를 훈련시키는 리더십강화 수련인 셈이다.[278]
<만일 쓰레기 만드는 일을 한다면 최고의 쓰레기가 되어라>
조직이 내가 생각하는 것만큼 공정하게 나를 평가하지 않는다는 억울한 마음이 들 때가 있을 것이다. 그러나 자신이 쓰레기더미 속에 파묻혀 있다고 여겨질 때는, 그 속에서 최고의 쓰레기가 되리라 마음 먹어라. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아드리면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다 중요하다.[283]
상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다.[286]
맺는 글
이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 대부분의 직장인들은 그렇게 타오르지 못한다. 젖은 장작처럼 연기만 내거나 불쏘시개가 있을 때만 잠시 타오르다 꺼지고 만다. 상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나무들이 남김없이 전소하도록 불길을 터 주는 사람이다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고, 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 조직은 가장 큰 성과를 얻을 수 있다.[291]
누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓴 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다.[294]
우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성과 능력을 대해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력가로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라. 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라.[294]
▣ 내가 저자라면
이 책은 상사로부터 인정 받지 못하고 재미없이 직장에 다니는 부적응 직장인을 위한 책이다. 책의 내용에 들어가 전에 나의 상사의 유형을 파악하고 직장에서의 나의 실력, 상사와의 원만한 관계 개선을 위한 노력 여부 등 상사와 나의 관계를 점검하는 것으로 시작한다. 실제로 상사의 유형에 딱 맞는 상사가 떠오를 때면 실소를 지었다. 전체적인 구성은 크게 세 부분으로 나뉘어 지는데 먼저 조직에서의 상사, 개인으로의 상사에 대한 경영학자와 사회학자의 말을 빌어 이해코자 했으며 다음은 상사에게 사랑 받는 부하직원의 마인드를 다루었으며 마지막으로 이미 나빠진 상사와의 관계개선을 위한 커뮤니케이션 방법을 제시하고 있다. 정말 나쁜 상사는 없으며 나에게 나쁜 상사가 그 어느 누구에게는 좋은 상사일 수 있으며 나쁜 상사가 있다기 보다 나쁜 관계만 있을 뿐이다라고 전제한다. 모든 사람들과 적절한 차원의 관계를 위해 기술을 발휘하듯이 상사와의 관계에서도 마찬가지라고 말하고 있다. 상사와 부하직원과의 관계를 규정하는 핵심요소들의 상호작용을 제시하고 있으며 특히 관계형성에 따른 미묘한 감정에 대해 인간적이면서도 전략적으로 접근하는 방법을 실어 훌륭한 상생을 촉구하고 있다.
먼저 상사와의 적절한 관계유지에 대한 중요성을 강조 했으며 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이라는 조직에서의 상사의 역할과 상사도 못하는 게 있고 인간 본연의 모습을 가졌다는 이해로 접근한다. 사실 나는 상사라면 만능이어야 한다고 생각했다. 그 정도 위치의 상사라면 일에 대한 빠삭한 업무 능력과 통찰력은 물론 덕을 갖춘 인격, 역동적인 조직을 위한 적절한 동기부여와 추진력, 존경할 만한 인품 정도는 갖추어야 한다고 말이다. 그런데 상사에 대해 상사로써 모든 덕목을 갖춘 사람이라는 생각을 버리고 상사도 능력 없을 수 있고 상사도 덕이 없을 수 있다는 것을 일깨워 준다. 보통의 인격체로 보게 함으로써 상사에 대한 기대치를 낮게 가지라고 한다. 원만한 관계.유지와 자신의 능력을 발휘하여 상사를 보완 하고 그 속에서 성장하기를 주문한다. 또한 능력 없으면서 큰소리치는 상사와의 관계에서 현명하게 대처 할 수 있는 방안도 제시하고 있다
상사가 나에게 열광하게 하는 것은 상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력을 꼽았다. 이런 사람은 상사가 하나를 말하면 그것으로 파생되는 모든 것을 알아채서 준비하고 보고하는 직원이다. 또한 업무 능력이 탁월한 사람이다. 매력적인 직원이 되기 위해서는 믿음을 주는 성실함과 사람을 끌어 당기는 열정을 가져야 하며 여기에 진정성을 더하라고 한다. 그리고 적절한 보고와 피드백을 전략적으로 사용하여 신뢰를 쌓고 상사를 빛내는 조연이 되기를 권유한다.
상사와의 관계에서 불편할 정도의 관계를 아예 만들지 않은 것이 좋을 듯하다. 불편한 상사와의 관계 개선은 너무나 어려워 보인다. 한번 틀어진 상사의 감정은 아무리 노력해도 최악의 시나리오로 남는 경우가 더 많다. 이 정도 되면 쓰레기상사에 가까운 나쁜 상사일 게 뻔하기 때문이다. 친구 사이의 사소한 오해에도 화해는 어려운 법인데 직장 상사와의 화해란 얼마나 두려운가. 이 책 내용 중에서 상사에게 적용해보기 가장 어려운 부분으로 이렇게 까지 할 정도의 관계를 만들지 말아야지 다짐하며 세심히 읽었다. 화해를 위한 시나리오 매트릭스를 두려움의 종류에 따라 설정해 두었지만 상사의 성격유형이나 사적인 갈등이냐 업무적 갈등이냐에 따른 화해방법도 제시해 주었다면 더 유용하게 도움이 되지 않았을까 싶다. 진솔한 자세로 이해를 목적으로 대화를 나누고 잘못을 따지기 보다 사실에 대하여 말하며 내 생각을 객관적 태도로 견지하는 것이 좋다는 화해의 커뮤니케이션을 읽으면서 객관적이기 보다 감정적인 언사를 하게 되는 부부싸움의 화해에 적용한다면 효과만점일 것 같다는 생각을 했다.
<일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 이것은 상사와의 관계를 개선하기 위한 것이기도 하지만 개인의 경력을 위해서도 필수적이다. 힘의 첫 번 째 원천은 일에서 밀리지 않는 것이다. 일의 장악력이 회사에서의 인간관계의 어려움을 도와준다. 일에서 밀리면 관계에서 역시 모멸을 당하기 쉽다.[253]>
책 전반에 걸쳐 일에 대한 능력을 강조하고 있다. 나는 이 내용이 가장 마음에 와 닿는다. 학생은 공부를 잘할 때 인정을 받고 가수는 노래를 잘 부를 때 인정을 받고 조직에서는 일을 잘할 때 인정 받는다. 직장인이 일로써 자신을 세워 상사에게 인정 받고 조직에서 당당한 할 수 있음은 두 번 말하면 입이 아픈 일일 것이다. 직장인의 기본덕목, 일을 장악해야 한다. 자신이 맡은 업무는 말할 것도 없고 다른 일에 대해서도 흐름을 잡고 있어야 한다. 모든 업무는 유기적으로 돌아가기 때문이다. 전체를 보는 통찰력이 필요하다. 태도가 조금 불량해도 깔끔한 업무 처리와 해박한 조언으로 상사를 안심시키는 직원을 함부로 하는 상사는 보지 못했다. 오히려 다른 부서로 보내지 않으려 노심초사했다. 조직은 어찌나 무서운지 자신의 한번 박힌 이미지와 능력은 여간 해선 새로이 알리기 힘들다. 상사가 바뀌어도 새로운 상사는 예전의 상사로부터 나의 능력과 이미지를 고스란히 인수인계 받아 온다. 모처럼 나와 코드가 맞는 상사인지라 잘하려 하여도 나를 인정하지 않는다. 얼마나 슬픈 일인가. 이쯤 되면 확! 바뀌지 않으면 아무도 몰라준다. 그러니 부하직원은 어떤 상사에게든 잘 맞추는 카멜레온이 되어야 하며 그 바탕은 업무적인 능력이어야 한다. 거기에 주도적인 나 자신을 갖추고 관리된 감정으로 세련되게 반응한다면 행복한 직장생활이 보장될 것이다.
